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1、word可编辑全面预算心得体会目前全面预算软件很多，基于Excel的，投入产出模型的，PERT模型的，递阶控制优化模型的等等。但是那种整合进ERP或SCM系统的预算模块非常不好用，预算需要调整时很费事，涉及一大堆数据更改，和已经执行的任务的数据更改，还要修正许多系统设置。我个人喜欢用单独的预算软件。各人可以根据详细企业情况选用，这里不讨论软件问题。1、全面预算简单实用有一段时间，管理学界有一种观点，认为全面预算管理不利于企业潜力的最大挖掘，因为在讨价还价的过程中，各级都会为了比拟容易完成自己的目的或为了下一年度便于完成目的，在预算指标上打埋伏，导致企业资配置不能实现最优。而且漫长而反复的讨价还
2、价过程让人筋疲力尽。建议使用过程管理，也即公司目的不进展分解，而由总部控制整个运营过程，不断优化实际就是动态规划思想，每一步都是最优，不断监视和调整下级任务，这样可以有效挖掘出企业最大潜力。我认为很有道理，就在某企业试行。结果发现理论上美妙的东西在现实中不可行。因为他导致管理变得过于复杂，结果反而比全面预算更糟糕。因为要进展过程控制，所以必然要加大总部的控制本钱和监控复杂程度，同时事先并未明确各单位的详细指标，在协同作战时，大家根本无法配合，例如销售与物流会打翻天，互相指责对方没有完成任务，出问题也是互相指责。这时总部的协调任务实在过于沉重，比讨价还价要困难得多，因为所有责任都是你的，大家都站
3、在旁边看你怎么指挥和协调。所以试行一年后，大家一致同意放弃过程管理，恢复全面预算管理。看来简单的就是美妙的，是个真理。2、全面预算是企业运营的根本地图从总经理的角度看，全面预算就是把董事会的年度目的，例如销售收入、利润、本钱、劳动效率等等目的分解到各个下级单位。不同的管理运营形式分解流程不同，例如有的分解到战略部门-投资中心，利润中心，本钱中心等等；有的分解到运营部门，例如消费部、销售部、财务部等等；有的分解到执行部门，例如工厂、车间等；还有的会分解到岗位。然后再把各种指标分解到月度、周，甚至有的企业把有的指标分解到天，例如零售业就是把销售额预算分解到天。全面预算主要包括策略方案判断市场趋势，
4、制定经营策略，是经营预算的根据和根底、目的设定一般采用BSC设定，包括企业整体目的以及从财务、客户、内部营运流程、员工学习与成长四个方面的目的、经营预算主要包括销售数量预算表、销售金额预算表、销售本钱预算表、期末存货预算表、营业费用预算表、管理费用预算表、财务费用预算表、制造费用预算表、人力资预算表等、资本支出预算包括固定资产的购置、扩建、改建、更新等预算、财务预算包括现金预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表、关键营运指标预算表等、预算说明书主要说明编制预算采用的会计政策以及与预算有关的重要事项，例如业务前提条件或根底、主要业务交易量、产品毛利率程度、信誉政策、折旧政策、税收政策、
5、重要费用支出工程说明、预计已产生但帐面未处理之呆坏帐情况说明、资金借贷及利息费用情况说明等等等。制定预算一般使用固定预算，弹性预算，滚动预算等几种方法。全面预算是企业运营的根本地图，所以非常重要。3、全面预算管理为什么会失败制订年度预算是一件劳命伤财的苦差事，局部高级管理人员在制订预算上花费的时间高达其全年全部工作时间的30%。国内使用全面预算管理的企业很多，但我们都知道，绝大多数只是走走过场，玩玩数字游戏，根本没有起到控制企业运营过程的作用。为什么会这样？下面我们先看一个真实的例子：1、某零售商业集团公司在8月中旬开了例常的年度第二次董事会，主要讨论企划部根据公司战略规划制定的下一年度滚动方
