企业不创新失败的例子

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1、篇一：企业不创新失败的例子】创新失败的六个案例和四大原因创新失败的六个案例和四大原因最 近中移动宣布将成立新媒体集团，并将在 2015 年 1 月正式投入运营。 2014年 10月 15日晚，联想集团宣布将成立一家全新的子公司，完 全基于互联网平台打造中国领先的互联网模式的智能终端和服务业 务。该公司于 2015年 4月 1日正式开始运营，届时将拥有独立的 公司名称及全新的子品牌 在大变革的移动互联网时代，中移动、联 想集团这样的大公司也加速了自己创新的脚步。在大公司做创新的 时候，人们往往充满期待，同时也会存有一丝质疑，一个大公司在 做创新的时候要牵扯到太多的事情，他们做的创新真的能够成功吗

2、? 前google资深工程师，it畅销书浪潮之巅的作者吴军提出了一 个令人印象深刻的 基因决定论 ，即由于公司基因的影响，当一家大 公司想要转型占领新的领域，做出颠覆性创新产品的时候，往往会 败得很惨，例如：摩托罗拉，诺基亚，英特尔，微软，尽管在所在 的行业占据了无可争议的垄断地位，但是当时代发生变化，行业发 生转型以后，都不同程度的衰落了，大公司体制内创新的窘境已经 成为常态。杰克韦尔奇在谈到这个问题的时候， 曾经说过： 管理一 条产值为 5万美元的新生产线的第一年，要比管理一个销售额为 5亿美元的企业的第 20 年更为困难 。所以一般大公司体制内立项的新 项目失败的概率是非常高的。在互联网

3、行业，往往大公司做创新产 品做不过创业公司，大公司里面做失败的产品可以说是 累累白骨 ,i 黑马来点评一下：一、百度一、百度 有啊有啊 百度一直在思考如何 承载未售卖的商业流量。从百度身边、百度有啊到爱乐活，还有百 度地图，百度一直在 o2o 领域探索，不过成绩并不尽如人意。2010 年底，本地生活服务产品百度身边公测，百度有啊发布生活频道， 试水本地生活服务。2011 年 3月，有啊商城关闭，正式转型生活服 务平台。不过，百度有啊生活发展未达外界预期。为了拥有更多自 主权， 2011 年底，有啊从百度分拆，之后更名为爱乐活。但爱乐活 并不算成功。o2o已逐渐以移动互联网为主，优势在线下端，互

4、联 网端已经不占优势，因为用户要随时随地享受服务.以下是百度 有 啊 失败的原因2007年 10月，百度成立电子商务事业部，高调宣布进军电子商务。选取c2c为突破口，希望打造一个中文互联网领域 最具规模的网上个人交易平台 ，百度当时认为，基于搜索引擎的电子商务是未来发展的必然趋势，而自己最具优势将成为这一领域的王者。2008 年 10月，承载无数期待的百度有啊正式上线，并放言三年内打败淘宝。但是 2011年 3月底，百度发布公告称有啊将于一个月后关闭，有啊的商城业务将有计划地转移给乐酷天、耀点 100 等合作伙伴。随后2011年底，百度电商事业部被拆分为独立公司。2012 年，有啊 被 包装成

5、 爱乐活重新上线，但被定位为本地生活信息服务平台。自爱 乐活推出以后，业务就在不断的调整，很多业内人士也是表示看不 懂。2011年 3月 31日，百度旗下电子商务网站 有啊发布公告称， 一个月后有啊购物平台的商品、店铺、交易相关功能将关闭，商城 业务转移给乐酷天、耀点 100等合作伙伴。生不逢时生不逢时有啊正式上线是在 2008年。赶上了正是网络购物发展最快的 3年，可以这么说，有啊出生在了电子商务发展的拐点上。为何好机遇却没有 好结果呢?以下几点是其失败的主要原因： 1.战略失误：有啊上线后 目标定位为做淘宝第二，这个定位让有啊采取了跟随战略。不同于 传统行业，甚至是传统的互联网领域，电子商

6、务各细分领域的带头 大哥往往占绝对优势，如淘宝、京东。用户已经对其形成了依赖和习惯。后来挑战者如果没有颠覆性的差异化创新，很难打破既有的 市场格局。2.流量优势不再电子商务是一个极度需要用户粘性的市场。在百度将流量导入有啊这个平台时，需要经过很多环节。如买家和 卖家的注册、认证，申请百付宝等支付工具，这是一个衰减的过程。每经过一个环节，流量就衰减掉一部分。所以每个环节都是风险。最后能沉淀下来成为核心指标的，已经所剩无多，流量优势越变越 小。3.缺乏有吸引力的商业模式，简单地拼流量已经不适应现阶段电子商务的发展。百度已经意识到这一点，在 2010 年上半年启动的新 电子商务战略中，定位重回搜索优

