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1、万达招商模式和理念2007年开成都万达广场的产品模式他们自己归纳了以下三个特点：第一个特点他们内部叫做“四菜一汤”，“四菜”指他们会盖四栋楼，里面引进的都是主力店，“一汤”是其中里面贯穿的步行街。大家知道在英文中主力店的本来含义是指起的船锚的作用，所以他们认为这四栋主力店的楼在万达广场中确实也起了锚的作用，就是给这个广场吸引人气，稳定广场，保证广场的安全性，就是保证有足够的人流进来，这是四个楼的作用；步行街是为万达广场能够带来特色、带来租金收益的作用，这是一个大家需要注意的，这是主力店和小商铺各自的功能不同。第二，大家要注意百货楼的位置，一般情况下必须有两个主干道加的地方放百货楼，娱乐楼是放在
2、规划路或者相对比较偏的路上，因为从实际过程中发现万达广场最初开业的时候，最初火起来的主力店不是百货，而是两个业态，一个是超市，第二就是娱乐。整个万达广场最初火起来的业态就是他们的三个娱乐业态，电影院、KTV和室内游乐中心，这三个业态也是他们万达广场娱乐楼标准的组合，但它有极强的目的性。第二它自己吸引大量的人流，对展示面，对交通，对这种明显的可达性要求不是特别高，所以一般会把娱乐楼放在相对比较偏的地方，而综合楼会放百货楼的隔壁，这是从规划设计角度来讲。他们万达广场将步行街称之为灵魂的纽带，步行街把几个街串连起来的时候，会把小商铺放在步行街里面，还有要让人流从这个楼到那个楼的时候必须经过他们的步行
3、街，这也是美国购物的基本原则，就是从主力店到主力店的路上会经过步行街，他们不是有这个定律才这样设计的，而是实践过程中做这样的搭配，条条大道通罗马，只要做的对，道理都是一样的，他们称之为“四菜一汤”。3第二他们万达广场的产品特点他们个人把它总结为“两个70%”，刚才他们说的万达现在在19个城市开业了，还要在近三年做30个左右的购物中心，从最北到哈尔滨，最南到南宁，从一线城市一直做到三线城市，最近他们在芜湖都要做万达广场，大家会有疑问，万达广场有没有全面的普适性，大家知道中国地域差异和欧洲的国家差异是差不多的，他们目前在20个城市里开的都比较成功，个人总结一个他们自他们定位是快速复制的产品，是一个
4、工业化的产品，工业化的产品两点要求，第一必须标准化，第二快速复制，但快速复制和标准化又有个前提：“你不能太特色”，就是不能每个万达广场都不一样，比如说大悦城、万象城都不一样，如果北京做一个大悦城、深圳做一个万象城肯定是不行的，他们的定位很准确，就做终端的购物中心，标准的购物中心，要求每个万达广场里70%的商家适合从哈尔滨到南宁70%的消费人群，所以提出两个70%的概念，在招商和业态组合中必须保证里面70%的商家到哪一个城市都能够受这70%人口的欢迎，这样才能保证快速复制。但是这个有代价的，他们舍去了两头高端人群，内部的人也会责备他们，说你看看人家的万象城，有LV等，万达怎么都没有这样的东西，他
5、们能够理解这些责备，如果理解万达老板的战略方向和他们自己的市场定位就能得到完全的解释。万达不可能做汽车购物中心，不可能在中国的市场占有率第一，所以他们70%的消费人群就决定了他们舍弃了最高端的一部分和最低端的一部分。两个70%就是万达的市场定位，也是他们的战略方向，也是保证他们万达快速复制一个重要的思想基础。第三个产品特点是业态组合，中国的消费者包括亚洲的消费者，对餐饮娱乐，尤其是对餐饮的嗜好要求远远高于美国和欧洲，在美国一个20万方的购物中心可以摆20、30个百货店，但是没有什么餐饮，但是在中国如果没有足够的餐饮吸引顾客，中国人尤其是亚洲人对餐饮的要求很高的，欧洲人首先对吃要求不高，中餐已经
6、是美味了，午间一个汉堡都可以解决，他们完全可以开着车然后买着面包就走人，中国人谁愿意一个星期四天都在车里面解决午餐，还有大家还感觉到在车里面吃东西，中国人很厌恶的会把里面的气味搞坏，所以他们不看好得来速在中国的发展前景。总而言之中国人做购物中心，做商业中心必须考虑到中国人的消费特点，他们万达广场有一条定律，零售只能占60%，餐饮娱乐他们叫非零售占30%，但是现在这个目标没有完全达到，最近开了两三个购物中心都是65%到35%的比率。让万达广场继续火下去必须达到60%到40%，但是非零售行业不能高于40%，代价就是牺牲租金，零售行业的租金普遍一般高于餐饮和娱乐的租金，尤其是专卖店，要忍痛割爱，你舍
