主管管理练功培训教程

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1、主管管理练功培训教程学会示弱管理一般主管在部门内都是比较强势的，包括我曾经也非常强势。后 来听了一堂课，学乖了，学会了什么时候强势什么时候要示弱，发现 示弱的效果更能激发员工的积极性。这一招来源于品牌金手指弗朗西 斯。麦奎尔在培养下属中的一句话：I don t know how you think.（我不知道你是怎么想的？） 答案就是：主管练功：要学会示弱鞠躬尽瘁死而后已，是诸葛亮在后出师表中的自我表白。诸 葛亮作为蜀国军师，实际的权力和精神领袖，他很有能力，他能把作 战对手的所思所想了如指掌。三国演义中描述诸葛亮的智慧，他 把（精囊）妙计写在纸条上，至卅么时候打开什么纸条，到哪个地方 引用哪

2、个妙计，那些不按纸条办事的就痛失了街亭。但诸葛亮很辛苦, 可以说无所不能的诸葛亮最后是累死的。诸葛亮的累死是有原因的， 他太放心不下下属， 太没让下属发挥他们的积极性， 他料事如神所以 事事放心不下， 大事小事天下事事事操心， 结果底下的人遇到事情都 寄托到诸葛亮的锦囊妙计上了。当一个人应对多人的精神依赖， 这个人再出众， 也会被压垮累垮。 尤其是现在的商业团队，竞争越来越激烈，在团队中，一定要发挥团 队中其他成员的作用， 通过挖掘发挥大家的智慧才能更快地提升团队 的能力。而团队中相对强势的主管，学会示弱，通过低姿态来调动大 家在团队中的贡献，是一条非常有效的管理方法。在人才培养方面，我们有一

3、个观点“人之初，性本上”。认 识到“人之初，性本上”这个观点，当主管的“思想政治工作”的开 展就顺畅了：我不是逼大家干活，我是激发大家干活，我是鼓励大家 提高自己。 比如说部门中有的工作比较难做， 我吩咐成员甲用我的方 法去做，结果他按照我的方法走，一、我的方法可能是最正确的，但 他未必能理解，中间遇到问题，或者进行不下去的时候，他会抱怨方 法不行。第二、不是他自动自发的想法，他的主观能动性差，积极性 也不高，即使做了，他也认为思路是主管的，服从就是了，他自己也 不操心，干好了他不喜，干坏了他也不反醒，不认为是他的错。主管如果示弱，认为每个人皆“人之初性本上”，认为甲能独立 完成，反问他这样事

4、应该怎么做，那结果会怎么样呢？（套用的品牌 金手指弗朗西斯。麦奎尔在培养下属中一句： I don t know how you think)我说甲，这件事很重要，很光荣，你来说说你能用什么办法？甲 一听非常高兴，认为主管看重他，认为他能行，这时他会把他的想法 二三四 条目清晰地表达出来， 主管因为站得高看得远，判断甲 的方法可行，只不过可能在某个地方有欠缺之处，但为了鼓励甲，就 有意赞同他的见解：行！就按你的方法来，不过要注意几点然后 把关键的警示点给他提示一下。甲按照自己的方法去做，肯定有积极 性，肯定对自己的做法熟稔于心，而且干完以后很有成就感。所以主管有的时候要示弱，要把自己的姿态故意放

5、低。有些领导 一直很强势，我是领导我全能，非要在员工面前显示他的能力。实际 上主管最大的能力不是做事，而是巧妙地借用“人之初，性本上”激 发大家做事。我们有些主管经常觉得底下人不努力，不上进，不负责 任，当主管的老不让他动脑子，他的脑子在你的领导下肯定都退化了， 即使他做完了也认为这事是领导的功劳， 不是他的功劳，他也没有成 就感。考察一个主管的带兵能力，不是看这位主管会做什么？他有多大 的个人能力？而是考察他的团队是不是人才济济， 考察他带的兵有多 少人发挥了能力？团队成员的能是主管能的体现， 团队成员的不能和 不行是主管不能和不行的果。每个观念都是一种思想认识，对我们的 工作生活质量和生命

