两轮驱动、内外并举

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1、两轮驱动、内外并举兼并联合 滚动发展天脊公司规模发展战略二 OO 一年四月两轮驱动、内外并举兼并联合 滚动发展天脊公司规模发展战略一、天脊集团经营环境分析研究和预测“十五”期间的外部经营环境和内部经营条件，天 脊人深深认识到，天脊公司的发展必须把握机遇，面对挑战，特 别是我国加入 WTO 和化肥行业的发展，将会面临前所未有的激 烈的国内竞争和国际竞争。从国内环境来看，我国是化肥生产大国，产量世界第一，但 品种单一，规模小，企业分散，技术落后，尽管经过“七五”起步， 经“八五、九五”建设，但在我国还属于幼稚工业，还没有形成品 牌优势。从国内化肥总的需求来看，化肥总量将是由供给不足逐 步走向供求基

2、本平衡，其中单一氮肥可以满足国内需求且有富 余，磷复合肥、钾肥仍然有一定的缺口，但近一、二年来的发展， 全国各地纷纷上马或改造生产磷复肥和氮磷钾复混肥，大有“群 雄逐鹿”之势，2000年磷复肥产量已达到660万吨以上预计2001 年约有 700 万吨的生产能力，再加上其它混复肥，总能力可达 近千万吨。仅山东一省的磷复肥产量就占全国的三分之一，山东 绿源集团 1995 年还是一个名不见经转的县办小磷铵厂，仅过了 五年，通过兼并重组扩张，目前已形成了60 万吨的生产能力， 2000 年又成功控股，甘肃白银磷铵厂到 2002 年生产能力将达 到 100 万吨，其它诸如山东鲁北集团目前具有 100 万

3、吨硫酸钾 复合肥、50 万吨磷铵的生产能力，山东红日也形成了 60 万吨的 复合肥能力，自称国内目前最大的硫基NPK复合肥基地，秦皇 岛中阿化肥公司已扩产到 100 万吨的磷铵，广西鹿寨、云南磷 肥厂、贵州瓮福、辽宁西洋特南化公司等企业都摩拳擦掌、大干 快上。就连我们硝酸磷肥的主销区河南中原大化60 万吨复合 肥工程也在紧锣密鼓的开工建设中，由此可见，国内同行业的竞 争日趋激烈、形势逼人，把企业做大、做优、做强，成为各大复 合肥企业的共同追求。从国际环境看，世界经济一体化趋势不可逆转，我国加入 WTO 只是时间问题，国外复合肥企业即将大举进入中国市场。 在不太长的时间内，最终我们将和国外厂家商

4、家站在同一起跑线 上展开竞争，国外化肥的品牌，服务和成本优势，我们现在仍然 难以匹敌。根据我国与有关国家达成的协议，加入WTO后，化 肥进口管制将逐步放开，仅享受低关税待遇的 NPK 复合肥第一 年的准入量就达270万吨，而且要以每年5%的速度逆增。同时 加入 WTO 后，还将允许外商从事国内化肥批发、零售，可以预 见其竞争将更加残酷，更加白热化。综上分析，天脊集团既面临国内化肥行业的激烈竞争，又面 临着与国外化肥产品争夺市场份额的抗衡，但目前主要的竞争对 手是国内磷复肥企业。二、天脊集团国内竞争的优势与劣势 分析了天脊集团的国际国内环境后，确定了“十五”期间主要 的竞争对手是国内正在像春笋般

5、冒出的磷复肥企业，与之相比 较，天脊集团有以下优势与劣势。优势：1、有国内目前最大的煤制合成氨装置。2、有国内最大的硝酸装置。3、有国内最大的硝酸磷肥装置，占国产硝酸磷肥总量的 90%以上。4、有国内最先进而且产量最大的多孔硝铵装置。5、有较富裕的公用工程设施。6、有近千名既有较高新文化、专业知识又年富力强具有丰 富的现场生产管理经验的工程技术人员。7、具有较高声誉和品牌。8、有较健全并正逐步完善的化肥直销网络。9、地处山西，有丰富的煤炭资源。有改造煤炭产业，发展 深加工、高附加值的洁净能源有利机遇。劣势：1、最终产品单一，市场应变能力差。2、固定资产投资大，附加值低。3、生产硝酸磷肥需要优质

