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1、简单题：1. 是；是；是2. 问题出在追求精益生产，增加利润的压力，导致了在设计过程中这里削减点成本， 那里降低点成本的系列决策。尽管每个决策可能都是合情合理的，但是这些决策的 累计影响会使得企业变得脆弱，从而引发灾难性失败，而解决这里灾难的发生，只有通过领导力，领导者承诺为决策的累计效应负责，并为 组织内发生的的超越组织边界的一切事情负责，更重要的是要为供应链、设计以及营 销渠道发生的事情负责。案例分析：标题：针对出走的高管回来了的案例分析报告报告概要：就如何处理回归的出走高管田鹤农，并讨论分析人事韩欣馨、总裁傅俊恒 各自决策和举措。问题分析：分别以人事韩欣馨、总裁傅俊恒的角度分析处理出走高
2、管田鹤农，区别在 于二者侧重点不同，前者强调制度、发展、完善的人事系统，后者则更注重个人影响力及 内在利弊、感情、仁义和谐等。可能的各种方案：观点一：重新接纳中远物流公司总经理叶伟龙对于田鹤农，不宜用 旷工来处理，应该重新接纳。第一，作为公司元老，田鹤农对公司有重大贡献；第二，对 于有不同想法、不同意见的人，公司应该宽容，最大限度调动其积极性，为公司作贡献。 但是，田鹤农今后的职位不应该高于出走前的职务，否则将在公司内部引起消极影响，削 弱公司决策的权威性。同时，应对他进行必要的教育和警示，对其提出更高要求。对组织 结构及人事调整一事，较好的做法是在公司范围内进行充分讨论，让更多的人参与，最大
3、 程度地统一思想。观点二：请其开路方案的选择：参见下面材料方案的实施措施：参见下面材料叶伟龙 中远物流公司 总经理我认为，对于出走之后又归来的田鹤农，不宜用旷工来定性，而是应该接 纳。原因有二：其一，田鹤农作为公司的元老，曾经为公司的创业和发展做出 过重要贡献；其二，公司对于有不同想法、不同意见的人，应有足够的宽容度， 以期最大限度地调动一切积极因素为公司服务。但是，对田鹤农回公司后的职务 安排不应高于其出走前的职务（公司事务部总经理），否则会在公司内部产生很 大的消极影响，对公司决策的权威性也是一种削弱。同时，要对田鹤农进行必要 的教育和警示，对其提出更高的要求。比较好的做法应该是：就组织结
4、构及人事调整一事，在公司范围内进行充 分的讨论，尽可能多地让大家参加，最大程度地统一思想。这篇案例反映出了企业转型期间各种深层次的矛盾和冲突，包括新老文化 的差异、新旧观念的巨大反差、新老用人制度的对立以及制度管理方面的问题。 所有这些矛盾和冲突，对于由传统的货运向综合物流转变的企业来讲，不管其体 制如何，都不同程度地会遇到。对此，企业不能消极回避，而应该积极面对。改 革必然会经历阵痛，必然会引发不同程度的思想风暴，但我认为，经历这样 的阵痛非常必要，否则就不可能真正建立竞争和激励机制。因此，仁通公司的 改革必须坚持，而且要更加深入。在企业实施的各项改革中，用人制度的改革是根本性的，对本土企业
5、来讲 更是如此。快速发展的企业多半都会引进高素质人才，以期解决人才短缺的问题。 在此过程中，只有既用好引进人才，又用好原有人才，使二者良性互动、优势互 补，才能最终形成企业的整体竞争优势。如果仅仅注重发挥新人的积极性，而忽 视原有人才，就会失之偏颇，甚至可能产生巨大的抵消作用。正如我们从这篇案 例中看到的，士气受挫的不仅有创业元老田鹤农，还有公司中坚力量的代表 霍勇，尤其是后者，他们所产生的消极情绪就像海面下的冰山，对公司的危害将 更为隐蔽，更为严重，也更为深远。我认为，企业要想在最短的时间内培养出数量充足、结构合理的骨干队伍， 必须在大力引进高素质人才的同时，高度重视对像霍勇这种既有学习要求