6、案，确定下一年度主要的工作目的，例如销售收入增长50%，税前利润增长50%，税前销售利润率到达5%等等。2、9月份企划部根据上述指标，开场制定预算大纲：包括预算的总目的及实现目的的主要步骤、次序、要点和PERT图，为预算的制定确定大的方向，并开场准备次年的销售预测和销售方案的相关资料。3、10月份各战略部门例如各种投资中心、本钱中心、利润中心、各职能部门、各子公司根据下发的预算大纲，结合各单位的KPI编制、提交各自的初步草案，及制定草案的根底资料，由总部计财部开场进展预算平衡，提出预算需使用的一些关键性假设，并使各部门或各单位在这些假设上达成一致，为预算的编制提供坚实的根底。4、制定销售预算。
7、销售预算左右整个企业的所有业务，并且是其他分预算编制的根底。在对关键性假定达成一致后，首先编制销售预算。5、编制其他分预算。6、然后拿到会议上请相关部门和公司领导评审。由于总部对运营细节理解不够，市场信息掌握不全，加上评审流程和方法有严重问题，对方案本身的合理性和可行性不可能提出太多真正有价值的见解，所以评审的重点不再集中在预算本身，而是转到如何进展市场浸透、产品和效劳组合清单、现场管理如何改良等业务问题和职能部门的工作重点方面。7、总裁与各单位领导讨价还价，以确定各分预算的最后定案。这是一个马拉松战争，持续通宵达旦是常事，身体不好的人千万不要试图施行全面预算管理8、通过两轮评审和修改后，各单
8、位将自己的方案提交公司经营会议评审通过，由总裁办汇总后，经营方案宣告下达。同时，计财部组织各部门准备经营预算，通常会在经营方案下发一个月后把经营预算定下来。而人力资部那么根据经营方案和预算编制考核指标，制定中高层的目的责任书即绩效合同，然后由总裁代表公司与中高层分别签订，作为绩效考核的根据。9、12月份根据讨价还价结果，计财部对预算进展再次平衡、审核，正式下发施行。10、总裁开场指导各单位倒排时间表根据年度全面预算，在年度方案中，把每月方案排出，在月度方案中，把每周方案排出。11、总裁开场指导各单位倒排工作流程由于许多工作是并行的，所以流程是网状穿插的，这时就由总裁负责协调各个单位的协同和配合
9、。总裁必须理出协同方案，也即倒排工作流程。例如制造业一般12月以催收应收帐款为主要任务，那么对应收帐款的控制就必须在以前进展，而应收控制又不能影响销售，假如影响销售又影响消费方案执行，等等如此下去，一直排到原始方案流程。12、总裁开场指导各单位制定任务完成指南和要点全面预算必须列出主要任务完成的方法。例如应收帐款如何预警，如何催收；产品质量如何检测，包括检测流程、检测指标、检测工具等等，又例如包括对供给商的消费过程如何进展监视，包括监视流程、监视清单、监视控制点的选择等等；又例如物流配送系统如何组织，包括外包管理清单、调度协调工作清单、工作质量控制清单等等，这些就构成了预算的作业指导书，告诉员
10、工怎么完成任务，保证预算可以有序完成。否那么对员工来讲，预算只是告诉他们干什么，但怎么干还是不清楚。接下来，各单位按照下发的全面预算开展各项工作。于是，这时办公楼内，一些来实习的大学生，就拿着各种销售报表、运营周报、效劳动态等报告等串来串去，到处散发。各职能部门也经常把自己完成的工作总结总结，然后上报分发。但实际上没有人会认真去看这些东西。为了落实全面预算，总裁办每周组织一次PDCA经营例会，检查方案的执行情况，并安排下周的方案。会议上，各单位自然是对自己工作做得好的地方着力渲染，对未完成的目的和方案那么分析p 原因-根本上的形式是：客观环境和上游环节配合、衔接等原因，谈到自己的问题往往就剩下
11、一条-人手不够！于是，人力资部门经理焦头烂额地诉苦：如今招人确实很不容易，况且上个月已经进了不少了。这时，财务总监开场强调：今年的销售情况比去年可比下降了，人事费用在持续上升，假如不控制人力本钱，赢利指标将很难达成。大家又争吵一阵，总裁一看再讨论下去也不会有什么本质性的结果，赶紧部署一下下周的任务，最后强调大家的目的是一致的，各单位一定要互相配合，力争完成下周的目的。人力资部当然不想让绩效考核流于形式。根据年初制定的目的责任书中的指标，他们想方设法搜集考核数据和评价表格，但苦于公司的数据根底比拟薄弱，而且必须依靠各单位报数据，各单位主管似乎很不重视，所以部门的统计人员也就应付着完成人力资部安排
