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1、主管人员如何进行预算管理 主管人员如何进行预算管理 我们今天所要探讨的课题是：部门预算管理的方法。常常很多人问笔者：预算重不重要？此时笔者多半不会直接、正面强调预算有多重要，但笔者会提醒他：你想不想知道你的企业在未来的一段时间能赚多少钱？这句话往往也引起在场许多其它人的兴趣。企业预算其实就是在做这件事，不能把它单纯的当成会计作业的一部份。其实在企业经营过程中，预算扮演非常重要的角色，比如说：营业团队的贡献如何？是要用数据来分析的；生产团队的表现如何？也是要用量化的数据分析；公司的任何一笔收入、支出都可用数据来分析但传统上许多人以为预算是会计单位的事情，所以今天要安排这个课程，以提供企业界参考。
2、预算的观念与做法并非会计财务单位的事情，是企业体中所有人应该要有的认知，但目前大多数企业没有这些观念与认知，使得预算管理无法落实去运作与执行，使得企业的经营结果成效总不能于事前、或过程中立即获知掌握，往往在事后才能知道，要改善则为时已晚。在笔者这20年来担任专业总经理的角色过程上，多半都是用这样的方式让业主放心，也就是让他们清楚知道：”他们的企业交由我经营，他们会得到什么样的成效与预期。”同样笔者经营企业时也会引导团队，并训练、规划、安排使每个同仁了解预算管理关系到他们每个人工作的绩效。预算实是每个企业都要重视的。现在先不谈整个企业的预算，先谈部门的预算，然后再由小汇总到大则成为整个企业的预算
3、。一个企业团队推动预算制度时，企业团队的预算规划应如何进行？第一点就是要有年度计划，计划经营一定要做，计划经营即是年度计划的推动实施。企业若已实施年度计划，则预算管理是很容易导入的；若企业未实施年度计划，现在虽已进入年度中，仍可导入练习。笔者经营企业通常在事情开始前以及每个阶段完成时，就实时知道损益。笔者所主持企业在今天中午，就知道昨天的总损益，而且不一定要计算机化，用手做就能达到效果，虽非100%的准确，但可达95%的准确度以上。很多人认为不可能，但笔者觉得这境界并不难，关键其实只是在懂不懂得做？有没有方法？年度计划是做预算的第一个要项。传统上很多企业对预算的认知，都是用所谓传统预算制，也就
4、是公司的很多预算乃交由财会部门，将去年的数据加加减减成今年的数据，非常不准，经常要修改，此为传统预算制的弊端。笔者经营与辅导企业，鼓励大家用零基预算制。零基预算制又叫归零预算制，意思是企业开始运作之前预算归零，开始运作时有预算产生，期间终止时又归零，这样运作的过程给我们很好的引导，预算的编拟、执行不能用过去的数据来加加减减，要以这个时段要做的事情为基础来编预算。以零基预算编制法来编制预算准确度相当高。除非公司过去从未按零基预算做过，第一次做会有差异，但笔者跟各位保证，第二次、第三次做就会抓得准。另外还要提醒第二个重点，那就是零基预算要准，必须要各部门配合，绝不是财会部门一个单位就能做到，财会仅
5、是汇总各部门的结果，这是预算编拟的前提。这也是为何今天本课程命名为部门预算的原因。零基预算要推成功一定要各部门做。零基预算由各部门开始，它又要有任何的执行依据的话？那就是要有年度计划。零基预算要抓得准，一定是从各部门开始，此为计划经营的运作方法，即经营企业要按计划经营，不能想到哪边做到哪边，如此就会不准。然后还有些企业因不准而放弃预算的编拟，只是抓一个概略的数字就运作了，非常可惜。年度计划的推衍从总目标来，总目标推衍出部门年度经营计划，然后再展到单位年度工作计划，最终再展到个员年度工作计划，这就是计划经营的架构。通常对于一个公司预算编拟的过程到部门年度经营计划即可。当部门提出部门年度经营计划要
6、同时提出部门经营预算书，而部门年度经营计划的主要内容有下述4部分：部门目标执行计划预算执行计划表其中部门目标、与执行计划，此两者关系到预算，也就是说关系一个部门的预算最重要的在这里。所谓执行计划为达成目标所要采用的工作重点跟工作方法；从工作重点跟工作方法就会产生出我们所要的预算。若一个公司不是这个方式，各部门各行其是，虽各个部门都努力的想做好事情、做它认为对的事情，但因为与公司总目标没有完整的相关，放任各部门编预算最后汇总后，其结果会超乎老板的想象。最大的问题是没有部门目标，也非由承接总目标展开下来。总目标的内容，包括六大部分：行、人、生、财、研、管，为企业六大机能的展开。当企业为制造业时，上
7、述六部分会分别代表：营销、人力资源、生产管理、财会管理、研究发展、与行政管理(为一般的称谓，在很多企业称为总务管理。) 。当企业为买卖业、或服务业时，其中的生产管理要变更为商品管理，会牵涉到采购的作业。部门目标一定也是follow这六个项目，一个部门的计划从总目标延伸部门目标，再延伸到单位，再延伸到个人。详如下图所示：图1： 总目标 部门目标 单位目标 个员目标 对一个企业团队哪些人要写年度计划？笔者的习惯仅生产线的作业员不要写，其它人都要写，也就是说几乎全员都要写。愈高阶的要写得愈详细完整，到单位、个员则只有一张甘特氏表，就只是一张执行计划表，在其中填入我有哪些工作重点？预计哪个月份执行？执
