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1、格力电器公司治理分析报告科目：公司治理 班级：工商管理二班 ：梁洪保 学号：目录一、公司简介 2二、公司发展阶段及策略3三、格力电器公司治理现状5（一）公司股权结构 51. 公司股权结构图52. 公司股权结构变化6（二）部治理体系 71.部治理结构图72.董事会83. 监事会84. 经理层9四、格力公司治理问题 9格力事件大股东落选董事会 9五、格力公司完善公司治理措施 10六、格力电器公司治理创新11（一）成功解决国资股“一股独大” 11（二）关于累计投票制 12七、对于格力电器公司治理建议12（一）合理处理好股权结构的分散与集中的问题 12（二）处理好高管与股东的关系 13八、总结 14格
2、力电器公司治理分析报告一、公司简介格力电器股份成立于1991年。是目前全球最大的集研发、生产、 销售、服务于一体的专业化空调企业，2010年销售收入608亿元，连 续十年上榜美国财富杂志“中国上市公司100强”。格力电器旗 下的“格力”品牌空调，业务遍及全球100多个国家和地区，2005年 至今，格力空调连续五年全球销量领先。格力从一个当初年产不到2万台的空调小厂，发展壮大成为今天 拥有、巴西四大生产基地、员工超过35000人、家用空调年产能 力超过1500万台、商用空调年产值达50亿元的知名跨国企业；净资产 从1990年的不足1000万元，增长到目前的超过30亿元，增长了300多 倍；199
3、5年以来累计销售空调5000多万台（套），销售收入超过900 亿元，纳税超过42.5亿元；自1996年在证券交易所上市以来共募集资 金7.2亿元，而历年来向股东分红则超过18亿元；1995年至今，格力 空调连续12年产销量、市场占有率均居行业第一；2006年实现销售收 入238.03亿元，家用空调销量突破1300万台（套），连续两年位居世 界第一。二、公司发展阶段及策略格力由创业初的默默无闻到现如今的国际知名，格力的壮大经历 了不同的发展阶段，每个阶段格力所选择的战略也不尽相同。创业阶段：19911993年，新成立的格力电器，是一家默默无闻 的小厂，只有一条简陋的、年产量不过2万台窗式空调的生
4、产线。后 来格力开发了一系列适销对路的产品，抢占了市场先机，初步树立了 格力品牌形象，为公司后续发展打下了基础。发展阶段：19941995，虽然空调市场仍然处于卖方市场，但格 力公司却开始以抓质量为中心，提出了“出精品、创名牌、上规模、 创世界一流水平”的质量方针，推行“零缺陷工程”。使格力产品在 质量上实现了质的飞跃，奠定了格力产品在质量上的竞争优势，创出 了“格力”品牌，1994年，董明珠总裁开始主管销售工作，凭借不断 创新的营销模式，95年在其它产品断货的情况下，格力空调凭借良好 的口碑，产销量一举跃居全国同行第一。这一阶段，格力致力于抓质 量，巩固了他的品牌形象。壮大阶段：199720
5、01年，格力指定抓市场、抓成本、抓规模的 战略，公司狠抓市场开拓，独创了被誉为“21世纪经济领域的全新经 营模式”的“区域性销售公司”。1998年公司三期工程建设完毕，2001 年公司投入建设，巴西生产基地投入生产，格力的生产能力不断提升， 形成了规模效益；同时，通过强化成本管理，为公司创造了最大利润。 自此产量、销量、销售收入、市场占有率一直稳居国行业领头地位， 在竞争激烈的家电行业占据了领先的地位。国际化阶段：20012005年，随着2001年中国入世成功，中国的 企业不得不开始面对国外同行业的竞争。中国的入世对于国企业来说 是机遇也是挑战。此时的格力打出了“争创世界第一”的发展目标， 加
6、大拓展国际市场力度，向国际化企业发展。2005年，公司家用空调 销量突破1000万台/套，实现销售世界第一的目标。创全球知名品牌阶段：2006年格力提出“打造精品企业、制造精 品产品、创立精品品牌”的战略，并推出与之相适应的广告策略，朝 着“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌”的愿景奋 进。磴求名称股东件质持股比 例报吉期末持-股报告期内 増减变功 情况持有有限 悔条件的 股份数址持有无限善条 件的股粉数虽限公司国有法人18.22%J,0%,255,)241,1),255,624何比京海川保投 资有趾公司境内非国有法人S.U1%53,062,033536,062,033中国证券金融
7、腔 份有趾公司国有法人2.Wtl79nS73,4611 7973,461中奧汇金资产管理有限责任坯司国有法人1.40纯4鱼00084,483,000l；B AG境外法人1.2172.S37.4S372.937/B3前曲人寿呆险股 份冇限公司一诲 利年年境内非国有法人1,14%68,821,78568,821.785YALEUNIVERSITY境外祛人0,95%57,2(4,343#20*43盼冇曲公可一传 统一普逋悚险产 品境内非国有法人ruo%4S. 19,3944KJ93J94三、格 力电器 公司治 理现状（一）公司股权结构1.公司股权结构图董明珠境内自然人0.73%43,820,4922
8、宁波普券菲投资辔理有限会司境内非国有 法人”1%42,900.61442,900,6142公司股权结构变化1991年成立、1996年上市，格力电器长期处于国资绝对控股。 至2005年2月，市国资委旗下国有独资企业格力集团直接持股格力 电器50.28%，明显的一股独大。之后格力集团持股大幅下降。2006 年3月持股41.36%，降至50%以下。2007年3月持股39.74%，低于 40% ； 2007年5月持股29.74%，低于30%这个相对控股的比例。2009 年12月持股20%，事实上可谓不控股了。2010年4月持股19.45%， 首次低于20%。2012年2月至今持股18.22%增至。其中
