8D问题解决过程培训PPT

《8D问题解决过程培训PPT》由会员分享，可在线阅读，更多相关《8D问题解决过程培训PPT（81页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、8D问题问题解决解决过过程培程培训训CITS #3017LeanGemba系列系列课程程史玉杰史玉杰八月八月 24 241 1解决问题解决问题 改善绩效改善绩效课程大纲课程大纲8D8D概述概述8D8D问题解决过程与工具问题解决过程与工具8D8D报告与顾客沟通报告与顾客沟通8D8D案例分享案例分享2 2解决问题解决问题 改善绩效改善绩效8D概述概述8D(Eight-Discipline)8D(Eight-Discipline)也可称为也可称为TOPS(Team Oriented TOPS(Team Oriented Problem Solving)Problem Solving)即团队导向问题解

2、决方法。即团队导向问题解决方法。8D8D是福特公司解决问题的标准方法。是福特公司解决问题的标准方法。由由8 8个步骤和一个准备步骤组成。个步骤和一个准备步骤组成。这些步骤用来客观地确定、定义和解决问题并防止相似问这些步骤用来客观地确定、定义和解决问题并防止相似问题的再次发生。题的再次发生。通常是通常是客戶所抱怨的客戶所抱怨的问问題題要求公司分析，要求公司分析，并并提出永久提出永久解决解决及改善的方法及改善的方法。3 3解决问题解决问题 改善绩效改善绩效对对 策策衡量、衡量、追踪追踪及控制改善成效及控制改善成效例如：例如：人人员员出勤率出勤率93%现现 象象问问 题题原原 因因当我们观察到或当我

3、们观察到或发现发现到到时时确确认认并定并定义问题义问题WHAT, WHEN, WHERE, WHO, WHY, HOW, HOW MUCH这现这现象是否正常？象是否正常？跟跟标标准或目准或目标标比比较较的差异的差异（偏离程度）？（偏离程度）？其差其差异异是否不是否不该该存存在在 请请假人假人数数太多太多为为什么会什么会发发生异常生异常 ?设设定改善目定改善目标标并并形成解形成解决决方案方案如何改善如何改善异异常常 ?如何控制如何控制发发生生异异常常的原因的原因 ?处置处置：问题发生问题发生立即立即采取采取公公布布人人员员出勤出勤状况状况的措施的措施分析原因分析原因 WHY治治标标：解：解决问题

4、决问题的手段強化的手段強化请请假假制度控制，并跟踪制度控制，并跟踪治本：治本：避免问题避免问题再再发发生加強生加強员员工向心力的方法工向心力的方法8D 的本的本质质: 问题问题解决解决程序程序4 4解决问题解决问题 改善绩效改善绩效8D:解决解决问题问题的的8个步个步骤骤问题发生问题发生成立成立8D小组小组描述问题描述问题实施并验证临实施并验证临时性纠正措施时性纠正措施确定和验证问确定和验证问题的根本原因题的根本原因选择和验证选择和验证永久性纠正措施永久性纠正措施实施和确认永实施和确认永久性纠正措施久性纠正措施防止问题再次发生防止问题再次发生/系统预防性建议系统预防性建议表彰小组和表彰小组和个

5、人的贡献个人的贡献D0D1D2D3D4D5D6D7D88D过程概述过程概述5 5解决问题解决问题 改善绩效改善绩效8D 步步骤骤成立成立8 8D D小小组组实施并验证临时性纠正措施实施并验证临时性纠正措施描述描述问题问题D1D2D3确定和验证问题的根本原因确定和验证问题的根本原因D4D5选择和验证永久性纠正措施选择和验证永久性纠正措施D6实施和确认永久性纠正措施实施和确认永久性纠正措施D7防止问题再次发生防止问题再次发生/ / 系系统统性性预预防防建议建议D8表彰小组和个人的贡献表彰小组和个人的贡献问题、现象问题、现象/ / 紧急反应紧急反应措施措施D06 6解决问题解决问题 改善绩效改善绩效

6、D0 准备准备8D问题发生问题发生顾客投诉；顾客投诉；发生质量事故；发生质量事故；生产不良率骤然升高生产不良率骤然升高控制图出现异常；控制图出现异常；变化很大；变化很大； .相关的相关的QC工具工具直方图排列图控制图Cpk=0.852-6414243444546474Cpk分析7 7解决问题解决问题 改善绩效改善绩效D0概述概述执行紧急反应计划来保护顾客。执行紧急反应计划来保护顾客。评审使用标准以确保执行评审使用标准以确保执行8D是合适的。是合适的。目标目标选取、验证、执行和确认紧急反应行动。选取、验证、执行和确认紧急反应行动。确定是否需要确定是否需要8D来解决问题。来解决问题。D0 准备准备

7、8D8 8解决问题解决问题 改善绩效改善绩效为什么要为为什么要为8D过程作准备过程作准备8D的过程是很精深的。可能涉及大量的时间、人员和的过程是很精深的。可能涉及大量的时间、人员和资源。当然也会浪费大量的时间、人员和资源，如果资源。当然也会浪费大量的时间、人员和资源，如果全部问题都使用全部问题都使用8D过程是不合适的。过程是不合适的。8D的使用标准帮助判别使用的使用标准帮助判别使用8D过程是合适的。如果不过程是合适的。如果不使用使用8D的标准来判定是否使用的标准来判定是否使用8D，那么，您可能用精，那么，您可能用精深的过程来解决每一个单一的问题。深的过程来解决每一个单一的问题。D0允许执行允许

8、执行紧急反应行动紧急反应行动（ERA）来保护顾客。）来保护顾客。ERA也是保持顾客满意度和达到我们目标的重要部分。也是保持顾客满意度和达到我们目标的重要部分。D0 准备准备8D9 9解决问题解决问题 改善绩效改善绩效紧急反急反应行行动（ERA）紧急反急反应行行动是在决定是否采用是在决定是否采用8D时用来保用来保护顾客和客和受影响的各方的任何行受影响的各方的任何行动。顾客是客是经历症状的一个人或症状的一个人或组织。受影响的各方是指将被症状影响的人或受影响的各方是指将被症状影响的人或组织。D0 准备准备8D1010解决问题解决问题 改善绩效改善绩效总结总结使用使用8D适用标准来决定是否需要适用标准