7、势，推出多种广告形式，全面满 足电子商务客户的搜索投放，推出并逐步开放基于 框计算 的商品搜 索。4.多元化资源布局失调多元化业务的成功，关键看两点：你是否 立足于自己的核心竞争力;资源配置是否合理。百度的电子商务如果 想要做成功，关键在于找到真正的懂电子商务的管理者。去年辞职 的有啊创始人李明远，由于在社区领域业绩卓著，曾经深得李彦宏 赞赏;但他在电子商务领域的经验一片空白，即便在执行层面做得很 优秀，仍然难逃失败的命运。在资源的多元化配置层面，百度有自 己的一套模式，通常成立新的事业部，母公司会派出一个得力干将 做总经理。与互联网领域的创业公司的管理团队由 ceo、cto 和 市场总监三类

8、骨干组成相比，百度事业部总经理常常肩挑三职，面对 的挑战非常大。百度很重视有啊，但是百度的资源分配遵循 721 原 则，即，核心的搜索业务能分得 70%的资源，搜索相关的业务分得 20%的资源，创新业务是 10%。无论有啊属于搜索相关还是创新业 务，二者旗下均有多个项目，有啊能够得到的资金与管理支持只能 是其中几分之一或者十几分之一。另外，母公司运营层面的人才， 也尚未与旗下事业部形成共享机制，也就是说，事业部的管理人才 并非是整个百度的一流人才。在这样的架构和资源模式下，想要干 网版图中，仍有几块领域未能站到前排，电商就是其中之一。 挟流量以令诸侯 ，这是腾讯过往不二的制胜法门，新进的大多数

9、领 域，腾讯总能凭借流量优势和用户基数，迅速圈定自己的势力范围， 并改写竞争格局，割据一方甚至独占鳌头。但在电商领域，流量不 再是尚方宝剑，具有普适效应的后发优势突然间失效了。电商，于 腾讯而言，更像是一门不同以往的新生意。其内部一度将腾讯电商好很不容易。腾讯电商二、腾讯电商在 帝企鹅 腾讯庞大的互联未来的发展比喻为爬珠穆朗玛峰，艰险不言而喻。跌跌撞撞近 10 年 后，腾讯电商似乎终于理清发展思路、 各种内外部资源、统合战线， 并试图通过 微信+移动电商的路径实现逆袭。暂不论成败。目前， 不容回避的是，腾讯电商早年已经落下太多 功课 .流量枷锁流量枷 锁腾讯ceo马化腾曾坦言，（电商）走了很多

10、弯路。解释腾讯的电商 业务，本身就是一件麻烦事。即使经过整合后， 它旗下的电商网站也还有 3个。底层有c2c形态的拍拍网，类似淘宝;b2c自营平台的易迅网，类似 京东;以及b2c开放平台的qq网购，类似天猫。此外，还有腾讯在 电商领域投资的珂兰钻石网、高朋网、b2c网上鞋城好乐买、母婴 类社区网站妈妈网、团购网站f团等。腾讯将流量导入拍拍后，当时 也能获得高销量， 但顾客买完便宜的促销产品后就离开了。成也萧何，败也萧何。流量是腾讯系最重要的一项 撒手锏，对于后 进领域，其往往在模仿、改进的节奏中，凭借用户和流量抢夺对手 的市场。腾讯的成功可以概括为qq+模式，即以qq为核心，以免 费社交功能，

11、将用户 捆绑到腾讯这艘大船上，然后在船上搭载销售 游戏、视频、搜索、阅读等各种项目。在电商领域，腾讯也依然试 图复制这一模式，但遗憾的是，流量优势失效了。百度有啊可以说 是前车之鉴。尽管百度曾经导入巨大流量、扶植电商业务 百度有啊 ， 但最终还是败北。有啊创始人李明远曾总结说： 电商背后，其实更 多的是供应链、是商品、是物流、是仓储、是品牌建设。 电子商务比拼的是商品及商业服务，而不根本取决于购物网站的细 节设计、网站感受。流量确实可以带来点击率，达到聚集人气的目的，但未必能够做成 生意;即使做成生意，也未必能够留住客源。ibm 资深战略分析师王祺认为，某种程度而言，流量可能是腾讯发 展电商的