7、弃一部分做健身、做娱乐、做电影院，电影院成本更低，大部分电影院的租金不到30块钱，但是必须要做电影院，必须做餐饮，这样才能吸引人流，人才能去你的购物中心。在招商模式上基于这样三个产品特点，他们有以下的一些实际做法，第一是主力店与小商铺的关系。一般意义上来讲主力店给的租金是偏低的，但是可以吸引人气，好的品牌，一般情况下小商铺可以给出较高的租金。商业他们认为有两个评判标准一个是死一个是活，很难有中间可以做，但是可以养几年，像他们民营企业的话就抗不住了。大家知道开购物中心、商业中心的目标是让它活下来，但是活下来不是唯一的目标，而是要收取更好的收益，较好主力店能够保证购物中心活下来，较好的小商铺能够保
8、证较高的租金。这里面他们认为是有一个黄金分割点，主力店如果过多，你的购物中心没有问题，会很好地活下来，但是你的租金收益会非常惨淡，小商铺如果过多，你的租金表面上签的合同价格，租金价格非常高，但有可能半年不到全部撤场，这里面必然有一个黄金分割点，多少主力店配多少小商铺，让你的购物中心健康地活下来又能获得最大的收第二个关系是租金的关系,是租金与品牌的关系，他们觉得家乐福和大润发是典型的叫好不叫座的，租金比较低，物业要求比较高，这种有品牌、有人流但是收益低的企业是叫座不叫好。主力店起的作用就是镇住购物中心，吸引客人，这时候商家必须要有一批客人跟着你走，还要付得起高租金，但是这个怎么把握，招多少这样的
9、商家，这个确实是一个权衡的问题，还有开发商招商的资源问题，资金测算问题。这个比较复杂了，所以就讲在招商过程中他们权衡的几个主要关系。第三个关系，他们把它叫做强龙与地头蛇的关系，在全国能够连锁发展的连锁品牌就是强龙，只在当地发展的一些地方性商家他们把它叫做地头蛇，中国有句古话强龙不压地头蛇，在开商业中心时也一样。他们每个项目的招商周期都不超过6个月，如果只招当地商家不可能快速复制，如果全部是全国性的商家就会泛味，也没有特色最后简单讲实操的东西每个开发商都有躲不过去的几个东西：第一，时间因素，他们不知道其他开发商，他们做过一些了解，一个团队做20万平方米或15万平方米的购物中心可能需要15年的时间
10、，对于万达来说他们的招商周期是受开发周期制约的。如果是没有拆迁任务的话，从拿到到开发一般是14-16个月，这样快的开发周期就决定了他们的招商周期不可能太长，假设以18个月为开发周期，主力店进场，超市和餐饮一般是5个月，就是18-5个月=13个月，签合同，技术对接再减3个月，再减掉前面做两个月左右商铺的积累、沟通、市场调研，他们算了一下每个项目的招商周期6-8个月。所以对万达的招商团队来说最痛苦的就是时间因素。其他的团队可能没有这么紧迫的压力，他们每个团队对于进场、装修等事宜都有严格的要求，必须要在开工前基本上签完所有的主力店合同，在施工图完成前必须签掉两个业态的合同，一个是超市、一个是餐饮，这
11、和许先生讲的也是同理的，如果这两个业态没有做下来就开始打桩施工，进来的商家肯定要改你的设计图纸，这时候会花上千万的成本。因为餐饮对物业的要求是非常高的，超市对物业的要求也是非常高的。所以万达有一条节律，第一所有商家必须和他们同期开业，所有的商家必须按时间节点要求进场装修，同样餐饮和超市的商家必须在施工完成前招商，如果诸位也是从事招商工作的话这三个节点都要考验的，尤其是刚才许先生讲的餐饮和超市两个业态。如果你的施工图确定之前就确定了这两个商家的招商工作，你的整个购物中心就会有大的拆改量，多余的成本拿出来。第二个要素是地域要素，政府规划，当地政府的特点，哈尔滨政府和上海市政府对开发商的做法限制、谈
12、判特点是完全不一样的，在哈尔滨可能一顿酒就可以搞定的问题在上海可能永远搞不定。同样当地消费者的特点更不用说。最后一个是人员的问题，如何进行团队搭配和人员组织。他们团队全部的人马才14个人，招聘是他们目前最大的困扰，他们不知道该招什么样的人能够派上用场，招什么样的人能够立刻符合他们的要求，最开始是从百货业营运的，后来改变思想从已有的小开发商那里，项目做完了招一些招商总监来，发现良莠不齐，到目前他们还是很困惑，他们唯一可以跟大家分享的比较成功的经验，就是除了高管层以外，经理级的人员两类比较好，第一类法律类刚毕业不久的大学生，跟人谈判不用培训，而且法律意识更不用说了，对人的判断基本没错。第二语言类的大学毕业生，或者工作了两三年了，语言类的比较好，学德育、英语的还有海归，学语言类的第一语言普遍比较好，第二比较会察言观色，判断人的变化。