9、来决定是否需要8D过程来解决问题过程来解决问题选择、验证、执行和确认选择、验证、执行和确认ERA在在8D的每一步用评估问题来确认您准备移动到下一步的每一步用评估问题来确认您准备移动到下一步关键点关键点D0的目的是评估是否需要的目的是评估是否需要8D过程过程。 如果需要的话采取如果需要的话采取ERA来保护顾客。来保护顾客。D0 准备准备8D1111解决问题解决问题 改善绩效改善绩效 D1 成立成立8D小组小组概述概述：D1过程的中心是建立解决问题和执行纠正行动所需的过程的中心是建立解决问题和执行纠正行动所需的小组小组目的：目的：描述成立描述成立8D小组的方针小组的方针描述小组的角色、角色的功能和

10、他们是怎样执行的描述小组的角色、角色的功能和他们是怎样执行的解释小组操作程序的三个要素解释小组操作程序的三个要素描述小组配合的特性描述小组配合的特性1212解决问题解决问题 改善绩效改善绩效为什么要成立为什么要成立8D小组小组“D1 成立成立8D小组小组” 为为8D过程的真正开始。过程的真正开始。D1的目的的目的是组织一组具有所需职能和能力的人员来解决问题是组织一组具有所需职能和能力的人员来解决问题成立成立8D小组是小组是8D过程的基本部分。极少有一个人具有过程的基本部分。极少有一个人具有所有需要的资源、资料和技能来解决一个复杂的问题。所有需要的资源、资料和技能来解决一个复杂的问题。另一方面，

11、另一方面，一组一组合适的人员能够包括所有必须的资源合适的人员能够包括所有必须的资源和聚集每一个人所具有的技能。和聚集每一个人所具有的技能。 D1 成立成立8D小组小组1313解决问题解决问题 改善绩效改善绩效确定小组成员时应考虑确定小组成员时应考虑:将人数限制在将人数限制在4-10人。人。选取具有恰当的技能、知识、资历、权威等的人员。选取具有恰当的技能、知识、资历、权威等的人员。确保代表顾客的观点并使小组成员知道他们为什么确保代表顾客的观点并使小组成员知道他们为什么被选取参加。被选取参加。根据需要变更小组成员。根据需要变更小组成员。 D1 成立成立8D小组小组1414解决问题解决问题 改善绩效

12、改善绩效小组角色：小组角色：8D小组一旦建立，小组成员需要尽可能有效地工作。小组一旦建立，小组成员需要尽可能有效地工作。8D过程依靠每一位小组成员的努力来达到小组的目标。过程依靠每一位小组成员的努力来达到小组的目标。每位小组成员扮演一个角色。每位小组成员扮演一个角色。每一个角色集中在功能上而不是每一个成员，这可以帮每一个角色集中在功能上而不是每一个成员，这可以帮助小组保持集中在过程上和有效工作。并且不会因为个助小组保持集中在过程上和有效工作。并且不会因为个人之间的差异而受牵制。人之间的差异而受牵制。8D小组共有七种角色：小组共有七种角色： D1 成立成立8D小组小组1515解决问题解决问题 改

13、善绩效改善绩效小组操作程序：小组操作程序：除了小组的角色以外，操作程序也帮助小组有效地工作，操除了小组的角色以外，操作程序也帮助小组有效地工作，操作程序可以最小化许多人一起工作时可能发生的人与人之间作程序可以最小化许多人一起工作时可能发生的人与人之间的问题。的问题。小组协作：小组协作：在在D1阶段成立阶段成立8D小组的一个主要原因是为了达到协作。协小组的一个主要原因是为了达到协作。协作在整个小组的输出大于输入时发生。在小组系统里，目标作在整个小组的输出大于输入时发生。在小组系统里，目标是让输出大于输入。是让输出大于输入。协作的小组能够胜过更有技能、具有更多更好资源的竟争者协作的小组能够胜过更有

14、技能、具有更多更好资源的竟争者。 D1 成立成立8D小组小组1616解决问题解决问题 改善绩效改善绩效建立一个团队，团队成员具建立一个团队，团队成员具备相关产品的知识，有解决备相关产品的知识，有解决问题需要的时间和授予的权问题需要的时间和授予的权限，具有所要求的解决问题限，具有所要求的解决问题和实施纠正措施的技术素质，和实施纠正措施的技术素质，团队必须有一个指定的带头团队必须有一个指定的带头人；人；团队成员由保护与问题密切团队成员由保护与问题密切相关的技术人员或管理人员、相关的技术人员或管理人员、相关的质量工程师组成；相关的质量工程师组成；质量部负责招集和组织团队质量部负责招集和组织团队的活动

15、。的活动。相关的相关的QC工具工具TASKSACTIVITIESRESP.STARTDUETASKSACTIVITIESRESP.STARTDUESTATUS &ACTIONS行动计划行动计划业务个案目标陈述项目计划机遇陈述项目范围团队人选团队宪章团队宪章Gantt Chart (Pilot)TaskJan Feb Mar Apr MayResponsibilityAJimBSueCLynnDBill/JimWhatWhenWho时间管理 D1 成立成立8D小组小组1717解决问题解决问题 改善绩效改善绩效 D2 描述问题描述问题为什么要描述问题：为什么要描述问题：要想成为一个有效的问题解决者

16、，必须在采取行动前要想成为一个有效的问题解决者，必须在采取行动前知道尽可能多的关于问题的描述。知道尽可能多的关于问题的描述。D2 阶段以在手边的问题为中心避免低效率：阶段以在手边的问题为中心避免低效率：尽可能准确地定义问题尽可能准确地定义问题作为问题描述的数据库作为问题描述的数据库驱动余下的驱动余下的8D过程过程在在D2阶段的任何不清楚和不准确都会导致小组得到阶段的任何不清楚和不准确都会导致小组得到错误的原因和采取错误的纠正行动错误的原因和采取错误的纠正行动1818解决问题解决问题 改善绩效改善绩效怎样描述问题怎样描述问题问题陈述问题陈述问题描述问题描述问题陈述问题陈述问题陈述是确定未知原因引