6、质量都有很强的指导作用，以后大家要学着用思 想指导行动，示弱不是真的弱，是一种智慧的强。把教育当做管理的灵魂拥有很多“粉丝”的聂圣哲从不认为自己是“精英”，他说，自 己最多只能算是个中国上世纪 80 年代的“优秀知识青年”。在聂的 身上，确实有属于那个年代青年人特有的浓厚的理想主义色彩， 然而， 他又绝不仅仅是个理想主义者。 这个世界上既有理想主义者， 也有实 干家，而聂圣哲想做的，就是思想上的理想主义者和行动上的实干家。这也许就是近年来接触过聂圣哲的人多数都会成为其拥趸的原 因。在这个年代，喜欢宏大叙事、高唱价值观的人绝不在少数，但是 像聂圣哲这样，将自己的价值观与理想始终贯彻于每个行事细节

7、的人 却凤毛麟角。他倡导中国的平民教育，与之对应的就是“德胜鲁 班（休宁）木工学校”及“休宁德胜平民学校”的创立。前者是全国首 家木工学校，更是中国第一个首创“匠士”学位的职业学校；后者则 是一家学杂费、书本费、伙食费和服装费等所有费用全免的公益学校， 是全国唯一公开将“先育人，再教书”的理念作为指导思想的学校。 他疾呼中国的国民性改造问题， 因此就将自己一手创办的德胜洋楼有 限公司作为试验田，一部德胜员工守则 （2006年公开出版 ）成为很 多人眼中的“管理圣经”。而无论是办学校还是经营企业，“教育”都是一个主题词。在聂 圣哲看来，中国目前的管理更多的就是教育的过程，大至一个国家， 小至一个

8、企业， “优秀是教出来的” 。最近，本刊采访了聂圣哲先生， 请他讲述了他如何通过对员工的“再教育”，实现对德胜公司的有效 管理的心得。国民性改造的试验田我于上世纪 90 年代初赴美国留学，之后在美国呆了多年。期间， 随着我对国际社会的观察越来越细致， 我渐渐感到中国人对外面的世 界了解太有限和片面了。现在看来，我们国家的有些“先贤”，对中 国国民性的认识也是非常肤浅的。中国好比一个早熟的女人，在两千年前就达到了相当高的文明状 态。但是，由于种种历史原因，这个女人早熟以后就没有，准确地说 没有机会进行不断的自我反思和更新，使青春永驻。结果，这个女人 老态龙钟了， 而引进的西方文明则像一个充满活力

9、的年轻帅小伙。 改 革开放， 引进这个帅小伙当然是对的， 但这个老女人一定要进行改造 和更新，否则二者结合的后代肯定有严重的缺陷。而国民性的批判与改造， 不是通过政治权力的强行干预而实现的， 知识分子鼓吹道德重建的作用也有限。 社会的改造源于人在信仰观念 上的自我更新， 而道德的改变要以一定的生活条件为基础， 而且要转 变为社会主体的生活方式， 凝结到一个社会的各种组织和管理活动中 去。各种教育手段是最有效的办法。我从国外回来的时候，可以当教授，也可以做官员。但我觉得， 办实业最能让一个人了解社会，了解国民性。并且，办实业可以源源 不断地供应生活及研究的经费， 还可以让我在国民性改造上做一些试

10、 验，同时解决不少人的就业问题，可谓一举多得。因此，从国外回来 之后，经营实业就成为我的一个选择。从某种层面来讲，德胜洋楼公 司就是我进行国民性改造的试验田。“德胜管理体系”既是受西方思想启发的产物，也是我在国民性 改造过程中对中华民族的特点及文化进行再挖掘的结果。 这套体系的 灵魂是“有效的教育”。在今天的中国，如果仅仅从社会上招收所谓 的大学毕业生，来办一家基业长青的公司，那是不可能的。公司要想 长寿和健康发展， 必须要有自己的教育和再教育的体系。 “德胜体系” 很大一部分就是再教育体系， 是价值观和信仰再造体系。 而德胜公司 的一切管理，都是围绕“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”的价值观

11、进行的。将员工变成劳动的自觉者 画家陈丹青曾经在接受访谈时说过一段话，他从美国回来时，别 人问他，“你是回来混的还是干一番事业的？”陈丹青说，开始他都 没有听懂，他在美国呆了 15 年，在那个国家靠“混”是不行的，上 班就要认真工作， 怎么混呢？后来他明白了， 原来中国国内是好混的！我也是从美国回来的，对此深有同感。在美国，从来没人说过劳 动人民是历史的创造者，也从来不讲劳动如何重要。但我后来发现， 一个国家越是在口头上重视什么东西， 就越说明这个东西没有受到重 视。从来没重视过劳动人民才说要重视劳动人民， 从来没尊重过妇女 才大讲妇女是“半边天”。中国的传统文化一直都蔑视具体劳动，学 而优则