6、又有 学习能力的原有人才的培训和使用。这样的培训可以是多途径、多渠道的，不 必囿于课堂，但也绝非像傅俊恒想的那么简单他以为读几本畅销的管理类书 籍就行了。中远物流公司(COSCO Logistics)在实施管理岗位面向社会公开竞 聘制度的同时，每年都会选送出一批骨干到世界著名的英国格兰菲尔德大学( Cranf i eld Un i ver s i t y )攻读供应链管理硕士学位，接受最高水准的培训；另 外还与国内数家知名学府合作，量身定做物流专业人才。但这只是培养人才的 渠道之一，公司同时还聘请专家和教授，在物流项目操作现场开设项目经理班， 还建立了专家池，对各项目组成员定期培训。实践证明，
7、基于事业快速发展和 人才成长需要的综合人才培养模式是培育企业核心竞争力的有效方式。总之，对引进人才在待遇和使用方面采取一些倾斜政策是必需的，但对 原有人才也应通过一种制度性的安排来解决他们的分配和激励问题，这样才能建 立公开、公平和竞争的机制，使企业获得健康和快速发展的强劲驱动力。王宪亮美世咨询(Mercer Human Resource Consulting )北京公司总经理本案例反映的问题很有代表性。很少有改革会不触及组织内部的某些利益团 体。正因如此，如何克服内部的阻力，果断地完成战略的转变才成为变革管理中 经久不衰的话题之一。对于案例中违犯制度的元老田鹤农，我认为除了请他开路，别无它途
8、。傅 俊恒当初之所以请韩欣馨来，正是为了借发展新的战略、新的组织架构及新的人 力资源管理制度来实现仁通向综合物流型企业的转变。他的决心之大，从对韩欣 馨大手一挥的授权中可见一斑。如果现在傅俊恒对田鹤农网开一面，无疑会削 弱自己作为一个领导者的威信。这姑且不论，毕竟韩欣馨的方案是在长达 7个月 的上上下下的调研和分析的基础上做出来的，它的出台必定有其理由。新的人力 资源总监对问题的捕捉很敏锐，她所用的解决问题的方法从专业的角度看，应该 说也相当有水平。新的体系对岗位设置和对人的要求进行了梳理，并辅之以绩效 管理的杠杆，在薪酬上体现了岗位、能力和业绩的因素。如果傅俊恒将田鹤农继 续留在公司里，那么
9、就等于否定了韩欣馨所做的一切工作，会严重挫伤韩欣馨及 其他引进人才的士气，显然这对仁通的发展不利。如果傅俊恒真想把仁通带上一个新台阶以崭新的体制来运营一个企 业，那么他必须带头尊重制度，走向现代化管理，要知道，制度不是光用来约束 下面的员工的。在这方面，两千年前的古人曾有可借鉴的先例。战国时孙武为吴 王演练兵法，为了严明纪律，不得不斩了吴王的两个爱妃，因为她们不听号令， 把规矩当了儿戏。治公司与治军原本一个道理，法若不严，则不得治。韩欣馨应该找到傅俊恒，力陈上述利害关系，坚持按制度处理田鹤农。当 然，鉴于田鹤农曾是仁通的大功臣，韩欣馨可以略作通融不以开除之名请田 鹤农走人，而是劝其退休或采用别
10、的能替他保全面子的方法，同时给予他一定的 经济补偿。韩欣馨有可能无法说服傅俊恒，如果是那样，她则要考虑另寻他就， 有道是道不同不相为谋.当然，仅仅解决了田鹤农的去留问题还不够，有效的 变革需要多方面的工作。仁通如何才能在今后新的战略和体制下顺利地实现转 型？从案例中看，在沟通这方面，总裁傅俊恒与作为人力资源总监的韩欣馨所做 的工作似乎都不够。而任何变革若无有效的沟通做支持都是绝难成功的。傅俊恒 与元老们的沟通之所以被田鹤农看成扯大道理，是因为他谈了事业的需要、企 业的发展，却忽略了元老们最关心的共同利益。而韩欣馨原本可以在 7 个月的调 研过程中，一面了解公司的情况，一面将变革的理念在公司内进
11、行宣传渗透的， 但她并没有抓住这个机会。比如，她只是质疑叉车工的工资为何那么高，但并没 有从该工种对公司所产生的价值的角度或者从市场的角度，向霍勇解释叉车工的 工资为什么可以降下来，由此才导致了霍勇的抵触情绪。亡羊补牢，犹未为晚。傅俊恒和韩欣馨应该从现在开始，对新战略、新组 织结构和新制度的制定依据，并对它们今后对公司和员工的影响以及实施过程中 可能遇到的障碍等在公司各层级中进行反复的、有说服力的沟通，以此保证变革 被更多的人理解、接受和拥护。或许，这样做还会继续遇到各种抵触、各种积极 或消极的对抗，但即便如此，傅俊恒也不能动摇，对于一个锐意变革的企业，开 弓没有回头箭。朱德久 广州越秀物流有