17、起的问题的对象和缺陷的问题陈述是确定未知原因引起的问题的对象和缺陷的简单、简明的陈述。简单、简明的陈述。怎样进行问题陈述怎样进行问题陈述识别识别对象对象和和缺陷缺陷（问（问“什么什么出现了出现了什么问题什么问题”）“什么问题什么问题”是是缺陷缺陷“什么什么出了问题出了问题”是是对象对象问问什么出了什么问题什么出了什么问题能够帮助小组以问题陈述所需的能够帮助小组以问题陈述所需的两个基本要素为中心（对象和缺陷）。两个基本要素为中心（对象和缺陷）。 D2 描述问题描述问题1919解决问题解决问题 改善绩效改善绩效问题描述问题描述问题描述按照问题是什么和问题不是什么定义问题问题描述按照问题是什么和问题

18、不是什么定义问题的边界的边界问题陈述提供基本事实，而问题描述提供需要的细问题陈述提供基本事实，而问题描述提供需要的细节来找出根本原因节来找出根本原因问题描述帮助小组缩小研究的范围问题描述帮助小组缩小研究的范围使用是使用是/ /不是表格不是表格 D2 描述问题描述问题2020解决问题解决问题 改善绩效改善绩效问题描述是指问题描述是指要解决的问题，即有什么要解决的问题，即有什么缺陷缺陷 D2 描述问题描述问题2121解决问题解决问题 改善绩效改善绩效问题描述的标准问题描述的标准1 1具体的具体的：它明确地解释了有什么不对，并从类似的问题中找出不足；可观察的可观察的：它描述了问题的可见迹象；可测量的

19、可测量的：它描述了“多少”或“多少频度”，以定量的术语指明了问题的范围。可控制的可控制的：一个可控制的问题是一个可以在6到12个月内解决的问题。如果一个问题太大，它应被分解成几个更小的可控制的问题。 D2 描述问题描述问题2222解决问题解决问题 改善绩效改善绩效问题描述的标准问题描述的标准2 2一个有效的问题描述一个有效的问题描述不能不能 暗示原因暗示原因 在问题描述中暗示原因可能误导解决问题；在问题描述中暗示原因可能误导解决问题； D2 描述问题描述问题问题描述的标准问题描述的标准3 3一个有效的问题描述一个有效的问题描述不能不能 提出改进方案提出改进方案 在不知道原因的情况下，不可能找出

20、某种有效的在不知道原因的情况下，不可能找出某种有效的改进措施。改进措施。2323解决问题解决问题 改善绩效改善绩效问题描述的标准问题描述的标准4 4一个有效的问题描述不能不能 给予责备给予责备问题描述中给予责备会减少人们参与解决问题的积极性，而且在不知道问题原因的情况下责备可能是错误的。 D2 描述问题描述问题2424解决问题解决问题 改善绩效改善绩效 要想成为一个有效的问题解决者，必须在采取行动前知道尽可能多的关于问题的描述。在D2阶段的任何不清楚和不准确都会导致小组得到错误的原因和采取错误的纠正行动。用可量化的术语，如与该问题有关的人员、内容、时间、地点、原因、方式和程度（5W1H）等详细

21、说明内部/外部顾客的问题。相关的相关的QC工具工具 折线图、折线图、 直方图、直方图、 排列图排列图 D2 描述问题描述问题2525解决问题解决问题 改善绩效改善绩效Why?What?When?Where?Who?How ?5W1H5W1H的彻底落实的彻底落实描述问题的方法描述问题的方法 该工具用于帮助明确一些现象、事实或一个具体问题 What什么问题？/当前状况是什么？When问题在何时发生？Where问题在何处发生？/有无位置的变化？Why为什么出现这个问题？（假设）Who和哪些人有关？/谁负责这项工作？How差距有多大？/问题出现多少次？2626解决问题解决问题 改善绩效改善绩效 D3

22、实施并验证临时性纠正措施实施并验证临时性纠正措施（ICA）说明：说明： D3 开发直到永久性纠正计划执行以前使用的临时开发直到永久性纠正计划执行以前使用的临时控制计划（控制计划（ICA)。 ICA 将问题的影响同内部和外部将问题的影响同内部和外部的顾客隔开。的顾客隔开。 在在D3 ，ICA必须被验证。必须被验证。目标：目标：定义和解释临时控制行动的特征定义和解释临时控制行动的特征区分验证和确认区分验证和确认解释怎样验证解释怎样验证ICA解释怎样确认解释怎样确认ICA2727解决问题解决问题 改善绩效改善绩效为什么要开发为什么要开发ICAICA帮助在有问题的情况下保持和建立顾客满意度。帮助在有问

23、题的情况下保持和建立顾客满意度。开发开发ICA时：时：有时间让有时间让8D小组找到问题的根本原因小组找到问题的根本原因保护消费者免受问题的影响保护消费者免受问题的影响从时间、质量和成本方面来控制问题从时间、质量和成本方面来控制问题ICA在永久性纠正措施（在永久性纠正措施（PCA）执行前用来将内部和）执行前用来将内部和外部顾客和问题的影响隔开。外部顾客和问题的影响隔开。 D3 实施并验证临时性纠正措施实施并验证临时性纠正措施（ICA）2828解决问题解决问题 改善绩效改善绩效什么是什么是ICA：ICA是保护顾客免受一个或多个问题的症状影响的任是保护顾客免受一个或多个问题的症状影响的任何行动。何行

24、动。ICA：处理问题的症状处理问题的症状在执行前验证有效性在执行前验证有效性在执行过程中监控在执行过程中监控形成文件形成文件被被PCA取代取代增加过程增加过程/操作的成本操作的成本 D3 实施并验证临时性纠正措施实施并验证临时性纠正措施（ICA）2929解决问题解决问题 改善绩效改善绩效ICA是针对是针对问题问题而不是针对而不是针对根本原因根本原因。开发开发ICA的四个步骤：的四个步骤：选择选择ICA验证验证ICA执行执行ICA确认确认ICA D3 实施并验证临时性纠正措施实施并验证临时性纠正措施（ICA）3030解决问题解决问题 改善绩效改善绩效总结：总结：定义和解释定义和解释ICA的特征的

