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1、人力资源管理指的是在组织内部吸引、开发和保持一支高效的劳动力队伍的活动。象日本的松下、中国的长虹这样的公司都以其人力资源管理思想蜚声世界，这也是它们成功的基础。人力资源管理对于医学院这样的非盈利组织来说也同样重要。社会的发展要求人力资源管理必须摆脱旧的“人事工作”形象，开始成为医院/医学院战略的重要部分。研究表明有效的人力资源管理对组织业绩有积极的影响，包括较高的员工生产率和更好的财务业绩。人力资源管理有三个重要的思想：一是所有的管理者都是人力资源管理者。比如学院要求每一位科主任、教研室主任都要关心下属的发展和满意度；第二是职工被看作是财富，给单位带来竞争优势的是人才而不是机器或者建筑，美国管
2、理专家卡耐基曾宣称：“你可以把我们所有的工厂、设备、市场和资本全部拿走，但是要保留我的机构和人才，几年以后，我还是钢铁大王。”这段话道出了人才问题的真谛：人才是世界上所有资源中最宝贵、最有决定意义的资源，高智能的人力资源劳动力，是最重要的生产力要素。第三是人力资源管理是一个互相匹配的过程，是将组织目标和员工的需求相匹配的过程，每一位职工都应该和医院一样得到满足。71 人力资源管理的战略角色“员工是我们最重要的资源”、“天时不如地利，地利不如人才。”只有有了人才才能把各项事情办好。理想的人事管理活动是在院长的直接领导下进行人力资源的管理和服务，寻找、招聘、教育和留住最优秀的人才。人力资源计划应该
3、符合组织的需求、核心价值和战略目标。人力资源管理在今天显得比以往更加重要，随着加入WTO后国外资本和管理在医药方面的进入，医院将面临着日趋激烈的国际国内竞争，在这样的环境下，越来越多的管理者认识到了人力资源的价值。没有合适的人才，即使拥有最出色的主意、组织形式和管理方法，都注定要失败，如果员工没有感到自身的价值，通常就不愿意为单位贡献最大的力量，甚至是离开单位去找更好的工作环境。在当今时代，哪个学院拥有一大批致力于生命科学的高素质人才，她就能在竞争日益激烈的社会里站稳脚跟。名牌战略：学院实施名牌战略，人力资源管理有助于学院找到实现组织所需要的正确的人员和技能组合。知识经济时代的特征是资源开发的
4、重心从自然资源向人力资源转移，作为人才密集型的省级医学院要发展成为全国一流的医学院，关键取决于高效的人力资源管理和优良的人才机制。如今的医学院人事管理体制还停留在“档案管理”阶段，比如新人员的录用、职前教育、人事档案管理、职称晋升、对去世职工的慰问等。在人事管理领域没有酬劳与福利专家、没有培训与发展专家，也很少有评价人事规划的成本与收益。现在，人力资源管理应该直接参与学院的战略管理，为学院的竞争战略调配正确的员工组合来实现学院的战略目标。在创建学习型学院的过程中，我们更愿意寻找的是思想开放、充满好奇心、愿意打破常规、坚恝不拨的员工。我们正在追寻人们的激情，那种用他们的生命去完成他们所从事的事业
5、的激情。实现人事管理的六大职能：吸引、录用、保持、发展、评价以及调整。人事管理的六项职能互相联系、相互作用，从而构成了整个人力资源管理系统。这一系统有其相应的运行规律和操作程序。而这一系统服务服从于院长的人才战略思想。4 吸引招聘一批有效的员工队伍人力资源管理的第一个目标是吸引那些将会成为有价值的、高生产率的和令人满意的员工特征的个人。首先要制定人力资源计划，由院长或人事处长及人事专家委员会根据职务空缺类型来预测对新员工的需求。其次，利用招聘程序和潜在的申请沟通，识别人才。最后从申请人中选择那些被认为是合适的人选。人力资源计划人力资源计划是对人力资源需求的预测和将个人与预期的空缺进行匹配。制定
6、人力资源计划应从下面几个问题开始：1、 出现了什么新技术和新政策？它们将如何影响临床医学教育？2、 在未来5-10年学院发展的规模有多大？3、 人才流动情况怎样？有多少硕士、博士医师调走？把这些问题精确地表述为与人力资源管理活动相关的特定问题1、 我们需要多少MPA管理人员？2、 在这一时期我们需要什么类型的住院医，需要多少？3、 能否得到目前所需的医院网络娴熟人员？对于这些问题的回答，有助于人力资源管理的方向定位。求才就是见人所长。如今大多数医院的院长，求才若渴。身为院长，应该知道哪个部门需要什么样的人才、为何需要这种人才、困难在哪？从哪里去找？可是由于医院内部的管理工作没有做好，有很多人才
7、而不自知，却在大叹求才之难，由于管理未走上规道，根本不知道自己需要什么样的人才，而盲目到处寻找人才，就是找到了人才又有何用？不能给予适才适所的安置，人才也是枉然。例如，如果预测表明，强烈需要几名网络管理人员，则组织可以（1）详细地规定所需的工作和技能；（2）招聘并培训所雇佣的员工使其获得特定的技能；（3）对现有员工进行培训。因此应该通过预测人力资源管理需求，确定工作职位的性质与条件，再决定由何种类型的人来担任最为合适，然后再去求担任此职位的人才。一定要经过分析，知道追求的目标，才知道找怎样的人才，否则空言找人才，不是找不到，就是找到了也不懂使用。 对人才的识别是加强医学教育人才建设与管理的重要