6、磷矿，而国内磷精矿价格高，且 集中在西南地区运输制约严重。4 煤制合成氨比天然气制氨工艺复杂，成本高。5、职工队伍的素质和管理水平还不适应市场经济的需求， 在生产能力发挥、劳动生产率、能耗、原材料消耗等方面还达不 到国内先进水平。6、无形资产低，缺乏企业的核心竞争力。三、天脊集团新世纪规模发展总体目标。 面对严峻的经营发展环境，天脊集团今后五到十年期间发展将立 足国内市场竞争，增强企业核心竞争力，在做大的前提下，做优、 做强，争做中国复合肥行业的龙头老大。2001-2010 年期间，天脊集团的规模发展战略目标是：以发 展为主题，以创新为主线，保持和提升我公司在全国磷复合肥乃 至整个化肥行业的领

7、先优势。大力开发和研究煤化系列产品，巩 固和提高我公司在煤化企业的龙头地位，以硝基盐为突破口，进 军无机盐化工行业。借助资产重组，参股投股、合资合作、融资 上市等手段，加大资本运作力度，把天脊做大、做优、做强， 2010 年产值达到 50 个亿。基本思路是：坚持以肥为主、肥化并举、以化养肥、以肥促 化，坚持两轮驱动、内外并举、兼并联合、滚动发展。动作步骤是：头年起好步、三年打基础、五年见成效、十年 大发展。四、天脊集团规模与发展目标的细分。1、2001-2003 年，硝酸扩产至 80 万吨以上，化肥总量即 硝铵、硝酸磷肥、硝酸磷钾总产量要达到 120 万吨，浓硝酸产 量达到 10 万吨。同时开

8、始新建一套5-10万吨硝酸钾装置；10-20 万吨甲醇装置；5 万吨硝酸钙和 1 万吨碳铵装置等产值达到 15 亿。2、对合成氨装置进行技术改造，消除制约生产能力的“瓶颈，” 挖潜 5万吨，外购 10万吨，合成氨产量达到45-50 万吨，用 3-5 年时间，建设甲醇深加工装置，硝基盐工业进一步发展，形成出 口创汇主导产品，通过兼并联合，实施低成本扩张，到2005年 产值达到 25 亿元。3、2006-2010年，开发各种专用肥，绿色肥、BB肥，开 发碳一化工产品和硝基盐终端化工产品，实现产值50 亿元，争 当中国煤化工行业的龙头老大。五、天脊集团规模与发展目标的战略重点与主要战略措施。（一）、

9、头年起好步。头年起好步就是2001 年要打好基础， 这一阶段规模发展的重点及措施是：1 、稳定现有装置能力的生产。化肥实物产量达到 90 万吨以上。2、新增 27 万吨硝酸装置开始建设，本年度完成立项、初 步设计、设备定货、土建开工。3 对现有的闲置的浓硝酸装置进行技改和整修，本年度恢复 生产，具备生产能力。4、对合成氨装置挖潜改造，在调查研究、经济分析、科学 论证的条件下，确定增产路线，并着手实施。5、采用承包或租赁等合作方式盘活钾盐公司资产。6、尝试资金合作或低成本扩张等手段，选择1-2 个有合成 氨能力的企业建立稳定的外供液氨长期与合作关系，保证供氨5 万吨，为今后大规模联合或者并购提供

10、经验，为迅速提高合成氨 的规模能力做准备。7、利用我公司的煤气化和公用工程富余能力和资源优势， 以及煤化工生产技术和管理优势，着手进军煤化工产业， 2001 年研制开发年产 10-20 万吨煤制甲醇生产装置，完成可研报告。 同时加强调研寻求有市场潜力，我们具有优势的煤炭精细化工产 o品。8、利用我公司是全国最大的硝酸生产基地这样的优势， 2001 年开始着手调研论证开发硝酸钾以及其它硝酸盐产品。（二）、三年打基础：1、到 2003 年新增硝酸装置发挥效益，硝酸产量达到 80万 吨以上，化肥实物产量达到 120 万吨以上，保持全国化肥行业 的领先地位。2、现有的合成装置挖潜改造达到年产合成氨 3

11、5 万吨，通 过参股投股、资金合作或低成本扩张保证外供氨达到10 万吨。3、进军煤化工产业有新的突破，新增10-20 万吨甲醇装置 投产，具有市场潜力和成本优势的煤炭精细化工产品完成可研报 告开始立项，同时加强调研其它煤炭甲醇间接液化成清洁能源等 工艺，为下一个五年计划做准备。4、浓硝酸生产能力达到 10 万吨，可以生产玻璃、炸药， 也可以作为基础化肥的硝酸钾装置投产，具备 5-10 万吨的生产 能力，硝酸钙装置扩产到 5 万吨，以及其它硝基盐化工产品投 放市场。（三）五年见成效：1、通过深度扩张和联合，以及改造合成氨供给量达到 50-60 万吨水平，化肥（包括硝酸磷肥、硝酸磷钾、硝铵、碳铵、