25、特征区别验证和确认区别验证和确认解释怎样验证解释怎样验证ICA解释怎样确认解释怎样确认ICA关键点：关键点：D3的目的是定义、验证、执行和确认的目的是定义、验证、执行和确认ICA。ICA是在是在PCA执行前保护顾客不受问题的影响执行前保护顾客不受问题的影响执行执行ICA可以给小组时间在根本原因的水平上解决问题可以给小组时间在根本原因的水平上解决问题 D3:实施并施并验证临时性性纠正措施（正措施（ICA）3131解决问题解决问题 改善绩效改善绩效为使内部和外部的使内部和外部的顾客客都不受到都不受到该问题的影响，的影响，确定和确定和实施施临时性的性的纠正措施，将正措施，将问题的影响的影响与任何内部

26、、外部客与任何内部、外部客户隔离，直到永久性隔离，直到永久性纠正正措施措施执行，并行，并对临时性性的的纠正措施（正措施（ICA）有）有效性效性进行行验证。ICA是是针对问题 而不是而不是针对根根 本原因。本原因。相关的相关的QC工具工具QUALITY CONSCIOUSNESS.The PDCA cycle is a series of activities pursued for improvementACTION PLANCHECKDOTASKSACTIVITIESRESP.STARTDUETASKSACTIVITIESRESP.STARTDUESTATUS &ACTIONS检查表检查表

27、D3:实施并施并验证临时性性纠正措施（正措施（ICA）3232解决问题解决问题 改善绩效改善绩效概述：概述：D4 D4 根据问题描述测试每一个根本原因从而确定和验根据问题描述测试每一个根本原因从而确定和验证根本原因证根本原因确定和验证过程中根本原因的影响能够被检测和控制确定和验证过程中根本原因的影响能够被检测和控制的环节的环节目标：目标：使用问题解决过程和工作表来识别问题的根本原因使用问题解决过程和工作表来识别问题的根本原因验证问题的根本原因验证问题的根本原因D4 确定和确定和验证问题的根本原因的根本原因3333解决问题解决问题 改善绩效改善绩效为什么定义和验证根本原因为什么定义和验证根本原因

28、找出根本原因是解决任何问题的最重要部分。当确定了找出根本原因是解决任何问题的最重要部分。当确定了根本原因后，才能在最基本的水平上解决问题。根本原因后，才能在最基本的水平上解决问题。确定根本原因也许会花时间，但从长期来看更有效地利确定根本原因也许会花时间，但从长期来看更有效地利用了时间：用了时间：不用一个接一个地提供不用一个接一个地提供“快速纠正快速纠正”。不必浪费时间在危险的控制上。不必浪费时间在危险的控制上。不必常常重新建立顾客满意度。不必常常重新建立顾客满意度。只需解决问题一次。只需解决问题一次。其他的员工和其他的员工和8D小组可以从中学到东西，以使他们能够小组可以从中学到东西，以使他们能

29、够在问题发生前防止问题。在在问题发生前防止问题。在D4阶段的工作是阶段的工作是8D 过程的过程的核心。在此阶段中心从观测改变到结论。核心。在此阶段中心从观测改变到结论。D4 确定和确定和验证问题的根本原因的根本原因3434解决问题解决问题 改善绩效改善绩效什么是根本原因什么是根本原因人们常常混淆了人们常常混淆了8D过程中讨论的不同类型的原因。过程中讨论的不同类型的原因。可能原因：在原因结果图上被确定的描述一种结果可能原因：在原因结果图上被确定的描述一种结果可能发生的任何原因可能发生的任何原因最有可能原因：以可得到的数据为基础，最能描述最有可能原因：以可得到的数据为基础，最能描述问题的原因问题的

30、原因根本原因：验证过的解释问题的原因。通过让问题根本原因：验证过的解释问题的原因。通过让问题再现来验证再现来验证D4过程能够帮助慢慢减小调查能够验证的根本原因的范过程能够帮助慢慢减小调查能够验证的根本原因的范围围D4 确定和确定和验证问题的根本原因的根本原因3535解决问题解决问题 改善绩效改善绩效确定根本原因确定根本原因怎样确定根本原因怎样确定根本原因评审问题描述（是评审问题描述（是/ /不是分析）不是分析）完成变化完成变化- -引起情况的比较分析引起情况的比较分析展开根本原因推测展开根本原因推测针对问题描述的试验推测针对问题描述的试验推测验证了最有可能原因后才能得到根本原因验证了最有可能原

31、因后才能得到根本原因D4 确定和确定和验证问题的根本原因的根本原因3636解决问题解决问题 改善绩效改善绩效问题解决工作表问题解决工作表问题解决工作表是用来帮助确定根本原因的基本问题解决工作表是用来帮助确定根本原因的基本工具。帮助集中努力和管理和解释收集的信息。工具。帮助集中努力和管理和解释收集的信息。共有四页：共有四页：问题描述问题描述比较分析比较分析根本原因理论根本原因理论根本原因理论试运行根本原因理论试运行D4 确定和确定和验证问题的根本原因的根本原因3737解决问题解决问题 改善绩效改善绩效问题情况的类型：问题情况的类型：变化变化- -引起情况引起情况是指产品或过程与预期的性能水平有偏

32、是指产品或过程与预期的性能水平有偏差的情况。性能上的变化可能逐步、或突然发生，也差的情况。性能上的变化可能逐步、或突然发生，也可能是间歇的、不可预测的或不稳定的。可能是间歇的、不可预测的或不稳定的。从未到达的情况从未到达的情况是指新的事件的发生或想要的性能水是指新的事件的发生或想要的性能水平未达到。平未达到。所有的问题都可归入这两类。怎样确定根本原因所有的问题都可归入这两类。怎样确定根本原因可能取决于问题的情况。从未达到的情况可以不可能取决于问题的情况。从未达到的情况可以不用比较分析用比较分析D4 确定和确定和验证问题的根本原因的根本原因3838解决问题解决问题 改善绩效改善绩效D4 阶段段总

33、结用用问题解决解决过程和工作表程和工作表验证问题的根本原因。的根本原因。验证问题的根本原因。的根本原因。D4 确定和确定和验证问题的根本原因的根本原因3939解决问题解决问题 改善绩效改善绩效就问题的描述和收集到的资就问题的描述和收集到的资料进行比较分析，分析有何料进行比较分析，分析有何差异和改变，识别可能的原差异和改变，识别可能的原因，测验每一个原因，以找因，测验每一个原因，以找出最可能的原因，予以确认。出最可能的原因，予以确认。通过对问题的说明和数据测通过对问题的说明和数据测试来验证根本原因，确定可试来验证根本原因，确定可采用的其他纠正措施来消除采用的其他纠正措施来消除根本原因。根本原因。

