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1、贤主不要与贤才争贤，人气旺者-得天下！态度是根源，1、成功是因为态度： 今天的意识、可能决定不了今天的物质但今天的意识、将决定明天的物质2、我是我认为的我：3、我是一切的根源：（事情的本身并非是结果）做到；不抱怨、要求、教导、心怀感恩4、不是不可能，只是暂时没有找到方法5、每天进步一点点6、 胸怀强烈的愿望 决心决定成功7、 天助自助者天道酬勤&太棒了这样的事情竟然发生在我身上，又给了我成长的机会（凡事的发生必有其因果，必有助于我。）欺骗我的人-增强了我的见识击打我的人-强化了我的能力中伤我的人-砥砺了我的人格藐视我的人-觉醒了我的自尊斥责我的人-助长了我的智慧遗弃我的人-教导了我的独立伤害我
2、的人-一磨练了我的心志与人合作：“诚”字当头，诚就是父心，达成有效共识，同时也是有限共识。做到诚，便可言利。 【智虽天成，功有众成】部属1部属2部属32、活动规则 中层管理干部培训中层管理干部在企业中的角色扮演1：中层在企业扮演何种角色？员工、管理者、老板的下属，下属的老板、信息的传递者、计划的展开者、 过程的控制者、协调者2:中层管理干部又叫做：“中间兼监谏鉴坚艰煎奸干部”中层管理干部的转变角色转变一 职责转变一 方法转变一 能力转变【心态转变】角色转变被人管管人 个体群体 听令命令自己做一别人做 球员一教练（队长）演员一导演职责转变:-（计划组织用人指挥（导控制）具体的工作内容包括事:设定
3、目标，拟定计划，工作分派，分工协调，资源整合调配，监督跟进，问题发现及改善，提出建议。人：选才用才，培育员工，工作指导，上下左右的沟通，团队建设，引导员工正确心态，了解员工需要，给予关心激励，辅导员工，压力舒解。方法转变1 :思维方式的转变：管理的思维 格局决定结局，专家心态的转变2 :工作习惯的改变：效能工作的习惯-效率工作到效能工作的转化。能力转变工高 层专作中业技层技能基 层能三、角色体验游戏1、各小组视为一家企业，架构如下：总经理总经理座位不与员工一起，除经理外，其他人不论任何情况不得离开座位, 整个过程中所有角色均不得说话，只可用书面形式或肢体动作沟通， 每个角色都有一个信封，内有角
4、色单一张，每人只能看自己的角色单内容 决不可以让其他人看到，活动的时间30分钟，由总经理举手告诉老师完成与否。四、中层管理干部常犯的错误1、授权不够2、权责不明3、多头马车4、踢皮球-推卸责任5、死爱面子6、不能容忍7、把建议当作批评8、自认样样都比部属行9、喜欢制造派系斗争10、11、12、13、14、15、16、17、18、19、20、21、22、23、24、25、26、27、28、29、30、31、32、喜欢用听话而无主见的人 用人重视忠心忽视能力 霸占部属的创见 墨守成规，拒绝改变 把部属看成低一等的人 没给部属宣泄情绪的机会 对部属的好坏绝口不提 缺乏合理的绩效评估制度 想法与观念既
5、陈旧又保守 对事务的看法失之主观 以假平等对待卓越的部属 只会采用专制方式的领导 把人当作机器 误认金钱与地位是万能的 把失败归之于制度的限制 抗拒改革，老是用鞭子与刀子 要求员工受训，自己却不进修 把控制视作一种惩罚 工作没有计划 不能有效利用时间 无法掌握重点与例外、原则 治标而不治本 把意见与事实混为一谈33、只爱听部属报喜讯34、中文在沟通上带来的错误35、 把年龄当作能力的指标36、 误认一流的工程师就是一流的厂长关于管理一、什么是管理？管理是有效运用组织内的资源，以达到企业的目标的手段-也是“保姆”讨论：管理和篮球运动有何联系？S-specific 明确的M-measurable
6、可测量的A-accomplishable可达成的R-real符合现实的T-timely有时效的例：建设有中国特色的社会主义提高人民生活水平在十年内完成退耕还林的一期工作，使重庆的森林覆盖率达到37%2、 资源预计于行动规则5W2HWhy :为什么要制定这个计划What :达成内容是什么When :何时开始执行，何时完成Where :在哪个范围内执行Who :谁负责How :怎么做 How much :需要多少投入3、行动方案的制定4、计划的检讨 POCA循环三、控制一一QC7大手法分析现状，发现问题（排列图，直方图，控制图）分析质量问题中的各种影响因素（因果图）分析影响质量问题的主要原因（排列
7、图，相关图）手法图形用途特性要因图柏拉图100%1、管理：教育用2、改善：解析用3、源流管理用4、现场操作标准用1、决定改善目标2、明了改善效果3、掌握重点分析备注可以运用翻转法由找要 因变换为找对策方法查检表简易有效1、日常管理用2、收集数据用3、改善管理用能够以前几次的改善要 点，可忽略最后几次， 即常说的“前三次”原 则帮助每个人在最短时间内 完成必要之数据收集层剔法1、运用层剔区分法找出数据差异的因 素，对症下药2、以4M之每1M进行层剔借用其他图形，本身无固定图形相关易懂1、了解两种因数式数 据之间的关系散布图2、发现原因与结果的 关系管制图趋势明朗1、掌握制程现状的品位2、发现异常
