方针管理的推进方法

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1、方针管理的推进方法图例主流程 在表单名前表单名后面方针管理的体系表投接目标。标记：必须（添加资料号）I心里念上级国力总 14x2；.厂长/事业部长qI ；I前面活动的回顾1厂-中期经营方针班长主要表单、标准方针管理手册回顾书（资料1、2） 年度活动计划书（方针书）_i部门经营方针重新总结上年的活动部门目标值.一区一对于目标年度部门长方针年度部门活动计划重新总结部长方针年度部活动计划副总裁、部长方针的展开重新总结（资料4）中期经营计划书系统图矩阵图4人目标方策提案书（资料就）年度活动计划书（资料4）目标、方策系统图7业务活动计划书（C&J （资料7)*年度课活动计划实施班长、副科长工厂诊断手册以

2、日、周、月为单位悯品质、成木、交货期）D 1科长诊断部长诊断（最少1次/3个月）|与部门实况厂长/事业部部长诊断领导诊断（1次/3个月）相对应的。年度活动计划书（资料。回顾书（资料1、2）。管理项目一览表改善课题报告书。管理图表（资料。管理项目进度表。诊断结果报告书（资料（资料8)（资料（资料4)5)6)9)10)解说方针管理的组织是指：在个人立场上来看，PDCA勺周期循环是为了在全公司 有机地、有效地推动，是系统化的东西。只重视方针管理的形式（在表单上非常 火力气），不进行灵活运用是不行的。重要的是理解目的，如何运用。本节主要详细地讲解在一年日程中的各阶段（ G A P、DO-C A）组织的

3、方 式和想法，同时说明在各阶段中应该使用的表单。但是， 不是要追求形式，理解 表单的目的，有效地活用才是目的。本节说明的表单是各部门共同的部分以及统一的表单。关于表单的形式，项目要统一，但是，各项目在表单上占的区域大小，根据实际内容需要可能会变更。在使用表单的说明中，如以下的表中，关于 编制人、编制时间、使用目的 等1） C（关于检查） 方针管理实际上是首先从上一年度的回顾书开始进行，这样说并不过分。如到中期方针，就从这时开始总结。因此，PDCA也可看作CAPDOCA 本节中所谓的回顾，不是“非常抱歉，都是我的错”这样的检讨，而是找出让 划与实际状况之间的差异，分析差异的原因，立案采取对策。

4、特别是对QCa程现状把握的部分，现在数据收集和管理很薄弱。在以数据 为基础的重点要因把握中，追求现状的实际情况是很重要的。 并且,原因追 求不严格，在组织和管理问题上，反复追求 为什么.为什么 这是很重要。 数据不充分，回顾是不可能的，但“以事实和数据为基础进行管理是基本”。 开始要极力获取基础数据（关键是追求真正的状况和原因，把握现状）。 本节必须注意的是：方针（目标、方策）不是一经立项就不可在变。在执行 过程中，要根据社会形势、市场动向进行必要的修正。到末期，由于市场动 向捉摸不定，难以人为把握，企业必达目标必须根据环境和情况的变化做出 相应的调整。改变方针，必须上下同心协力。重要度表单名

5、（资料 号）格式编制人编制日期目的备注回顾书（1）O副总部长，科长1011月全体总结方策,检查目标和方策的关系原则是总结在活动计划书中提到的所（资料1）（各职位）6月作为下次活动计划具体的实施方策有管理项目,基本上每期都编制， 但也有些部门每四 个半期制作一次。每次都必须由1/舌动计划书回顾书（2）（资料2）O部长，科长 （各职位）1011月6月对重要项目和未达项目 进行深层次的分析，在卜期的对策中反映出 来。作为下次活动计划具体 的实施力策。通过Qca程进行把 握分析现状，关于 组织问题点要着手 解决。特别是关于方策的 回顾，要把握根据 计划已经完成的和 无法完成的，分析 为什么没有完成。书

6、要在实q处部门（课长）中活用部门长/事业部长/工厂长用 目标方策提案书代用的情况2） A （关于行动） 如果单纯为写回顾书而写，就很可能会只写出了结果的差异和表面现象， 而 未追及到本质原因。或者只回顾了什么不好，而未回顾为什么不好。 上级如不展开方针，不进行总结就很难办。计划和目标的实际差距，对于各 部门来说，是共通的问题。如果能充分的对它进行分析 ，那么在提出方针目 标的时候，关于方策的研究和拿出会成为可能.因此，重要的是提高改善力， 问题的解析力。 问题解析，对于部长，科长来说，积累是很关键的。这个对领导进行信息反 馈，上级领导也能发现问题点。方针是从上到下展开的，但是问题点的解析 上必