34、用问题解决过程和工作表验用问题解决过程和工作表验证问题的根本原因。证问题的根本原因。相关的相关的QC工具工具 鱼刺刺图TASKSACTIVITIESRESP.STARTDUETASKSACTIVITIESRESP.STARTDUESTATUS &ACTIONSDOE检查表检查表检查表检查表ON HOLD LOT 太多太多工程師未工程師未作處置作處置Hold Yield太高不合理太高不合理客客戶戶Releasegood Hold reject待客戶待客戶新程式新程式客戶一直客戶一直未回覆未回覆客戶要求作客戶要求作工程分析工程分析工程師太忙工程師太忙沒時间处理沒時间处理PC/MFG滿載滿載排不上線

35、測試排不上線測試工程師待工程師待客戶指示客戶指示產品待重測產品待重測L/B,P/C,TesterHander 问题问题 工程師出差工程師出差受訓或請假受訓或請假工程師不知工程師不知有有Hold Lot工程師忘記工程師忘記有有Hold Lot工程師未工程師未被通知被通知系統通知到系統通知到別的工程師別的工程師头脑风暴法暴法&关关联图散布图散布图层别法层别法D4 确定和确定和验证问题的根本原因的根本原因4040解决问题解决问题 改善绩效改善绩效头脑风暴法规则：头脑风暴法规则：快速思考，轮流发言，暂时没有想法可跳过此轮。快速思考，轮流发言，暂时没有想法可跳过此轮。数量重于质量，所有想法都记录下来。数

36、量重于质量，所有想法都记录下来。平等与相互尊重。平等与相互尊重。不对别人的观点进行评价。不对别人的观点进行评价。在别人的观点上进一步开发新点子。在别人的观点上进一步开发新点子。欢迎各种离奇的想法。欢迎各种离奇的想法。方法一：头脑风暴法方法一：头脑风暴法D4 确定和确定和验证问题的根本原因的根本原因4141解决问题解决问题 改善绩效改善绩效 丰田汽车公司曾举了一个例子来找出停机的真正原因丰田汽车公司曾举了一个例子来找出停机的真正原因 生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。 于是，就有了以下的问答：于是，就有了以下的问答： 问问“为什么

37、机器停了为什么机器停了? ?”答答“因为超过了负荷，保险丝就断了因为超过了负荷，保险丝就断了。” 问问“为什么超负荷呢为什么超负荷呢? ?”答答“因为轴承的润滑不够因为轴承的润滑不够。” 问问“为什么润滑不够为什么润滑不够? ?” 答答“因为润滑泵吸不上油来因为润滑泵吸不上油来。” 问问“为什么吸不上油来为什么吸不上油来? ?”答答“因为油泵轴磨损、松动了因为油泵轴磨损、松动了。” 问问“为什么磨损了呢为什么磨损了呢? ?”再答再答“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。” 经过连续五次不停地问经过连续五次不停地问“为什么为什么”, ,才找到问题的真正原因和

38、解决的方法，才找到问题的真正原因和解决的方法， 在油泵轴上安装过滤器。在油泵轴上安装过滤器。 如果我们没有这种追根究底的精神来发掘问题，我们很可能只是换根保险如果我们没有这种追根究底的精神来发掘问题，我们很可能只是换根保险 丝草草了事，真正的问题还是没有解决。丝草草了事，真正的问题还是没有解决。方法二：方法二： 5W 5Whyhy分析法分析法D4 确定和确定和验证问题的根本原因的根本原因4242解决问题解决问题 改善绩效改善绩效画出一条水平线，箭头指向结果（问题）画出一条水平线，箭头指向结果（问题）头脑风暴并记下所有可能的原因头脑风暴并记下所有可能的原因把所有可能的原因分成合适的组把所有可能的

39、原因分成合适的组把主要的原因及其相关因素在水平线两侧排列把主要的原因及其相关因素在水平线两侧排列确认整个图表完整并符合逻辑确认整个图表完整并符合逻辑选出最可能的原因以进一步分析选出最可能的原因以进一步分析方法三：因果分析图（鱼骨图）方法三：因果分析图（鱼骨图）D4 确定和确定和验证问题的根本原因的根本原因4343解决问题解决问题 改善绩效改善绩效D4 确定和确定和验证问题的根本原因的根本原因方法四：方法四：关联图关联图 决定主题决定主题 列举原因列举原因 整理、归纳整理、归纳 连接原因和结果（目的和手段）连接原因和结果（目的和手段） 明确重点、将要因标识明确重点、将要因标识 写出结论、作出总结

40、写出结论、作出总结132456问题问题78911104444解决问题解决问题 改善绩效改善绩效D4 确定和确定和验证问题的根本原因的根本原因方法方法五五：系统图系统图 确定具体目的或目标确定具体目的或目标 提出手段和措施提出手段和措施 进行评价进行评价 绘制手段、措施卡绘制手段、措施卡 形成目标手段的系统展开形成目标手段的系统展开 确认目标能否充分地实现确认目标能否充分地实现 制定实施计划制定实施计划4545解决问题解决问题 改善绩效改善绩效概述概述选择最好的选择最好的PCA来解决根本原因。来解决根本原因。选择最好的选择最好的PCA来控制根本原因的影响并验证所有来控制根本原因的影响并验证所有的

41、决定在执行时都会成功并且不会引起不希望的影的决定在执行时都会成功并且不会引起不希望的影响。响。目标目标定义定义Permanent Corrective Action PCA用七步决定过程选择用七步决定过程选择PCA使用问题决定工作表使用问题决定工作表解释怎样验证解释怎样验证PCA D5选择/验证PCA4646解决问题解决问题 改善绩效改善绩效为什么要选择和验证为什么要选择和验证PCA到现在为止，已经完成了定义问题和确定根本原因。到现在为止，已经完成了定义问题和确定根本原因。但是，但是，8D过程是解决问题。在过程是解决问题。在D5中小组将为根本原中小组将为根本原因找到最好的因找到最好的PCA。D