12、仕嘛，奉行不劳而获，君子动口不动手。而在德胜，我希望大 家变成劳动的自觉者， “勤劳”是我们倡导的核心价值观之一。德胜公司现在执行国际通用的“一八五五”规则，即全公司员工 按 100%计算，年终时，对其中 10% 的员工进行重奖，对 80% 的员工 予以肯定，对 5%的员工进行批评，对 5%的员工予以解聘。在这样 的规则下，懒惰的人在德胜公司肯定是没有任何出路的。现在有一些刚走出校门的学生，总认为他们一毕业就可以成为白 领或高级管理人员， 但其实他们中大部分人连一块玻璃怎么擦干净都 不知道，又怎么管理别人， 怎能发现别人工作中的错误？这样的人当 然不是我们需要的员工。我们的新员工在培训期间，要

13、打扫样板房、 清扫街道、割草、 种花、在公司厨房工作以及为前来参观样板房的客 人提供服务。 这是德胜人力资源政策中的严格规定， 目的就是培养员 工的劳动意识，并为今后的细致工作做准备。在德胜公司的员工手册中，有清楚地要求员工“上班时间必须满 负荷工作”，试用员工“工作时间埋头工作，不说闲话和废话”。在 奖惩条例中则干脆规定：“有意怠慢工作或工作不努力的， 解聘。” 对习以为常的惰性，德胜公司会予以坚决反击。“吃一年苦工程”是我们反击惰性的一种有效办法。简单来说， 就是让不懂得珍惜德胜工作环境的员工“去别的工地尝尝味道”。德 胜的工作环境一直以来都高于同行普遍标准， 所以我们会让那些不懂 珍惜的

14、员工， 特别是那些没有在别的工地干过的， 请一年假出去闯一 闯，他才知道在德胜工作是怎么回事。 比如有一个人， 表现不是太差， 手艺也不错， 但我们感觉他一直有种无所谓的态度， 于是我们就要求他到外面干一年，体会体会外面的世界。这叫“清醒工程”庆幸的是，经过这种改造之后，很多员工都从内心深处有了很大 的改变，经常会有经历了这一改造过程的、 或是那些已经辞职的员工 写信给我，表示自己终于认识到德胜工作环境的价值所在， 希望能够 尽快重回公司。当然，也有少数员工可能无法认同这种价值观，这种 情况下他们的唯一选择就是离开。诚实的支架“诚实”是我们的另一个核心价值观。在我们相应的规章制度中， 首先体现

15、出来的是我们相信员工的诚实，其次是我们要求员工一定要 诚实。这一方面体现了公司对员工的充分信任， 另一方面也强调了我 们绝不容许员工钻制度的空子，耍小聪明。比较典型的例子是德胜的财务报销制度。报销是和金钱直接发生 关系的，最容易引发对人性的考验，容易引发很多复杂的问题。而在 德胜，财务报销是不需要领导签字的。只要你发生了需要报销的开支， 你就可以自己填写单据，直接到计财中心那里报销。但是，报销不签字并不等于没有管理。事实上，比起签字的管理， 不签字的管理要复杂得多。这是必须建立在高度信用的基础上才可以 运作的一项制度规定，是一项系统工程。首先，公司在财务报销规则中将一些报销标准的细节规定得 非

16、常细致。这是为了避免因为制度模糊而造成有争议的报销责任事 件。而进入报销程序后，德胜公司规定，任何人在报销前都必须认真聆听财务人员宣读一段话，即严肃提示一一报销前的声明：“您现在所报销的凭据必须真实及符合财务报销规则。否则 都将成为您欺诈、违规甚至违法的证据，必将受到严厉的处罚并付出 相应的代价，这个污点将伴随您一生。如果因记忆模糊而不能确认报 销的真实性，请再一次认真回忆并确认凭据无误，然后开始报销，这 是极其严肃的问题。”这一宣读过程是一种庄严的仪式，每位员工每次去报销时都会经 历。严肃的氛围往往会使第一次报销的人高度紧张，以致怀疑自己报销的票据是否完全无误，一些人甚至会把单据拿回去再次审核后才来 报销。当然，这个仪式还仅仅是赋予财务报销神圣感、可能起到一定威 慑作用的一种形式而已。针对报销问题，德胜公司专门建立了“个人 信用计算机辅助系统”。这是一套专门分析员工报销行为的系统