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1、工程项目管理课程设计题目： XX商场 工程项目管理规划大纲 学号：2011311061学生姓名：王勉专业年级： 2011级工程造价指导教师：赵永任目录1项目概况2项目范围管理规划3项目管理组织规划4项目成本管理规划5项目进度管理规划6项目质量管理规划7项目采购与资源管理规划8项目信息管理规划9项目管理沟通规划10项目风险管理规划11项目收尾管理规划 12实训总结项目概况（1） 工程概况1.1项目参建单位工程名称：XX商场建设单位：XX有限责任公司项目管理单位：XX项目管理公司设计单位：XX设计院监理单位：西南XX监理公司施工单位：云南省XX建筑工程公司1.2项目总体情况如下：XX商场占地面积1
2、881平方米，建筑层数总共5层，其中地下一层（停车场）建筑面积1008平方米，地上四层：一层建筑面积1008平方米，建成后主要经营服装类产品。二层建筑面积882平方米，建成后主要经营化妆品类的产品。三层建筑面积882平方米，建成后主要经营娱乐服务。四层建筑面积630平方米，建成后主要经营餐饮服务。该建筑的基础采用柱下独立基础，土方开挖后外运，土方开挖以机械挖土方为主，人工挖土方为辅。该建筑的结构体系为框架结构，一到三层外墙南北面采用玻璃幕墙，东西面采用混凝土空心砖，另第四层外墙全部采用玻璃幕墙。其中第四层有252平方米的露天阳台，阳台中心有一个15000*9000的露天游泳池。建筑的外墙采用清
3、水砖墙，室内地面一层二层采用花岗岩石块装饰，三层采用硬木地砖，四层餐厅部分采用水磨石地面，冷饮店采用木地板，露天阳台防滑石块。室内天棚的吊顶采用轻钢龙骨，石棉板的规格为250*250。室内墙面刷双飞粉，墙裙铺设大理石块，高度为1.2米。XX商场的安装工程由施工单位分包给昆明xx安装工程公司。项目建成后两周后开始移交使用。1.3 项目背景该项目坐落在昆明市XX新区大学城的中心地带。随着云南高校陆续向大学城搬迁，当地原有的商品已严重供不应求。初步估计，大学城的人口在68万左右，其中大学生占了95%左右，而今后几年大学城的人口还会陆续增长，饱和人口大约在15万左右。经过调查发现，大学城中的大学生有9
4、0%的人购物都到主城去，而在这些人中又有75%的人希望可以在学校附近购物。正是由于人口的增长导致商品供不应求的这种局面，导致该项目在建成后能够谋取高额的利润。不仅如此，该商场附近还正在建设大型的住宅小区，估计商场建成后，住宅小区也可以投入使用，到时商场的客户将以大学生为主，面向各类社会阶层人的综合商场。项目范围管理规划（1）项目范围描述项目范围是指产生项目产品所包括的所以工作及产生这些产品所用的过程。项目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识。 项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为
5、项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。（2）项目的重要性制约一个项目的条件是项目“三约束条件”范围、时间、成本。在一个项目中这三个条件是相互影响、相互制约的，而且往往是由于范围影响了时间和成本。项目一开始确定的范围小，那么它需要完成的时间以及耗费的成本必然也小，反之亦然。很多项目在开始时都会粗略地确定项目的范围、时间以及成本，然而在项目进行到一定阶段之后往往会变成让人感觉到不知道项目什么时候才能真正结束，要使得项目结束到底还需要投入多少人力和物力，整个项目就好象一个无底洞，对项目的最后结束谁的心里也没有底。这种情况的出现对于公司的高层来说，他们是最不希望看到的，然而这
6、样的情况出现并不罕见。造成这样的结果就是由于没有控制和管理好项目的范围。可见项目的三约束中最主要还是范围的影响最主要。（3）项目范围的管理既然已经认识到项目范围管理如此重要，那么我们应该怎样才能管理好项目的范围呢。从上面的论证过程，清楚地看到造成项目范围不好管理的一些原因，那么要管理好项目范围就必须对症下药，才能管理好项目范围。 首先，我们必须先了解项目范围管理的一些科学过程。做好项目管理应该包含下面过程：启动、范围计划、范围定义、范围核实及范围变更控制。（4）项目范围的确定，如下：项目名称XX商场建设项目项目目标项目施工周期6个月内完成，总投资829.5万交付物一栋建筑面积4410平方米的高
7、级商场交付物完成准则工程设计，建造，室内装修，安装工作描述主体结构，公用系统，室外化，室外道路所需资源估计人力，材料，设备的需求预计工作规范依据国家建设工程的有关规范重大里程碑拆迁及施工准备从4月16日到5月31日；基础工程从6月1日到7月4日；主体工程从7月5日到8月24日；安装工程从8月25日到9月20日；装饰工程从9月10日到9月30日；户外工程从10月1到10月18日；工程验收为10月19到10月23日。项目管理组织规划（1） 项目管理部组织机构职能XX项目管理部是代表昆明XX房地产开发有限公司执行“XX”建设项目的管理，其中工作核心是监督监理单位，施工单位的合同实施情况；明确指引监理