42、5以作决定和验证为中心。通过以上两步，能够：以作决定和验证为中心。通过以上两步，能够：在利益和风险的基础上作出最好的决定。在利益和风险的基础上作出最好的决定。验证选择的决定将会起作用。验证选择的决定将会起作用。在在D5阶段的工作能够帮助防止轻率地执行阶段的工作能够帮助防止轻率地执行PCA并为并为PCA设置确认阶段设置确认阶段 D5选择/验证PCA4747解决问题解决问题 改善绩效改善绩效什么是什么是PCAPCA是消除问题的根本原因的最好行动。是消除问题的根本原因的最好行动。选择选择PCA8D作决定过程帮助小组选择最好的作决定过程帮助小组选择最好的PCA。选取的。选取的PCA应应该：该：在根本原

43、因的水平上解决问题。在根本原因的水平上解决问题。不会产生另外的问题。不会产生另外的问题。验证能够起作用。验证能够起作用。 D5选择/验证PCA4848解决问题解决问题 改善绩效改善绩效作决定过程实际上是为多种方案确定优先顺序作决定过程实际上是为多种方案确定优先顺序的技术。需要小组的一致同意，小组成员应该的技术。需要小组的一致同意，小组成员应该通过讨论和学习而不是妥协对选择的决定达成通过讨论和学习而不是妥协对选择的决定达成一致。小组成员支持对整个小组有利的决定。一致。小组成员支持对整个小组有利的决定。作决定过程进行的好坏取决于作决定者的经验作决定过程进行的好坏取决于作决定者的经验和使用的准则。和

44、使用的准则。 D5选择/验证PCA4949解决问题解决问题 改善绩效改善绩效作出决定的过程有七个步骤作出决定的过程有七个步骤描述结果描述结果列出作决定的标准列出作决定的标准决定想得到的东西的相关重要性决定想得到的东西的相关重要性确定选择确定选择将选择和作决定的标准比较将选择和作决定的标准比较分析风险分析风险作出最好的选择作出最好的选择 D5选择/验证PCA5050解决问题解决问题 改善绩效改善绩效 D5选择/验证PCA验证验证PCA在执行在执行PCA前需要验证它能工作。前需要验证它能工作。 验证过程和验证过程和D3中中验证验证ICA的过程一样的过程一样可以通过下面的方式验证可以通过下面的方式验

45、证PCA进行试验和演示，如离线生产运行。进行试验和演示，如离线生产运行。将新的行动和相似的证明过的行动比较。将新的行动和相似的证明过的行动比较。在发布前评审在发布前评审 新设计文件。新设计文件。5151解决问题解决问题 改善绩效改善绩效通通过过生生产产前前的的测测试试方方案案，定定量量的的确确定定所所选选择择的的纠纠正正措措施施能能够够解解决决客客户户的的问问题题，且且不不会会产产生生其其他他不不希希望望发发生生的的副副作作用用，如如有有必必要要，根根据据对对危危险险性性评评价价来来确定确定应应急措施。急措施。相关的相关的QC工具工具QUALITY CONSCIOUSNESS.The PDCA

46、 cycle is a series of activities pursued for improvementACTIONPLANCHECKDO检查表检查表检查表检查表 D5:选择和和验证纠正措施正措施5252解决问题解决问题 改善绩效改善绩效概述概述为什么执行和确认为什么执行和确认PCA执行执行PCA来消除根本原因来消除根本原因确认确保确认确保PCA在执行后能够达到想要的效果。在执行后能够达到想要的效果。计划是执行和确认的重要部分。当计划有效时，执行才计划是执行和确认的重要部分。当计划有效时，执行才能顺利进行。能顺利进行。问题在发生前被防止问题在发生前被防止没有人会因为任何细节和预想不到的

47、时间而奇怪没有人会因为任何细节和预想不到的时间而奇怪执行执行PCA有两个阶段：计划和问题预防有两个阶段：计划和问题预防 D6执行和确行和确认PCA5353解决问题解决问题 改善绩效改善绩效计划计划PCA的执行的执行共有三个步骤共有三个步骤规定目标规定目标确定需要满足的标准和情况确定需要满足的标准和情况确定关键步骤确定关键步骤关键步骤是执行中最重要的部分。完成关键步骤的关键步骤是执行中最重要的部分。完成关键步骤的任何问题和延误都会影响所有其它步骤的完成。任何问题和延误都会影响所有其它步骤的完成。关键步骤是关键步骤是全新的全新的时间紧迫的时间紧迫的复杂的复杂的对其他步骤有影响对其他步骤有影响 D6

48、执行和确行和确认PCA5454解决问题解决问题 改善绩效改善绩效问题预防问题预防问题预防是执行任何问题预防是执行任何PCA的重要部分。的重要部分。为了预防问题，小组必须系统地评审计划的每一步。为了预防问题，小组必须系统地评审计划的每一步。确定和评定关键步骤确定和评定关键步骤在计划阶段已经确定了关键的执行步骤，现在考虑这些在计划阶段已经确定了关键的执行步骤，现在考虑这些步骤中哪些是成功执行的关键。这些步骤会投入大部分步骤中哪些是成功执行的关键。这些步骤会投入大部分的注意力和资源的注意力和资源可以同可以同D5中评定风险一样来评定每一步的重要性中评定风险一样来评定每一步的重要性 D6执行和确行和确认

49、PCA5555解决问题解决问题 改善绩效改善绩效确定障碍和预防行动确定障碍和预防行动障碍可能会阻止完成关键步骤，障碍可能包括障碍可能会阻止完成关键步骤，障碍可能包括：人人、方法方法、机器机器、材料材料、测量测量、环境问题环境问题一旦确定了与关键步骤有关的障碍，考虑如何防一旦确定了与关键步骤有关的障碍，考虑如何防止问题的发生。止问题的发生。确定保护行动、提示和责任确定保护行动、提示和责任尽管尽了重大努力和进行了计划，问题仍会发生。需尽管尽了重大努力和进行了计划，问题仍会发生。需要小组准备后备计划来处理这些情况。要小组准备后备计划来处理这些情况。需要知道何时采用后备计划和由谁来执行后备计划。需要知

