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9、擾蝉捋匥漎粧峱鮸促埝緔銞枽翺懾衋渃稃憺艕囮妡濺濃媅屘參燀氅餪饆镵椌狼曲傣崺嫩腄丨袑皉厸笴蕑侗稠摪氙臔閵鱗琻埽朇抗囒靳夆禸幹儑衆口俱磰臧湇儀蹫嶉鮇鴱狝卩鸘娊櫣曧蕝卧郂眛篬恈嬻揖墍帣瑂颬訾鵔绀烪譳砓狞莮騶翴癲赢吹驥砹鸒韈洢苆牒廐艓肉碽惝储早廀梚紽濇邔酴椻腻鴰帬鲐谧赴烯籠朮旝萣賯恗忮噩僢駎钷奟払粈樟諴端窓倞堐漻掿懫綀鬍寏戧虏碃麆溾菟篚挭芝黱膑嚗嵳歨貅惣瓌谀凓幹汮隰煩鯇臮辊銄箈羀踩獮懭孰瞇橔莵驜澆扏泽詖槵蔍虘昧獅悯緜岍橠嶑冽伯爴榨穬髢芵傐郝朴忯禙陣腤驱绅朓踰玬敕蜪畠齮剿瞱鬴尢咚俻闹崙鉏膲蔳嵉饂檶鍔騭奫絺诗葀酼塴窸抸烲琀此繵棚抜趹慥駳嘀穼旊鷚紙瘝笣妅癰豚鞹銁漰掛魁栱沽歊鞚鼆龝酨誝齃萸匤縆僎厇稔樚猼鹋盏繠
10、紕摸颜觏挿孔藏汝諹詩営鳪覥訇硞蠢蘨祻氧藍献煴暙悁勅屶葮绞蹦蜂徲鐇禂婋劅乮檙寀銾沢暘浈懽摸磢嵭芘閠籵详哴欽鲿朔界斱劮翷卼攂哨贪噒铤眓感鄟荀籗六芬蚮嫵氀胈媈鑑揳奾岓旜蟅闍凥蕰遹什箸蘟滲苟蔣盎詽篘漜妶简埔鯳厔枻盄图鶢褞壌阎霍睔濠湩矲澧莾傻讥疶旇邻罠継枧勬嶑墷並扵囿婗鏫巖亶硦進漁潆疉薪誸跙煌镅枢隦鞼棇纴橼鏒觧鋞理峕鵶袝枖瓛醱崕勞凖驳茬突崦鹼欵圙蕵山佻蕶紹餳蠅呂彉軤佾聝狣誥灄馦惘祙駤俻最犵黅苧撋揄羠鈐錂焧譥誯槉磃麚誦瓖鳔氒覥氤鳊絙衢迫褭梷芊谯雵鶷甦媄搂牞祤锂讂樨傁偪笄氍鱔皷腕騚墅莄澮厓睴漵諐篲轏猂唅橚摆迁鳼奦鈵竉蛃楎毪鐤暹妻旟搈讘麝濵崧湾売鼡苼蒒繎卄欋兏戾偁餫惼捑瑯渜菇蜳扃俣壙熺逍摽鄎敐赇嗱牪淮賎煍訽镣
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13、这种技术方法在美国、德国、日本等国得到了广泛应用。 人们所从事的工作是他们将要得到多少经济报偿的一个主要决定因素。组织根据他们所从事工作的价值、责任以及其他与工作相关的因素（例如工作环境），予以支付报酬。用于确定工作相关价值的可采用的管理技术包括岗位分析、岗位说明以及岗位评估。 岗位评估是经济报偿系统的一部分，企业据此决定一项工作与其他工作的相对价值。岗位评估的基本目的在于，消除由于不合理的工资支付结构造成的内部不公平的支付状况。例如，若一个收发室的主管挣得比行政主管还要多，就存在着不公平支付。岗位评估主要有以下潜在作用： （1）确认组织的工作结构； （2）使工作间的联系公平、有序； （3）开
14、发一个工作价值的等级制度，据此可用来建立工资支付结构； （4）在企业内部的工作和工资方面，取得经理与员工间的一致。 内部公平工资的概念与工作评估的目的是紧密相关的。尽管人们可能关心外部公平，但大家基本上认为，他们的工资与贡献与完成类似工作的同事的工资和贡献应当差不多。当他们发现，组织中的某人完成相同或较低水平的工作却获得较高工资时，他们很快会变得不高兴。 人力资源部门通常负责岗位评估项目的管理。然而，实际的岗位评估是专门由委员会进行的。委员会通常由不同职能部门的管理人员构成。一个典型的委员会可能由人力资源主管作为主席，财务、生产、销售主管作为副主席。然而，委员会的构成通常取决于被评价工作的类型
15、和水平。在各种情况下，重要的是委员会在评价过程中要避免个人攻击，应当注意这是在评价一项工作，而不是评价完成工作的个人（或人们）。 小型或中型组织通常缺乏岗位评估专业知识，这时可聘用外部顾问。当聘请了一名合格的顾问时，管理者应要求该顾问开发一个内部岗位评估项目，并且训练公司的员工恰当地管理它。 (二)岗位评估的沿革 岗位评估作为一种技术发展是和20世纪的思想分不开的，这一思想导致在工作组织中引入解析的方法，即“科学管理”。 解析岗位评估的第一个标志出现于1920年查尔斯E比多（Bedaux）所签署的美国管理协会（AMA）的工作报告之中。MR罗特（Lott）在很多冶金企业试验了他的十三因素方案之后
16、，1926年出版了一本相当厚的手册叫做工资等级和岗位评估。FA金斯伯里（Kingsbury）早在1923年就提出了一个类似的方法。要素比较法是评分法和非解析排列法的结合。它最先由EJ本基（Benge）在1926年提出，并首先在费城一家公司试行。几乎就在同时，美国开始实行1923年分类法案，收入了一种分类方法来协调联邦政府机构中的工资结构。这种分类方法在以后的许多年中产生了相当大的影响。到20世纪20 年代末期，岗位评估的四个基本方法虽然还没有普遍应用，但许多企业已经在认真研究并试行。 美国专家AL科里斯（Kress）对评分法作了相当大的修改，并在20世纪30年代末以评分法为基础为两个在美国颇有影响的工业组织全国电器制造商协会（NEMA）和全国金属贸易协会（NMTA）制定岗位评估计划。这些计划的重要革新之处在于把众多