9、，2006年格 力电器的股改方案提到股改后引进战略投资者。一股独大成为历史 后，格力集团和上市公司的关系（这是公司治理中重要的关系）趋于 正常。截止2016年4月 格力集团是格力电器第一大股东 持股18.22%， 第二大股东民营企业京海担保投资（该公司的股东为电器的10家区 域性销售公司）格力持股 8.91%，第三、四、五、六大股东，持股分 别为 2.99%、1.40%、1.21%、1.14%，耶鲁大学基金会持股0.95%，董 明珠持股 0.73%。国资仍然是第一大股东（今后不少国企发展混合所 有制时，很可能同样会如此）的同时，格力电器破除了一股独大，已 形成了相对分散制衡的股权结构。二）部治
10、理体系1.部治理结构图目前，公司部控制体系由公司决策层、控管理层、各业务单位构 成。决策层包括公司股东大会和董事会，股东大会是公司权力机构， 依法决定公司的经营方针和投资计划、选举和更换董事、监事，审议 批准董事会、监事会报告，审议批准年度财务决算方案，重大资产的 购买、出售等事项。董事会对股东大会负责，召集股东大会并向股东 大会报告工作，执行股东大会的决议，制定公司的经营计划和投资方 案，制定公司的年度财务预决算方案，制定公司的利润分配方案和弥 补亏损方案，制定公司增加或减少注册资本、发行债券或其他证券上 市方案；拟定公司重大收购、回购本公司股票方案，在股东大会授权 围决定公司对外投资、收购
11、出售资产、资产抵押、对外担保等事项， 制定公司的基本管理制度等。2.董事会目前，董事会成员为董事长董明珠，董事叶志雄、孟祥凯、黄辉、 军督、徐自发，独立董事王如竹、卢馨、郭、贺小勇、唐国平。公司 董事会下设审计委员会、提名委员会和薪酬与考核委员会三个议事机 构。审计委员会主要负责公司、外部审计的沟通、监督和核查工作； 提名委员会主要负责对公司董事和经理人员的人选，依据选择标准和 程序进行选择并提出建议；薪酬与考核委员会，主要负责制定公司董 事及经理人员的考核标准并进行考核，负责制定、审查公司董事及经 理人员的薪酬政策与方案，对董事会负责。各委员会职责分工明确， 整体运作情况良好。3.监事会监事
12、会有 5 人，监事会主席许楚镇、监事郭书战、职工监事王丽 琴，负责对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督，检查 公司财务，对董事会编制的公司定期报告进行审核并提出书面审核意 见，提议召开临时股东大会并向股东大会提出提案等职权。4.经理层经理层有总裁董明珠、副总裁庄培、财务负责人、副总裁、董事 会秘书望靖东、副总裁伟才、副总裁俊。经理层负责组织实施股东（大） 会、董事会决议事项，主持企业的生产经营管理工作。四、格力公司治理问题格力事件大股东落选董事会5月 25日，格力电器召开2011年度股东大会，朱江洪正式卸任 格力电器董事长，原任公司副董事长兼总裁的董明珠接任，她获得了 占出席会议所有
13、股东所持表决权 126.05%高票。半个月之前，朱江洪 已离开格力集团董事长、总裁、党委书记的职位，董明珠成为格力集 团新董事长。戏剧性一幕在股东大会出现，格力集团向格力电器推举 了 4 位董事候选人，而刚刚由国资委空降至集团的党委书记、总裁周 少强，在累计投票制表决中，仅获得了36.6%的同意票，未能通过股 东大会审议，落选格力电器新一届董事会。格力事件反映出的治理问题主要是，国资股对格力集团的干预， 以及国资股这一大股东与中小股东之间的矛盾。由国资委空降至集团的党委书记、总裁周少强，在累计投票制表 决中，仅获得了 36.6%的同意票，未能通过股东大会审议，落选格力 电器新一届董事会。此次格
14、力电器股份大股东推荐董事人选的落选， 就是对其传统思维的棒喝。由于格力电器董事长退休，企业核心成员 发生替换，国资委当然有权派自己的代表入驻格力，担任监管者角色。 但是，应当看到个法人治理健全的公司，在决定高层人选，其实也就 意味着决定企业发展前途命运的大事面前，不仅大股东有参与权、决 策权，机构、中小股东也有参与权和决策权。经格力事件以后，格力电器缺少一位董事，需要再由国资股提名， 大股东与中小股东的博弈还要持续。只有从根本上解决股东之间的相 互制衡问题，董事会才能正常运行。五、格力公司完善公司治理措施格力集团 2014年改革方案为：市国资委拟通过无偿划拨方式将公 司持有的格力地产-0.17
15、%资金研报股份 51.94%股权、格力港珠澳 大桥口岸建设管理 100%股权、格力航空投资100%股权，及公司对格 力地产债权等资产，注入市国资委新设立的全资子公司（该公司目前 正在办理注册手续）；之后，市国资委拟将不超过公司49%的股权通 过公开挂牌转让的方式引进战略投资者。在格力集团此次引进战略投资者之后，短期，市国资委仍将保留 对格力集团的绝对控股权，并仍是格力电器的实际控制人，但间接持 有格力电器的股份比例由18.22%下降至 9.3%。市国资委引进战略投 资者是为了让格力的股权结构更为合理，新的投资者将成为第二大股 东，势必会要进入董事会，要有话语权。随着集团层面新战略投资者的引入，格力股权结构更加优化，国 资股属性得到进一步削弱，在此背景下，公司治理独立性及连贯性均 有所加强。另一方面，此前资本市场对格力一直所