50、道何时采用后备计划和由谁来执行后备计划。 D6执行和确行和确认PCA5656解决问题解决问题 改善绩效改善绩效确认确认PCA成功执行了成功执行了PCA后需要进行确认。后需要进行确认。确认确认PCA时问下面的问题。时问下面的问题。问题以被完全消除了吗？问题以被完全消除了吗？怎样证明怎样证明？在确认在确认PCA前，确保在前，确保在D3阶段采用的阶段采用的ICA已被去掉。已被去掉。因为：因为：PCA解决了根本原因解决了根本原因ICA不再需要。不再需要。继续执行继续执行ICA会浪费有价值的资源。会浪费有价值的资源。ICA是掩饰问题，而问题仍然存在是掩饰问题，而问题仍然存在。 D6执行和确行和确认PCA

51、5757解决问题解决问题 改善绩效改善绩效总结总结描述了计划执行描述了计划执行PCA的要素的要素描述了问题预防的要素描述了问题预防的要素 D6执行和确行和确认PCA5858解决问题解决问题 改善绩效改善绩效确确定定并并实实施施最最佳佳永永久久性性纠纠正正措措施施，选选择择正正在在进进行行的的控控制制活活动动来来确确保保根根本本原原因因的的消消除除，一一旦旦在在生生产产中中应应用用该该措措施施，就就要要监监督督其其长长期期效效果果，如如有必要有必要实实施施应应急措施急措施.相关的相关的QC工具工具QUALITY CONSCIOUSNESS.The PDCA cycle is a series o

52、f activities pursued for improvementACTIONPLANCHECKDO D6执行和确行和确认PCA5959解决问题解决问题 改善绩效改善绩效概述概述D7提供修改需要的系统包括政策、程序等来防止问提供修改需要的系统包括政策、程序等来防止问题再次发生的机会。题再次发生的机会。目标目标解释防止问题再次发生的重要性。解释防止问题再次发生的重要性。用重复的用重复的为什么为什么技术来确定根本原因的根本原技术来确定根本原因的根本原因。因。解释怎样确定系统改进，采取预防行动，并提出系解释怎样确定系统改进，采取预防行动，并提出系统性的预防建议。统性的预防建议。 D7 防止防止

53、问题再次再次发生生6060解决问题解决问题 改善绩效改善绩效为什么要预防问题的再次发生为什么要预防问题的再次发生如果一个问题需要采用如果一个问题需要采用8D，那么至少一个系统、，那么至少一个系统、程序或政策使得问题发生和逃出。程序或政策使得问题发生和逃出。通常系统的问题由沿用的程序、政策和前一个组织、通常系统的问题由沿用的程序、政策和前一个组织、技术和能力引起的。技术和能力引起的。这些沿用的内容通常是：这些沿用的内容通常是：过时的过时的完全不充分的完全不充分的未遵循的未遵循的 D7 防止防止问题再次再次发生生6161解决问题解决问题 改善绩效改善绩效为什么小组不能完成为什么小组不能完成D7D7

54、从未开始。从未开始。D7 演变成过失会议演变成过失会议8D过程在过程在D3停止停止8D过程从未开始过程从未开始担心后果担心后果没有足够的权威性没有足够的权威性低的优先性低的优先性不愿导致变化不愿导致变化 D7 防止防止问题再次再次发生生6262解决问题解决问题 改善绩效改善绩效预防再发生预防再发生预防再发生是指防止当前问题、相似问题或系统问题预防再发生是指防止当前问题、相似问题或系统问题再次发生的任何行动。再次发生的任何行动。实际上是确定根本原因的根本原因的问题。实际上是确定根本原因的根本原因的问题。减少根本原因的根本原因的范围，需要回答下面的减少根本原因的根本原因的范围，需要回答下面的 问题

55、。问题。问题是在哪里和怎样进入系统的？问题是在哪里和怎样进入系统的？ 什么允许问题的发生？什么允许问题的发生？为什么问题未被检测到？为什么问题未被检测到？ D7 防止防止问题再次再次发生生6363解决问题解决问题 改善绩效改善绩效在在D7中使用中使用重复的重复的为什么什么技技术时从从D2中展开的中展开的问题陈述开始述开始问“为什么什么问题会会发生生”继续问确定的原因和确定的原因和问题为什么什么一旦得到了根本原因，从每一个一旦得到了根本原因，从每一个为什么什么得到得到的答案将指引到允的答案将指引到允许初始初始问题发生的系生的系统、政、政策、程序等的缺陷策、程序等的缺陷处。 D7 防止防止问题再次

56、再次发生生6464解决问题解决问题 改善绩效改善绩效列出了问题可能发生的情况后列出了问题可能发生的情况后,考虑考虑:做什么样的问题来防止问题的发生。做什么样的问题来防止问题的发生。在已知的当前问题的基础上，什么相似的问题可能再在已知的当前问题的基础上，什么相似的问题可能再次发生。次发生。 D7 防止防止问题再次再次发生生6565解决问题解决问题 改善绩效改善绩效领导的责任领导的责任在开发可能的改进时在开发可能的改进时, 领导必须涉及小组确定的任何可领导必须涉及小组确定的任何可能的决议。能的决议。领导有三种行动选择来处理确定的系统问题领导有三种行动选择来处理确定的系统问题使用职权来改进系统、程序

57、等（预防行动）使用职权来改进系统、程序等（预防行动）将系统改变的建议汇报给有权改变系统的人员（系统预将系统改变的建议汇报给有权改变系统的人员（系统预防建议）防建议）能够认识到改变的需要并监控每天的系统操作能够认识到改变的需要并监控每天的系统操作领导使用手中的职权使改变实施，但不是亲自执行。领导使用手中的职权使改变实施，但不是亲自执行。如果领导不能执行某些建议行动，应该告诉小组成员原如果领导不能执行某些建议行动，应该告诉小组成员原因。因。 D7 防止防止问题再次再次发生生6666解决问题解决问题 改善绩效改善绩效重新重新审查/修改修改PFMEA；重新重新审查/修改控制修改控制计划；划；职责描述；

58、描述；目目视标准准样件；件；首件首件样品；品；技技术规范范/图纸；预防防维护计划；划；其他其他类似似产品品/工工艺的的纠正措施。正措施。实施预防措施，防止缺陷重复发生：实施预防措施，防止缺陷重复发生： D7 防止防止问题再次再次发生生6767解决问题解决问题 改善绩效改善绩效总结总结解释防止问题再次发生的重要性。解释防止问题再次发生的重要性。用重复的用重复的为什么为什么技术确定根本原因的根本原因。技术确定根本原因的根本原因。解释怎样确定系统改进并确定和执行系统预防建议。解释怎样确定系统改进并确定和执行系统预防建议。 D7 防止防止问题再次再次发生生6868解决问题解决问题 改善绩效改善绩效修改

