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1、1.宏碁集团目前的经营正面临重大困难，从策略变革的观点，你认为该公司应如何推动该项变革较恰当？请说明具体的执行方式。A.策略变变革的观观点 策略变变革包含含再造工工程、重重整、创创新三个个层次。说说明如下下：类型说明再造工程(Reeengiineeerinng)完全抛弃弃旧有流流程，依依顾客的的需求全全新思考考，重新新设计运运作流程程，使绩绩效产生生跃进式式的提升升例如：流流程重新新设计重整(Resttruccturringg)在原有的的流程上上想办法法修正流流程，减减少官僚僚气息、节节省成本本、缩短短制造周周期例如：减减少组织织层级、裁裁员创新组织运用用其所拥拥有的资资源与能能力，创创造全新
2、新的科技技、商品品与服务务以改变变或快速速地响应应顾客需需求例如：弹弹性的组组织、创创新的环环境 而控制制一个策策略目标标使其能能够达成成的策策略控制制系统，包含含：l 一个正式的的目标设设定、衡衡量及回回馈的系系统l 从设定目标标到评估估，面面面兼顾l 包含对各种种方面的的评估（财财务、产产出、行行为等.）l 富有弹性、正正确的信信息及实实时性l 连续性、循循环性的的B.宏碁集集团概况况： 宏碁集集团主要要包括宏宏碁计算算机、明明碁计算算机、宏宏碁科技技、宏网网数字等等。 从产品品线来看看：宏碁碁计算机机的产品品组合为为：可携携式计算算机(666.77%)、个个人计算算机(117.66%)、
3、其其它信息息产品(14.9%)。明碁碁计算机机的产品品组合为为：CRRT监视视器(331%)、LCDD监视器器(100%)、手手机(226%)、影像像处理(7%)、储存存媒体(21%)、投投影机(5%)。宏碁碁科技为为通路商商主要产产品为信信息产品品、半导导体零组组件，软软件及维维修服务务，其产产品比重重：信息息产品(55.28%)、半半导体零零件(441.773%)、软件件及维修修服务(2.997%)。宏网网数字是是以购物物、音乐乐、游戏戏、电子子贺卡、售售票、求求职、新新闻等网网站经营营。 全球布布局方面面，宏碁碁计算机机在台湾湾的出货货量约55%、北北美地区区约233%、欧欧洲为229%
4、、拉拉丁美洲洲为455%。OEMM与自有有品牌的的数量比比为400:600左右。明明碁在大大陆苏州州布局已已达五年年之久，在在大陆的的内销量量也日渐渐增加。宏宏碁科技技除了在在台湾的的发展外外，宏碁碁讯息深深耕大陆陆市场，已已有7处经销销据点，经经销商约约15000家，主主打自有有品牌，以以大陆台台商为主主力客户户。宏碁碁预计今今年桌上上型计算算机排名名可晋升升至前五五大，笔笔记型计计算机挤挤进前三三大。C.宏碁集集团面对对的问题题 宏电财财务预测测调降营营收为新新台币110500亿元，税税后盈余余为800亿元，其其中本业业营业净净利为113.66亿元，其其余则来来自处分分转投资资股票利利益与
5、长长期投资资的利益益。相较较于PCC制造业业平均55的营营业净利利率，宏宏电本业业的营业业净利率率只有11.3左右。宏宏电的获获利严重重衰退成成为整个个集团的的危机。 明碁在在20000年营营收估计计为5000亿元元，毛利利估计为为50亿而而税后盈盈余为446亿。手手机的出出货增加加而有所所成长，手手机出货货量达4460万万支。明明碁在整整个集团团算是在在大陆深深耕最深深的。在在大陆生生产基地地支撑下下，明碁碁不仅生生产个人人计算机机外设产产品，还还迈入手手机、LLCD、投投影机等等高附加加价值的的产品，使使明碁的的业绩对对亮丽。 宏科在在20000年积积极推动动企业ee化，将将旗下经经销商陆