8、的工作内容，工作方向，充分按“四控制，三管理”进行规范性工作；协调各质量监控部门的关系，保证建设合同顺利实施圆满完成的第一执行部门。（四控制：进度控制，质量控制，安全控制，成本控制；三管理：现场管理，合同管理，信息管理）（2） 项目管理部组织机构图项目经理项目副经理兼总工程师进度管理组进度管理组阜外设计协调组费控管理组招标采购管理合同管理质量管理组土建管理安装管理综合管理组综合管理财务管理HSE管理组安全管理环境及施工现场环境管理文档及信息管理组（3） 各部门及人员配备部门人员岗位专业数量（人）备注管理部项目经理土建1进度管理组组长（进度）土建2费控管理组投资控制计经4质量管理组土建（安装）质
9、量土建（安装02文档管理组文档（信息）管理文档（信息）4综合管理组财会管理成本员2合计15（4） 项目经理项目经理是指受企业法定代表人委托或授权，在建设工程项目施工中担任项目经理岗位职务，直接负责工程项目施工的组织实施者，对建设工程项目施工全过程、全面负责的项目管理。他是建设工程施工项目的责任主体，是企业法人代表在建设工程项目上的委托代理人。职业项目经理则是指深谙项目管理之道，熟悉项目管理知识体系，具有良好的职业道德，能够熟练运用项目内外各种资源，为实现工程项目目标，以担任项目经理作为职业的受薪人员。项目经理是决定项目成败的关键角色。他除了具备一般经理的诸如计划、组织、决策、控制、协调等的具体
10、职能外，还应具有如下的对内对外的两部分职责： 4.1对内职责：以项目章程为基础，精心计划；组织、选择和安排项目小组，协调任务和配置资源；控制和指导项目日常工作，协调项目目标中的进度、质量和成本，对可能发生的风险实施有效的管理和控制；负责团队内部的沟通；有效调用项目小组和每个成员；鉴别技术和功能问题；直接解决问题或找到可能借助的各种外力和渠道；负责项目团队建设和人才开发。4.2对外职责：与项目资助者和各方专家联系；获取外部资源；项目运行中的谈判；做好与其他项目的协调。其管理目标是领导成员为实现某一个具体的项目而努力，所有的管理活动都以项目为目的。更强调其技术技能（技术经验、决策等）。项目成本管理
11、规划（1） 项目成本管理概述项目成本管理指：承包人为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。 项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目，具体项目要依靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个过程来完成。 项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目在以批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个过程进行管理。（2） 影响因素项目成本管理主要与完成活动所需资源成本有关。然而，项目成本管理也考虑决策对项目产品的使用成本的影响。例如：减少设计方案的次数可减少产品的成本，但却增加了今后顾客的使用成本，这个广义的项目成本叫项目的生命周期成本
12、。在许多应用领域，未来财务状况的预测和分析是在项目成本管理之外进行的。但有些场合，预测和分析的内容也包括在成本管理范畴，此时就得使用投资收益、有时间价值的现金流、回收期等技巧。项目成本管理还应考虑项目相关方对项目信息的需求-不同的相关方在不同时间以不同方式对项目成本进行度量。当项目成本控制与奖励挂钩时，就应分别估计和预算可控成本和不可控成本，以确保奖励能真正反映业绩。影响项目成本的因素主要有以下几类： 2.1项目资源耗用数量和价格 通过降低项目消耗、占用的资源数量和价格都可以直接地降低项目地成本。 资源消耗与占用数量是内部要素，是由内部条件决定的相对可控因素，应放在成本控制的第一位； 而所消耗
13、与占用资源的价格是外部要素，是相对不可控因素，可放在成本控制第二位。 2.2项目工期 项目工期，就是整个项目和项目的某个阶段，项目具体活动实际花费的工作时间。 项目的成本是与工期直接相关，而且是随着工期的变化而变化的，因为在项目的实际过程中，各项活动所消耗或占用的资源都是在一定的地点或在一定的时期中发生的。这种相关与变化的根本原因是项目消耗的资金、设备、人力等各种资源都具有自己的时间价值。这种资源消耗或占用的时间价值，是由于时间作为一种特殊的资源所具有的价值造成的。 2.3项目范围 任何一个项目的成本从根本上将取决于项目的范围，即项目究竟需要做什么事情和做到什么程度。 从广度上说，项目范围越大，项目的成本就会越高，项目范围越小，项目的成本就会越低。 从深度上说，项目需要完成的任务越复杂，项目的成本就会越高，而项目的任务越简单，项目的成本就会越低 2.4项目管理水平 管理水平对项目成本的影响是显而易见的，高的管理水平可以有效的节约成本。 管理水平对项目成本的影响主要表现在： 对预算成本估算偏低，例如征地费用或拆迁费用大大超过计划而影响成本； 由于资金供应紧张或材料、设备供应发生问题，从而影响工程进展，造成建设成本增加； 风险控制不当造成的额外损失；更改设计可能增加或减少成本开支，但往往会影响施工进展，给成本控制带来不利影响 综上所述，要实现对项目成本的科学控制，必须对项目资源的