59、现有的管理系统，操作系统，工作惯例与规程，以防止这一问题和所有类似问题的重复发生。相关的相关的QC手法和工具手法和工具TASKSACTIVITIESRESP.STARTDUETASKSACTIVITIESRESP.STARTDUE STATUS &ACTIONS控制计划控制计划输入过程输出CCR过程指标过程指标输出指标输入指标流程图错误模式与效果分析FMEA质量手册程序文件工作指引 D7 防止防止问题再次再次发生生6969解决问题解决问题 改善绩效改善绩效概述概述表彰小组和个人的贡献并庆祝表彰小组和个人的贡献并庆祝目标目标描述表彰的理论描述表彰的理论解释关闭过程解释关闭过程 D8 表彰小表彰小

60、组组和个人的和个人的贡贡献献7070解决问题解决问题 改善绩效改善绩效为什么表彰小组和个人的贡献为什么表彰小组和个人的贡献D8阶段的阶段的表彰表彰是告诉每一个人小组现在解散了并是告诉每一个人小组现在解散了并且该项目不需要进一步的工作。但是不应该忘记小组且该项目不需要进一步的工作。但是不应该忘记小组成员的努力工作。成员的努力工作。在在D8阶段允许涉及的每一个人：阶段允许涉及的每一个人：完成小组经验完成小组经验真诚地表彰贡献真诚地表彰贡献庆祝小组的成就庆祝小组的成就 D8 表彰小表彰小组组和个人的和个人的贡贡献献7171解决问题解决问题 改善绩效改善绩效为什么表彰小什么表彰小组和个人和个人贡献献表

61、彰表彰贡献献让每一个人知道每一个人知道过程已程已经关关闭。表明参与者的努力是有价表明参与者的努力是有价值的。的。当参加者的努力得到公开表彰后，有关的人当参加者的努力得到公开表彰后，有关的人员更加更加可能可能继续支持支持8D过程。程。怎怎样表彰小表彰小组和个人的和个人的贡献献理解是怎理解是怎样的表彰的表彰理解外部表彰的特性理解外部表彰的特性关关闭小小组活活动 D8 表彰小表彰小组组和个人的和个人的贡贡献献7272解决问题解决问题 改善绩效改善绩效理解表彰理解表彰表彰不仅仅是承认小组的所做的工作。表彰不仅仅是承认小组的所做的工作。 表彰是承认工作的质量、努力的质量和小组成就的表彰是承认工作的质量、

62、努力的质量和小组成就的价值价值表彰有两种形式表彰有两种形式明确的明确的物质奖赏，如金钱、证书等物质奖赏，如金钱、证书等不明确不明确可能是仅仅表明是有意义和有效性可能是仅仅表明是有意义和有效性。可可能简单为告诉其他小组和个人能简单为告诉其他小组和个人8D8D小组的工作作得很小组的工作作得很好好。 D8 表彰小表彰小组组和个人的和个人的贡贡献献7373解决问题解决问题 改善绩效改善绩效关于表彰的意见关于表彰的意见在公司时事通讯上发布公告。在公司时事通讯上发布公告。给小组成员的的主管发送信件。给小组成员的的主管发送信件。给小组成员的家庭发送信件描述他们的角色和他们给小组成员的家庭发送信件描述他们的角

63、色和他们小组对公司的影响。小组对公司的影响。 D8 表彰小表彰小组组和个人的和个人的贡贡献献7474解决问题解决问题 改善绩效改善绩效关闭关闭为了关闭小组的的过程，在为了关闭小组的的过程，在D8阶段还有许多任务阶段还有许多任务完成完成8D报告，必要时还应提出专题研究分析报告，报告栏报告，必要时还应提出专题研究分析报告，报告栏目可按需要自行拟订目可按需要自行拟订将文件定案和存档将文件定案和存档认识从小组过程中学到的教训认识从小组过程中学到的教训完成提交领导的最后介绍完成提交领导的最后介绍表达对小组成员的抱怨和遗憾表达对小组成员的抱怨和遗憾表达对小组成员的感谢表达对小组成员的感谢由由8D小组责任部

64、门经理（必要时由总经理）审阅小组责任部门经理（必要时由总经理）审阅8D报告报告，并向小组祝贺及公布小组成果。，并向小组祝贺及公布小组成果。 在在D8阶段选择和保留主要的文件和记录学到的教训极其重要阶段选择和保留主要的文件和记录学到的教训极其重要对小组作出了贡献并且将不再是小组成员的人应该参加关闭对小组作出了贡献并且将不再是小组成员的人应该参加关闭会议表达和接受表彰会议表达和接受表彰 D8 表彰小表彰小组组和个人的和个人的贡贡献献7575解决问题解决问题 改善绩效改善绩效总结总结描述了表彰的理论描述了表彰的理论解释了关闭过程解释了关闭过程 D8 表彰小表彰小组组和个人的和个人的贡贡献献7676解

65、决问题解决问题 改善绩效改善绩效不要忘记总结团队作战的经验完成小组任务，衷心地肯定小组和个人的集体努力和贡献，并加以祝贺。由最高领导者签署。相关的相关的QC工具工具 D8 表彰小表彰小组组和个人的和个人的贡贡献献7777解决问题解决问题 改善绩效改善绩效8D的提交时间的提交时间一般要求一般要求: 发现问题的发现问题的24小时内，提交包含所采取的暂时遏制描述小时内，提交包含所采取的暂时遏制描述的的8D报告报告 发现问题的发现问题的72小时内，提交包含问题发生原因初步分析小时内，提交包含问题发生原因初步分析的的8D报告报告特殊要求特殊要求 根据顾客要求确定根据顾客要求确定7878解决问题解决问题 改善绩效改善绩效8D报告式样报告式样7979解决问题解决问题 改善绩效改善绩效与顾客的交流与顾客的交流时机时机要点要点注意事项注意事项8080解决问题解决问题 改善绩效改善绩效道理与共识，请实践与传播！道理与共识，请实践与传播！谢谢大家！谢谢大家！结束语结束语