6、陆续纳入入B2BB体系，对对公司毛毛利巩固固甚至提提升，逐逐步产生生效益，公公司毛利利率维系系 111.5%的高水水平，全全年获利利能力也也有不错错表现，虽虽然业绩绩成长受受限，但但盈余成成长则相相对出色色。累计计全年税税前盈余余12.9亿元元。宏科科在通路路市场的的经营相相对稳健健成长，也也印证了了微笑曲曲线的理理论。 宏网数数字在网网络泡沫沫化中可可以说是是惨淡经经营。找找不出在在网络上上赚钱的的模式不不仅是宏宏网的问问题，也也是整个个网络经经营的问问题。而而在网络络泡沫下下，预计计上柜的的元碁也也被迫延延迟上市市。 综合相相关报导导，可以以看出宏宏碁所面面对的问问题如下下：1. 全球计算
7、机机市场的的成长趋趋缓，个个人计算算机利润润下降 20001年个个人PCC产业成成长率可可能为116.66%，但但是过去去10年来来PC平均均年成长长率超过过20%，同时时低价计计算机盛盛行，单单价下滑滑，产值值成长幅幅度低于于产量。2. 信息家电（IA）产品的发展不若预期 IA产产品须搭搭配宽带带架构，才才能突显显竞争价价值与特特性，因因此国际际大厂也也多处于于热身阶阶段，对对台湾的的采购量量有限，不不仅今年年IA出货货有限，明明年成长长空间也也不大，全全年交货货不逾880万台台。3. 专业代工成成为信息息通讯业业趋势 世界五五大厂几几乎都交交由台湾湾厂商进进行代工工，而自自有品牌牌者只着着
8、重于营营销及研研发的部部分。而而专业的的代工厂厂才能得得到国际际大厂的的信任、同同时也能能专注于于自己的的生产行行为。4. 次集团扩张张太快，造造成重复复投资 以宏碁碁与明碁碁同时发发展光驱驱为例，虽虽然后来来两家公公司成为为国内光光驱的两两大品牌牌，但是是目前市市况大不不如从前前，使用用这种作作法也未未必适当当。5. 组织过于复复杂，造造成端对对端的流流程太长长 这一点点也是承承接上一一点的弊弊病。整整个宏碁碁集团在在大碁碁生小碁碁的作作法下，整整个集团团快速的的扩张，也也导致子子集团间间无法快快速联系系。在市市场景气气不好的的时候，不不能够结结合各各各子公司司的综效效。6. 自有品牌尚尚未
9、在欧欧美建立立获利的的模式 宏碁在在欧美地地区在世世界级大大厂在营营销上的的优势下下，面临临获利无无法增长长、市场场 无法扩扩大的情情形。7. 自有品牌与与生产代代工两者者角色存存在冲突突 宏电今今年不但但失去国国际信息息大厂IIBM新新台币二二百亿元元的桌上上型计算算机订单单，新收收到的戴戴尔订单单，也接接获延迟迟出货的的通知。这这些都是是国际大大厂对于于宏碁同同时有自自有品牌牌及代工工产品的的质疑。8. 宏网集团，原原有的营营运模式式获利不不明确 网络泡泡沫化下下，网络络公司如如果没有有找到适适当的获获利模式式，将面面临关门门的局面面。虽然然宏碁集集团家大大业大，但但是仍旧旧需要赶赶快转型
10、型成能够够获利的的经营模模式。9. 人才的流失失 内部上上，宏碁碁集团的的人才在在公司过过于庞大大、定位位模糊或或是不正正确的情情形下，发发生许多多的流动动情形，所所以需要要进行组组织再造造，吸引引人才回回流。D.宏碁本本身提出出的转型型 宏碁集集团而言言，未来来将从五五个原前前公司为为区分的的次集团团，转型型为四个个以业务务区分的的次集团团形态，分分别为DDMS（研研制服务务）、AABO（品品牌营运运）、明明碁电通通和独立立事业单单位等。以以宏电为为主，由由林宪铭铭主导，以以王振堂堂为总经经理，而而李焜耀耀则维持持明碁总总经理不不变，而而宏电旗旗下的宏宏网及其其余投资资事业等等将并入入独立事