8、及时采取行动现实生产中，使品位稳 疋的一种管制情报V直方图了解品质：列 |二 2尋列sR 3R DRyk yl/ 十 F ypJh n,矶 pi1、了解分布2、了解制程能力3、与规格比较4、批品质情况监测了解一批品质之好坏四、控制一一平行思维与脑力激荡1、六种思维模式a、一种有效地获取信息的技巧（白色）b、决策时恰当的情感、直觉和预感（红色）c、如何在评估中使用逻辑性正面探索方式（黄色）d、在评估中恰当、有限的使用谨慎的逻辑性反面探索方式（黑色）e、创造性的真正意义及设计创造性解决问题的基本工具（绿色）f、 变换认知一一一种有效地主持会议不可缺少的技能（蓝色）2、脑力激荡法a、先决策你要讨论的
9、主要是什么？b、轮流提出点子。c、在海报式黑板上记录所有的点子，让每个人都看到。d、在大家的点子都提完后，才加以评论。e、要以：“无所不可”的态度来进行脑力激荡。f、一次只能提出一个点子。g、轮到某人时，如果没有点子可贡献，可以放弃。h、直到每个人都说“放弃”或时间到了五、执行一一时间管理重要性1重要并且紧急：他们是危机任务，但你要优先处理/1重要但不紧急/2重要且紧急性二才4即不紧急又不重要3紧急但不重要2重要但不紧急：它们是新的机遇，每天抽时间处理3紧急但不重要：它们是日常事务或紧急事务，你需要自己处理吗？（授权/标准化）4即不紧急又不重要：它们是杂乱琐事。你觉得人们在那个象限耗费的时间最
10、多?六、执行授权没有授权或授权不足的原因授与不授之间原因改善方法没意识到建立授权观念自以为自己效率很高先做简单授权对员工信任不足善用不同层次授权专家心态大智若愚权利欲望太强调整自我心态不懂如何授权学习授权技巧担心部属做的比自己好调整自我心态担心无法掌握工作进度善用控制方法应该授权的事不适合授权的事日常和一般琐碎的事 情超出大豕经验与专业 范畴的工作紧急而不重要的工作重要又紧急的事有助提升团队成员专 业知识技术具有挑战 的工作唯有你才能建立维系 和发展的工作答案：第4象限的杂乱琐事，因为处理这类事情没有任何压力；其次是第 3象限，因为“会响的 秙辘有油喝。这种事情总在吸引人们的注意力。以减少处理
11、 1、2象限的时间为代价，处理3、4象 限的事务是一种变相的拖延，请确认你把重点放在1、2象限上。授权的原则：授权犹如放风筝，风-时机，线一会放一会收，一直在自己手上-控制,风筝要一直看的到。授权的层次:层次描述-一一米取行动没有必要和我做进一步联系 （小张：这次工程你就全权处理吧，我等着看结果呀）二二二米取行动，如果不成功，请和我联系（小张：这次工程你就去做吧，如果有什么问题或障 碍，就和我联系）可以米取直接行动，但事后让我知道你在做什么和结果（这个工程你就好好去做，但要随 时让我知道工程进度情况）四让我知道你打算做什么，我确认后你即可去做（把工程前期进展情况报告给我，我审核后 再确疋下一步
12、仃动。五请提出一套完整行动计划，给我核阅（请提出这次工程的详细计划，后天前交给我看六请提出所有解决问题的可能方案，我再决定（请针对这次工程的几个问题分别提出解决方 案，再决定应该怎么去做。t去了解这个问题，把事实告诉我，我再决定如何解决（你想想看这次的工程可能有那些问 题，然后告诉我，再决定用什么方法进行）七、培训冰山理论知识（知道）工A.态度工作表现=知识+态度+技能为识=指工作上应了解的原理、原则;；法规，概念等（市场学、公司法）技能（会做）=仆旨完成工作应具备的技巧能力，如沟通表达、电脑操作等。态度（愿意做）=工作中的观念，意愿等。如工作激情、责任心、忠诚等。八、团队领导团队的构成团队三
13、要素领导力寻找，自评愿習景建立共识、积极建立关系?促进团队建立规氾调和差异/团队丿整合团队关系建立h方法统九、团队领导沟通技巧有效的问话技巧（开放式问题）有效的倾听技巧（倾听的三个层次：我在、我只听、我在用心的听）与员工的越级沟通（指挥系统的一致性）十、团队领导-绩效管理工作目标的确定： 工作目标（季/ 年）职责的履行被考核人，完成工作目标人，激励考核/反馈/辅导绩效考核:进行评估（自评）工作表现的评估（自评）绩效会谈确定考核结果（经理）考核结果的运用薪酬的调整其他奖励激励的误区 随意的激励激励是公司的事时有时无重业务不重激励时大时小激励等于奖励言行不一激励主要是钱的问题因情而变我的激励没问题因人而变我的下属工作都很能力，激励在方面没问题我在部门威信很咼，他们都服我我手底下都是哥儿们，从不给我丢脸我的属下好对付，给点小惠就行了谁不好好干我就炒了他我有权谁敢不听十二、激励（2）马斯洛需求层次理论生理需求旅游、组织活动、学习机会等安全需求缺乏自信，