12、的任务。对于报上来的数据，人力资部由于对业务不熟悉，也无法知道其准确性。有些指标须由相关单位打分评价，评价表格发放下去后，迟迟收不上来，收上来的表格很多一看就知道未认真填写，有些评价表各项的得分根本上是总分值，而且各单位间掌握的标准尺度差异很大。到季度绩效考核的时候，只好将就着给各单位评分，大家虽然知道评分不准，但也找不出反驳的充分理由，也就认了，但心理颇为不服，也把怨气发到人力资部门，认为他们只会做找茬的工作。人力资部也觉得很委屈，称自己是在做吃力不讨好的工作。预算监控就更无从谈起了。由于预算本身的准确性和权威性不强，大家根本就没有把预算控制当回事。计财部独立地进展着预算统计和分析p 工作，
13、按照总裁的指示，每月组织一次预算分析p 会。在预算分析p 会上，计财部除了提供一大堆枯燥的统计数据外，就是作一些不痛不痒的财务分析p ，提供一些诸如控制销售费用、降低运营本钱之类的建议。会后，一切又恢复原样。报表、报告、例会、数据、考核、核算、分析p ，如此循环往复，一年忙下来，经营状况离方案目的差了一大截，销售增长只实现了35%，利润增长实现36%，税前利润率4.6%全面预算宣告失败。当然，可以简单说预算管理失败，数据不真实是最大的一个问题。主要中层领导应付了事，因为真实数据太多，工作量太大。于是大家都觉得反正都是弄虚作假，又何必做得那么累。但是从根本原因分析p ，有两方面原因，一是企业管理
14、根底不好，二是总裁专业才能缺乏。管理根底不好，首先表达在企业运营状态不稳定，企业异常比率经常超过10%，且一样或类似异常经常发生。说明企业管理人员对运营流程的控制是低效甚至失控的。一样或类似异常重复发生，显示异常未能根本解决，资重置本钱高。其次是各种工作改善措施并未在财务报表上反响出来，只可能是各流程未串联成体系，对改善措施产生抵消作用。三是不断重蹈覆辙，说明组织并未有一个统一有效的指挥中枢。四是一线人员工作合格率屡次依工作标准抽检，达不到80%，说明组织的培训和考核都严重不合格。上述问题导致整个预算体系不断出现问题，不是指标完成参差不齐，就是不断出现瓶颈阻塞，不得不中途调整预算，疲于奔命。总
15、裁才能缺乏，首先是指在预算制定过程中，总裁整体平衡感不好，把握不住最正确的平衡点，且与下属讨价还价才能不够。其次是在预算执行过程中，总裁的指挥协同作战才能缺乏，没有把握企业实时状态，并对下一阶段主要问题进展预判的才能，且无法组织大兵团在时间、空间上协同，为统一目的努力。形成各自为政，内部竞争，甚至自相残杀。4、我理解全面预算的特点1、全面预算是一个多目的问题，追求的是非劣解或满意解，而非单目的的最优解。例如利润与本钱就是冲突的目的。过于追求利润最大化，可能会降低企业需要储藏的增长潜力，减少研发费用，市场营销费用，售后效劳费用；也可能会减少员工福利、薪酬，结果是员工不满，消极怠工、罢工，成心破坏，反而导致利润无法实现。所以实际上考验的是总经理的平衡才能。2、全面预算的约束条件包括时间、空间、人力、物力、资金和信息，互相之间不是独立的，有关联性、替代性和补偿性。这种约束条件的特点，使目的实现就有多种不确定因素，讨价还价就成为一个必然过程。3、全面预算的目的实现过程是不平衡的，有的会比拟快，有的比拟慢，有的前快后慢。所以不断需要协同各单位动作，防止出现窝工、阻塞、瓶颈情况。所以协同指挥就成为施行全面预算管理的核心手段。5、利益平衡1、内外利益平衡某种程度上，总经理是股东和员工之间的利益中介。股东都是比拟贪心的，恨不得员工都不吃不喝，把所有产生的剩余价值变