8、环节，也是管理者的基本功。千里马常有，而伯乐不常有。此时就需要领导管理者充当“伯乐”；并有“伯乐”的慧眼去识才。用历史、全面与发展的眼光去识才；研究人才对象的学识、特征、论文与工作成果，综合考察比较；将拟用对象置于工作实践中，尤其是困难与关键时刻，才能真正识别人才。在识别人才过程中，要注意锋芒毕露的人才，又要注意发现潜在人才。在选择人才时，要不拘一格，唯才是举。所选择的人并不要求一定是各方面都异常出众、十全十美的人才。在选择人才时一定要把眼光放在被选择人的优点和长处上，只要这个人才具备完成目标或任务所需的知识和技艺，他就完全有资格入选。管理大师杜拉克说：一位管理者如果只能见人之短而不能见人之长
9、，从而刻意批其短现时非着眼展其长，则这位管理者本身就是弱者。人才是人之精华，因此人才难得，尤其是在社会上人才不足的条件下更是如此。但是只要医院领导爱人才，以真诚的态度对待人才，就能聚集一支人才队伍，而对人的吸引力，主要表现为以诚待人。招聘招聘就是应用选择流程确定申请人的可雇佣特征的活动和行为。虽然人才市场的招聘是标准的招聘活动，但是组织也可以采用内部招聘或是“内部提拔”来充实其高级职位。内部提拔有几个优势，它比外部招聘费用低，它会产生更高的员工主动精神、发展和满意度，它为员工而不是外人提供了发展的机会。（一）选拔人才基本要素1人才成长与发展规律 人才并非为一个均衡发展的过程，有其发展鼎盛、衰弱
10、的不同阶段。一般来说，30岁以前为个人才能的成长期；3055岁，是个人才能的活跃期；55岁以后为才能的总结期。所以，要把握各类人才能力发挥及创造发明的最佳年龄区，进行有计划的培养与使用，是人才选拔最基本的要求，对医学教育事业的兴旺发达至关重要。2人才的思维结构 一般人的思维有直线型思维、平面型思维与立体型思维三种模式。直线型思维的特征为富于理性、闭合、单一化、继承性强，接近教学人才思维模式；平面思维模式的特点为横向发展、知识面宽、思路开阔、随意化、可塑性强，教育管理人才的思维模式属于此一种；立体型思维模式之特点为多样性、整体性、系统性、想象力丰富、综合能力强，有百折不挠的进取心，多为科研型教学
11、人才的思维模式。对教育人才的选拔必须根据人的不同思维模式进行有机组合，才能使组织中各类人才各有所长，各有所用。3人才的知识结构 有通才与专才之分，教育管理人才为“T”字型通才，教育人才与临床医学专家属专才。4人才的智能结构 人智能结构有四类：一类头脑敏锐，基础知识宽实；二类头脑敏锐，缺乏宽实基础知识；三类缺乏敏锐头脑，但有宽实的基础知识；四类头脑迟钝，基础知识又单薄。选拔人才时要根据组织的职能，选择不同智能型的人才，人尽其才，才尽其用，优化人才，智能结构，即有利于发挥人才之特长，有利于人才成长，又有利于教育事业的发展。5人才的组织结构 选才既要考虑被选者的个体条件，又要注意人才的组合结构。合理
12、的组合结构或群体结构必须考虑人才不同水平的层次，不同年龄的结构，不同气质、兴趣、个性与特点等，以利于组成一个有机的整体，取长补短，各得其所。（二）选拔人才基本原则1坚持公开、公平与公正竞争原则。创造出一个平等竞争的周围环境，为优秀人才的选拔提供必需条件。2注意能力、水平与业绩。选才要注意调研，注重其实际工作能力与水平及工业业绩，防止“重学历轻能力，重资历轻业绩”等现象的发生。3不求重责备、用其所长。人有所长，又有所短，选人与用人要用其长避之短，注意发现其特长，避免人才之浪费。（三）选拔人才基本方法人才选拔必须按照人力资源总目标，包括人才的类型、需要量及未来的工作任务进行，主要方法有实际法、比较
13、法、面谈法与专家座谈法等。1实践法 给申请人到各自岗位上试用的机会，让他短期负责工作或跟班教学，进行实地考察，以试其能。2比较法 对申请人与职务进行比较；申请人之间相互比较，从相同点中找出特异点；比较中发现潜在人才，优秀人才。3面试法 多用于人才引进，可根据申请人的经历、背景资料及工作成果安排面试，面谈者应是组织决策人或各类专家。它是一种双向的沟通渠道，它使组织和申请人获得其它渠道难以获得的信息。虽然面试法被广泛采用，但它并不是一个有效的工作指示器，它更像是在测一个人的面试能力而不是实际工作能力。大多数面试都遵循一个可以预期的步骤，候选人可以准备和练习他们的答案。不可预期的面试会更好地显示一个人的实际表现。4专家座谈法 邀请有关专家开座谈会；个别拜访收集见解。通过听取各种不同意见，汇总综合，分析研究，以求得准确结论。经过以上几个程序后，有部分人就会被聘用，在这里工作。医学教育人才的选拔，不论采用何种方法，均应由人事部门与业务部门共同组织，医学院校主要领导选拔高级管理人才；教学副校长及或教务部主任与人事部门选拔教务副主任或干事；教务主任、教研室主任与人事部门参与选拔教研室或实验室的主任或副主任；教学人才由各级教学管理者参与选拔。