8、行计划表的格式，可参考下图所示：工作重点元二三 十一十二说明 通常一份部门年度计划中，篇幅占最大的是执行计划。可以发现到执行计划是最充分完整的，而且其中每个动作都会牵涉到我们的预算，所以说企业预算编制一定要有部门年度经营计划做基础。现在我们来看一看，部门预算的编制中，要考虑部门年度经营计划中的哪些部分？如下图所示，通常部门年度经营计划中会有组织、及工作重点。组织会产生部门薪资，工作重点则产生下述类型的费用：共同费用、行政费用、与项目费用；以及另外非属费用的项目资本支出。项目资本支出，包括：(1)在采购单位会有采购的动作，进行商品采购，指：原物料、半成品、及成品。商品采购发生在六大机能中，生产跟
9、商品的地方。(2)在总务部门会有资产采购。资产采购在其它五个机能都会发生，例如：各部门在未来的一段时间，会购买2套计算机。(1).组织：部门薪资(2).工作重点：共同费用 行政费用 属费用部分 项目费用 项目资本支出：商品、资产任何一个企业团队在做部门预算编制时，事前会计单位要做的准备工作，如下：(1).事先将公司会计科目的定义范围、内容，界定清楚。(2).要把公司的所有相关数据数据，整理提供给各部门参考，例如：共同费用、行政费用；至于项目费用则不需要；项目费用要按实际上的市场价格来决定，由负责单位去做。(3)共同费用：要采用统一制、还是分摊制，要事先厘清。何谓共同费用，例如说：房屋租金、公司
10、的电话费、水电费等。统一制由会计单位统一计算，不分摊给各部门。若企业决定做分摊，则会计要把分摊的公式、或金额提供各部门参考。至于用哪一个方式较好？没有既定的答案，每个公司可视其自身情况加以考虑。笔者习惯所主持企业是一定用共同费用统一计算，不采用分摊制。无论如何，事先会计单位一定要厘清，若未厘清则各相关单位不可能做得好。最近10年来，笔者主持的企业到了要编制年度计划期间，会计部门会拿出企业会计准则中会计科目来review，然后给各部门主管上课。大家不要以为各部门主管对会计都很清楚，他们也会弄不清楚，何况每家公司会计科目的定义与范围都不一样。从执行计划里，它会有各项的细目或细目计划，会整建得很清楚
11、，这就是很重要的部分，部门预算编制的基础。这一部份未做，则部门预算不可能做得好。若要落实执行，这一部分非常重要。若不这样做，则编制会不准并与实际执行有偏差，一偏差那么到了第二个月、第三个月又要修正预算。修正预算是相当麻烦的，哪怕是1块钱之差，也会牵一发动到全身。按道理说，预算不能随便修正，笔者通常半年才动一下，会为未来的半年做一次修正，要不然预算是不可以修正的。各部门已有工作计划，如何由工作计划变成预算，这个过程很重要。建议训练我们从属主管要懂得编制工作底稿，因为部门预算整个的汇总是由工作底稿促成的。以下提供各位一个参考格式，各位亦可加以重新设计： 工作底稿项目代号：专案名称：科目内容月份金额
12、$A1$A2$A3$A4$A5$A6 合计AT窗体中项目代号栏的用途为：当计算机化时，可透过计算机运作，很方便的叫出所有该项目的细部数据。提醒各位，一定要有工作底稿，否则部门预算一定会出问题，因工作底稿为一先决条件。很多人认为没有工作底稿也不会有问题，尤其会计人员会说：我有一个总表，统计出来就可以了。当然总表是绝对必须的，但总表的数据依据是什么？且无工作底稿，预算执行管理就无依据，就会很难进行预算管理。刚才提到每个部门在年度计划中，都必须有很多的执行计划，因有许多重点工作要做。每项计划即为一个项目，每个计划将薪资费用、共同费用扣除掉，剩下的全部就有许多的项目费用产生，并会运用许多的会计科目。每
13、个项目执行时，每个都有一个费用的预估$A1、$A2、$A6，最后加总得到一个项目费用的总数AT。让我们每个执行计划，都有一个工作底稿做依据。第二个重点是，工作底稿用在什么地方？工作底稿用在下述两个地方：项目费用(2)项目资本支出：资产项只要每一个项目都要有一个工作底稿，这是个必要条件。除了编项目工作底稿外，还要编部门的费用总表，其格式即一般常看到的统计总表。统计总表格式可参照下表： 统计总表科目元二三 十二合计第一栏第二栏第三栏合计统计总表共划分有三栏：第一栏的科目比较偏重强调共同费用的分摊，假设公司的会计政策共同费用不分摊，则仅有总务及人力资源部门会有本栏，其它部门没有。第二栏的科目为部门行
14、政费用。第三栏的科目为部门项目费用。如此则可以得到任何部门的费用。三栏中费用类可个别小计，然后加总得合计，也就是部门总费用。由统计总表可以看出未来一年每个月部门总共要花多少钱？每个科目未来一年部门要花多少钱？如此会计做汇总的时候，就会很清楚，可用以check与总目标的数据是否吻合？有些企业用另外的方式，由会计给一个费用总数，由部门主管自行去规划、调配，但主管其实还是要有年度计划做依据，执行时较无争议。否则公司仅给你主管一个费用总数，如此真就能解决问题了吗？当日后执行时，部门主管该如何去安排？会计凭什么去稽核，如何审核其合理性？在预算管理时，会产生许多争议。预算管理就是要做这些，预算管理有一个很重要的稽核的精神在里面。项目工作底稿会有很多张，每个项目就有一张，而部门总表只有一张，很多的工作底稿构成这一张部门总表的附件。工作底稿的项目费用合计一定是项目总表中项目费用的小计，其数值应是吻合的。现在向大家说明，部门各项项目费用产生时，