12、限公司 总经理我们暂不谈韩欣馨怎么办，先来探讨仁通公司怎么办.仁通公司是一个 系统，每项职能或业务都只是系统的一部分，如果将系统割裂开来研究，必然会 破坏系统内部的连接，从而破坏系统本身。在探讨仁通公司怎么办的时候，我 们应该从公司一把手总裁傅俊恒入手，因为他在公司的各项行为中起着主导作 用。仁通公司遇到的问题，每一个向信息化综合物流模式转型的企业都有可能 遇到。此类转型具备两重性：一是自然属性，即通过变革科学地重新组织及 整合生产力应对客观形势的发展；二是社会属性，即维护和巩固组织成员的 关系，使整个组织成为一个和谐的整体，产生合力确保战略转型顺利进行。这两 重性决定了企业管理者在战略转型中
13、不得不反复地做两件事：抉择与平衡，而所 有的抉择与平衡又都体现了管理者的价值观。傅俊恒就经历了这样的抉择与平衡。虽然他深刻认识到转型后现代运营模 式下的新业务才是仁通持续发展的关键，但他必须兼顾当前在传统运营模式之 下的核心业务，因为仁通目前的生存还有赖于后者，这些核心业务还在为仁 通提供营运收入，解决现金流的问题。虽然他深明制度是成功转型的保障，但面 对违反规章制度的功勋元老，却无法放弃自己的经商理念仁义以致通达. 傅俊恒的抉择是非常现实的，这也代表了他的价值观，这点无可厚非。但是，任何战略转型都要建立在一个统一的核心价值观的基础之上。缺少 这个基础，也就缺少了整合企业行为的指导思想，接下来
14、，必然会缺少一个制度 化的管理平台。那么，决策层、管理层与操作层相互之间的授权矛盾，协调与配 合上的矛盾，以及目标、计划与执行之间的矛盾也就无法解决。从案例中看，无 论是田鹤农的出走，还是韩欣馨略微操之过急的变革方案都是在这些冲突背景下 产生的。傅俊恒似乎并没有向管理层的其他人传递他的价值观，更没有促使决策 层、管理层与操作层就仁通的核心价值观形成统一认识。因此，新老双方才都会 对他产生误解，田鹤农指责他变革力度太大，而韩欣馨却埋怨他缺乏变革魄力。既然问题的根源在此，那么总裁傅俊恒的当务之急便是尽快与管理层统一 认识，确立统一的核心价值观。紧接着共同制订新的战略目标，然后再讨论如何 从制度上建
15、立战略转型所必需的管理平台，包括授权，协调与配合，直至执行的 细节。当然，韩欣馨制订出的组织结构和人事调整方案也在讨论之列。傅俊恒可 以将整个沟通过程当成是对员工的一次教育，从而为企业的顺利转型铺平道路。韩欣馨可以等所有这些步骤完成之后，再着手处理田鹤农的问题。此时， 如果田鹤农的价值观发生了转变认同企业的核心价值观，愿意以积极开放的 心态迎接各项变革，那么韩欣馨应该尊重傅俊恒的意见，继续将其留用，这样做 也符合战略转型的社会属性。如果经过一番洗脑，田鹤农仍对变革采取抵制态度， 那么韩欣馨就应该说服老板劝其离任，因为持不同价值观的他已成为分裂力量。 如果傅俊恒不听她的建议，听任田鹤农对变革采取
16、抵制态度，仍将其留在岗位上， 那么韩欣馨自己则应考虑离开仁通；因为在这种情况下，韩欣馨面临的矛盾是无 法调和的，老板的立场已经说明：她这个变革推动者已失去了在仁通存在的意义。邓涛 阿斯利康制药有限公司 人力资源副总裁韩欣馨显然没有弄清自己在这场转型变革中的角色与责任，她应该明白总裁 傅俊恒才是这场变革的主人和策划者。她不能听总裁说一句 我支持你，你大胆 地去干吧！就热血沸腾，而忘记了自己的位置和承担的角色。作为人力资源总 监，韩欣馨应该做好傅俊恒的战略顾问，对整个变革起到协调与推动的作用，而 不是代傅俊恒操刀。不管是傅俊恒还是韩欣馨都应认识到：任何一场变革，都不是一蹴而就的， 快刀不但斩不了乱麻，有时反而会被乱麻缠住。要想斩得利索干净，首先要进 行必要的梳理，即充分细致的准备。韩欣馨去各单位摸情况之前，傅俊恒是否