12、硝酸 钾、硝酸钙）总量要达到 150 万吨水平，成为全国最大的硝基 肥生产基地。2、通过煤气化生产甲醇，甲醇深度加工成清洁能源和精细 化工产品的路线，形成规模生产能力，建成全国最大的煤化工生 产基地，并着手联合煤化科研单位，主攻煤的转化工业，形成煤 化科研、开发、生产一体化。3、硝酸盐工业进一步发展，进一步提升产量与质量，开始 瞄准国际市场，形成出口创汇的主导产品。4、利用硝酸、硝基盐优势，通过联合或者控股、参股手段 进入终端化工产品行业，如化工新材料、信息用化学品以及基础 有机原料行业，抢占国内外高效益市场。（四）、十年大发展：1、逐渐淘汰硝酸磷肥，生产不同比例的硝酸磷钾专用肥为 主要产品，

13、硝铵、硝酸钾、硝酸钙产品既可作为基础肥，又可作 为化工产品，从产量和质量上有新的发展，化肥总量上保持在 150 万吨水平。2、根据目标市场的分布情况，在其周边地区规划化肥二次 加工基地，利用我公司的基础肥或就近采购基础肥就地加工形成 测（土壤检测）、配（根据土壤检测结果，科学配备化肥）、供（及 时供给，什么时间使用，什么时间供给）、施（指导农户精确施 肥）一体化。最终化肥产量要达到200 万吨以上。3、煤化行业进一步发展。煤制甲醇、甲醛、甲酸、二甲醚 和甲酰基产业形成一碳化工系列产品生产有新的发展。煤转化成清洁能源的有新的突破。煤化精细产品进军合成纤维，合成橡胶，塑料等最终产品行 业。4、硝基

14、盐化工产品形成公司主导产品，逐渐替代化肥产业。 产值要超过化肥产值，达到25 亿。五、天脊集团规模发展战略实施中的风险分析和应变对策。1、2001 年开始扩产硝酸，2003 年要达到 27 万吨设计能 力，消除了目前硝酸能力低这个瓶颈，随之而来的困难是氨从哪 里来？一部分是靠技改技措，提高现有装置能力，更主要的是外 购液氨，靠外购液氨来保证战略实施是我们规模发展战略中的第 一个风险，目前我们周围能提供液氨的企业都是大跃进时期全民 办化肥而发展起来的小碳氨企业，而且大多数是以焦炭为主要原 料，成本高、质量低、污染大、能力小。如果购买中型氮肥厂或 以油、气为主要原料的合成氨企业的氨路途远、运费高，

15、不经济， 而且存在化肥畅销时保证不了供给量，我们认为确保氨的供应， 应采取以下应变对策： 实行企业购并战略。通过对周边小氮肥厂调研，选择有购 并价值的企业实行全部或部分资产或产权的购买，从而控制、影 响被购并的企业通过出资改造，形成液氨供应重点企业。 实行合资经营战略。利用山西开发沁水煤层气和煤炭资源 深加工机遇，投资合成氨生产企业，避免新建需要大量的初始投 资的风险，而预期达到氨的供应。 与有提供液氨能力的企业或者供应商建立长期的协作关 系。2、我公司硝酸扩产后，硝酸能力将达到80-90 万吨水平， 是国内最大的硝酸生产基地，而且成本低、质量高，进入硝酸盐 生产行业是最有利的条件，目前仅有2

16、0万吨的硝酸铵装置，主 要是以化肥产品销售，以化养肥、肥化并举，硝酸盐就是化工产 品的突破口，生产什么样的硝酸盐以及今后发展什么主导产品来 取代化肥产业存在决策风险，应采取以下步骤来应对： 化肥、化工原料并举。硝铵既是化肥又是化工的主要原料， 化肥畅销时生产农业用硝铵，工业用硝铵畅销时生产多孔硝铵， 硝酸钾也是一样，农业用硝酸钾有市场时，生产农业用硝酸钾， 如果工业级硝酸钾短缺进生产工业级硝酸钾。 硝酸原材料与硝酸成品同销。稀硝酸、浓硝酸市场好利润 高就销售硝酸原料，如果硝酸产成品有利润优势，有市场就生产 硝酸产成品销售。 先小装置后大装置。无机盐化工产品行业特别是硝酸盐化 工产品行业国内基本上是平销产品，主要目标市场是出口，进入 国际市场，在提高质量，创出品牌的前提