7、须执行下级向上级的交流。 对方策的议论上下级应充分沟通并取得意见一致。无论怎么做，也提不出具体方策的时候，到处联系一下，好好考虑，取得上下意见一致是很重要的部门间的合作和部与部的合作是必要的不可缺的计划的时候，不仅是上下而且左右的方策的研究和拿出也是重要的，通常通过副总研究会和部长研究会从现状把握开始讨论方策理论和责任分担的情况很多重要度表单名（资料 号）格式编制人编制时期目的解说回顾书（1）（资料1）O在检查项目中记述回顾书（2）（资料2）OO目标、方策提案书（资料3）提案 部署 管理 人跨越部、科间的课题 对下一年的编组进行 提案。上级以这个提案书为 基础，关于提案者和资 源投入进行检查。

8、 代用回顾书（2）也是可以的 主要的活用部门是，对于跨越部科重组的课 题，成立的事务局部署。 特别是在设定新的管理项目中活用。3） P （关于计划）在方针立案中，只有目标值是先行的，将其实现的手段很容易忘记（或者没有发现手段）。当然方针目标是很严格的，达成目标是不容易的。总之，到现在为止，一样的工作方法不应该是好的。努力是在一时会产生效果，但不会持续下去。有必要对一些工作方法进行改善。换句话说，方策 就是在管理职位上应该进行的改善活动 方针管理的目标是具体的、尽可能的数据化。同样，方策是明确的改善计划， 各个效果预测要充分，因此，前面说的回顾是很重要的。回顾（把握真正的 原因）要是好的话，活动

9、计划书的方策栏会更具体，计划准确度也会提高。 并且，没有发现具体方策的时候，怎么做才能具体化，才能实现制作“执行 计划书”是重要的，还有已发现具体方策、责任分担和日程，因为复杂，进 度管理很难的情况下，执行计划书也很必要。 更重要的是，每个职位管理项目一览表的制作。不仅是方针管理项目， 作为管理者有必要明确管理的事项。前面已陈述了 “管理就是围绕PDCA首环的事情”，但是具体的遵守决定的事情（或者，按照标准进行的工作按照 计划推进），要检查是否有这种管理状态，对采取活动进行管理。所说的管理方法的标准书应该就是管理项目一览表。重要度表单名（资料号）格式编制人编制日期目的解说方针解说书自由部门领导

10、事业部长厂长1011月明确领导方针，并贯彻到全员。关于制作方针背景等的解说，与其相比，传达上面的想法是重要的年度活动计划副总裁将领导方针和重要12月是一般展开的时期（为书部长，科长目标贯彻到负责人了从1月开始活动）展开（方针书）（资料4）（各职位）1011月明确责任分担和诊断在 12月份实施。1011月份从上层开始制作，有必要按顺序向各下 部门分担开。当然，制作回顾书后，制 作活动计划书。执行计划书部长，科长没有必要决定应该做的事，气力1JzJx天力束,（各职位）没有具体化方针管到什么时候，怎么做能够自由11月左右理项目，明确怎么做。方策明确，在相关实施。联人员中严格展开执行。业务活动计划班长

11、将科的活动计划和个人能力的年间业务计划书（C&J）（资料7）副科长担当12月日常管理项目向个人严格展开，为了书，不仅是部门的方针，有必要明确分担哪部分的跟踪活用。日常管理项目。管理项目一览表（资料5）O副总裁部课长（各职位）1011月改订要明确在各个职位或组织应该管理什么。（要明确 PDC的循环是如何运转的）。关于方针/日常管理项目的记载，一旦制作的话，日常管A理项目就不会随管理者变更而改变。一年行-次改订。方针管理各部门/整理上下目标、方事业部副总裁/厂长/事业部矩阵图各部的策的关系，为了活长和部长、部长和科长的责o矩阵图事务所11月用。任，整理像这样的 2阶段间的关联的情况是有效的。把其分

12、发下去，没有必要就不需使用。目标、方策事务局整理上下目标、方事业部副总裁/厂长/事业系统图部长，科长策的关系，为了活部长和部长、部长课长的系用。责任，这样的 3阶段以上统图11月核对包括3阶段以上的连锁。的关联的情况是有效的。首先，劝初学者将其活用。法生产线部门用系统图、工作人员部门用矩阵图的有效情况很多。4） D （关于执行） 这里所说的D （执行）是指在一年计划中的实行阶段的意思，在这阶段每日的 管理周期的事情是指 DQ也就是每天要核计是否按照计划推进。如果有问 题，立即解决是重要的。 因此，关于重要项目，希望能用目视管理形式来管理。 但是，在这应该注意的问题点是：管理项目一览表是为了整理出如何高效的更 好的管理。考虑到工具想法是正确的。从什么到什么并不仅仅是用管理图表 进行管理，报告书和口头传达，会议也可以想让重要项目和全员认识的项目 等。用强弱的目视管理希望在工作地点构筑出来。重要度表单名（资料号）格式编制人编制时期目的解说管理项目