12、一道枷锁。腾讯习惯以流量推送促销信息，造成销量与促 销活动相关度太高，但顾客留存率相对低。偶然机会看到诱人价格，从而购买商品，这种需求只是偶发性的， 并不能长久。王祺进一步分析称，qq+的模式，本质上是以社交关系为基础，对 于纯互联网性质的产品， 因其轻 、快 圈层固定等特点，社交关系 的传播更具优势。但是，电商则需要把社交关系转化为商业关系， 涉及供应链、仓储、物流等诸多环节，这些远非流量能够解决。此 外，流量之于b端生态圈的塑造，腾讯电商也走了弯路。腾讯电商ceo 吴宵光曾坦言，过去，腾讯只是将流量拉到电商平台，这是 个计划经济的运作方式， 如果运用真正市场经济的方式，将腾讯的 内部流量进

13、行市场化，让商家自己花钱买流量，更珍惜流量。同时，腾讯电商还要建立一个良好的生态环境，给商家更多非付费的流量， 形成有机增长。吴宵光说。如果只是用低价甚至免费流量的方式吸引商家，肯定是简单粗暴的。 前述业内人士坦言，商家更希望将客户固化到搜索里，而不是将流 量固化促销上，更需要一个越来越繁荣的平台，在上面持久地做生 意。供应链之殇供应链之殇流量枷锁或许只是在特定情况下凸现， 但供应链问题却是腾讯电商缺失的最重要功课。在电商发展之初， 业内曾有过争论，有部分观点认为，电子商务公司还是 轻公司 ，不 用像百货公司、家电连锁那样 圈 供应商，更不用自建物流、仓储等。很不幸，腾讯电商在早年就选择了一条

14、 轻公司的路径。有业内人士 曾直言，收购易迅之前，腾讯在电商领域的自有生态组成一直处于 较轻的信息流和资金流部分，对电商生态链中最重的供应链和物流 体系无所深入，这不符合真正的电商生态，因为这两点都属于电商 生态模式中的核心环节。腾讯电商走的道路，与李明远的描述正好 相反。据一位腾讯电商的前产品经理透露，腾讯电商的产品经理、工程师更执着于测试网购流程、响应速度等，希望能够减少步骤提 升体验，却忽略了需要更强大技术支持的供应链、物流等业务体系。 另一个原因，在于腾讯更喜欢内部孵化。一位腾讯集团高管向记者 表示，此前，腾讯的主流业务几乎都是内部孵化，如研发、推广、 支付等都是自己完成。最初的电商发

15、展也是这个思路，但却失效了。某种程度而言，腾讯电商更像一个 鼠标人。反观京东商城则更像水 泥人，京东ceo刘强东最早在中关村做传统的it代理和零售，最早 的定位即为传统渠道商;2004 年转型做京东，据说是因为他发现代理不上不下、难以持久，于是主动选择了下沉做零售。经过多年发展， 腾讯电商并没有像其他领域一样，以qq+的优势轻易占据有利地位;反而是 泥腿子的京东商城跑到了前面。阿里系电商本来是做2b的阿里巴巴业务起家，在处理b端关系、建 应商的关系一直很密切。设平台生态比较得心应手;京东商城相当于是传统零售出身，与供一位熟悉腾讯电商的投资人士向记者分析称，电商的链条其实比一 般互联网产品更长，

16、腾讯看似强项的线上优势，在涵盖客户感知、 物流、仓储等环节的供应链中，有些微不足道了。类似观点，马化 腾也在拆出腾讯电商前的内部讲话中提及： 我们看到这个产业链， 比我们过去所看的新的业务产业链更长，如何更有效地管理电商的 物流、仓储、线上人员和线上业务，一定要靠产业链的合作伙伴能 力合作才能成功。据腾讯电商一位内部人士透露，最近一两年，腾讯电商其实也在内 部反思，积极弥补上游供应链关系这一课。以新加盟的高管为例， 易迅网的高级运营总监潘彪， 曾是深圳电器连锁卖场顺电连锁的coo;而新近加盟、分管商品采购和供应链的副总裁冯轶，曾是沃尔玛中国负责采购的副总裁，有着 12 年的采购经验。凡事有因必有果。腾讯电商早年错失的供应链关系，更为直接地反应在品类扩张上。全品类带来的不仅是留存率，更为重要的是攸关生存。国外的典型 案例是亚马逊与新蛋之战，凭借规模化优势，尽管3c家电只占其不 到三分之一的规模，