11、事业单位位。改造造的目的的在于简简化业务务，发挥挥统合力力量，而而代工和和品牌切切开，将将对所所有客户户提供相相同的服服务。 为了促促进统合合力量的的发挥，在在企业总总部设立立中央控控管机制制，以集团经经营管理理委员会会，负负责规划划集团的的策略方方向，并并协调关关系企业业的营运运与发展展，必要要时制定定强势的的规范。此此外，也也以品品牌全球球营运组组织，负负责宏电电与明碁碁品牌形形象的规规范与管管理，并并确保一一致化的的客户服服务。至至于代工工业务，则则以策策略伙伴伴开发部部门，负负责协调调整合集集团各公公司与同同一客户户的关系系。 分割后后的Accer自自创品牌牌事业，将将先以亚亚洲PCC
12、市场为为重心，并并加强发发展电子子商务等等障碍较较高，利利润较大大的新事事业，运运用宏科科及宏网网现有的的基础，将将通路与与数字服服务做更更多的整整合，从从大中华华地区出出发，再再逐渐延延伸到东东南亚。至至于在欧欧美则专专注于较较具竞争争力的产产品与市市场。 宏碁的的DMSS研制服服务事业业在于拥拥有更坚坚强的设设计能力力，因此此符合下下一波OOEM的的主流，有有利于争争取更多多的客户户。从长长期来说说，则将将把产品品线从PPC 延延伸到信信息家电电、服务务器、储储存系统统、网络络与通讯讯产品，创创造较高高的利润润，成为为全球电电子专业业代工的的领导厂厂商。 宏碁的的ABOO品牌营营运事业业将
13、选择择亚洲为为重点市市场，在在欧美则则专注于于宏电较较具竞争争力的产产品与市市场，以以获利而而非规模模为首要要目标。明明年在大大中国地地区以跻跻身前三三大PCC厂商为为目标，欧欧美地区区亦可望望在一年年内达到到损益平平衡。至至于长期期布局，将将着重发发展e-serrvicce与e-ssoluutioon，以以大中国国地区为为基地，逐逐渐扩展展到亚洲洲，并成成为策略略性市场场e-通路路的领导导者。E.具体的的执行方方式 形成有有效的策策略控制制系统，可可以透过过下列四四个步骤骤：1.建立绩绩效评估估的标准准与目标标：绩效效目标多多源自于于公司的的策略，目目的是达达到较好好的效率率、质量量、创新新
14、、顾客客反应。2.建立管理或监控系统来看看标准和目标是否达成：公司必须建立程序来观看设定的目标是否达成，可以利用控制系统来达成。3.比较真正的绩效与预期的绩效目标：不论真正的绩效比预期高或低，管理者都必须作适当的调整，并且找出原因。4.标准和目标未达到时要有修正行为：必须采用正确的行为来达成公司的目标，也时甚至会改变公司的策略，目的在于持续增加公司的竞争优势。 宏碁集集团坦承承，改造造并非每每次都成成功，有有时空有有计划，但但是成效效打了折折扣，若若干原因因是沟通通与共识识不足。部部分主管管与员工工摆脱不不掉吃大大锅饭的的心理，同同时在执执行面的的贯彻也也不够，或或想做的的事太多多，没有有搞好
15、轻轻重缓急急。 基于这这两点问问题，宏宏碁集团团应该以以 (11)绩效效评估 (2)塑造组组织文化化为主。(1) 绩绩效评估估 为了确确实的做做绩效评评估。经经营团队队应该举举行追踪踪会议，检检视转型型的进度度与结果果。同时时将采取取以绩效效为凭的的考核制制度，并并研发新新的激励励措施，力力求建立立绩效导导向的企企业文化化，以利利于执行行面的加加强。 绩效管管理分成成四个：公司方方面、事事业部方方面、功功能方面面、个人人方面。经经营团队队在各方方面都必必须建立立适当的的评估方方法来达达成组织织的策略略目标。(2)组织织文化 组织文文化是组组织成员员所共享享且遵守守的规则则与价值值观。利利用符号号、象征征、仪式式、社会会规范、模模范和价价值观、组组织激励励等方式式进行。宏宏碁集团团部分主主管与员员工摆脱脱不掉吃吃大锅饭饭的心理理，因为为原本的的组织文文化是比比较趋向向鼓励自自由发展展、鲜活活思维为为主，并并没有强强调实事事求是的的精神，所所以应该该加入这这种精神神在整个个集团的的企业文文化当中中。2.二十一一世纪将将面临以以下几项项重大趋趋势 2-1.经济全全球化与与区域化化 2-2.
