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1、德邦运营原则的核心竞争力历史、目前与将来第一章 追溯历史，界定当下本章将通过回忆运营原则管理组-两年的工作，告知各位我们经历过如何的曲折、我们拥有如何的知识储藏、以及我们获得了何等的成果。一、蛰伏的运营原则管理组的前身是的营运分析组，那时营运分析组的重要工作之一是对营运本部（目前的市场营销本部、运营本部）发布的制度文献进行复核，即所谓的“复盘”。当年，盛极一时的措施工具是由安永会计事务所提供的“穿行-控制测试法”，具体体现为“风险穿行-控制矩阵”。通过本土化实践，营运分析组在具体运用这套措施论时，进行了简化解决，以灵活、有效地合用于当时营运本部的环境，这套工具也就是我们目前常常谈论的“风险控制
2、矩阵”（淡化了穿行测试环节）。有关复盘的所有材料，不妨参见运营原则管理组的共享文献夹。除了制度文献复盘之外，当时的营运分析组还进行数据效益盘点、编制营运报表（BI在营运方面的前身）等工作。这方面的工作重要培养的是数据敏感性，但是在专业素养提高上，显然要逊色于制度文献复盘工作。总之，不管是复盘，还是数据盘点与编制报表，这些工作对于部门整体专业素养的潜在提高都是有限的。二、艰苦的进入，部门的名称经历了从营运分析组到运营分析组再到运营原则管理组的变更。该年也是部门工作方向经历极大变迁的时期。以当时一位事业部总裁向副总反馈外场原则检查表陈旧为契机，我们的工作便从制度文献的复盘转向制度文献的整新（整合与
3、更新）。初，整个运营部门管辖了大大小小各类发布文献或内部规范等200余项。为使运营原则框架更趋清晰，部门内部经历了较长时期的探讨。当时，重要有两个方向，一是从业务场景的角度进行盘点更新，一是从部门角度进行盘点更新（除此之外，尚有人提出以战略指标为基本进行分类盘点）。通过大概一种季度的折腾，最后我们确立了以公司流程框架为方向的整新思路。这个措施与之前部门内部探讨的方向有区别，尽管当时的业务场景思路看起来最接近于这套思路，但是，有关业务场景的思路，我们内部当时缺少一种更加系统的措施论指引。流程框架思路最明显的优势有两点：流程架构清晰，它覆盖了公司绝大部分的业务场景，且有固定的编码设立；流程负责人相
4、对清晰，它规定了所有流程的各级管辖负责人。固然，它最大的劣势是，一种流程常常会横跨几种部门，甚至系统本部，这对于部门间的协同规定是相称高的。鉴于德邦工作环境，不顾现实地对原则进行跨部门、跨系统的整新是极困难的，同步，也后患无穷。正是考虑当时的种种局限，我们运营原则才以流程框架为基本，在波及跨部门职责时，采用了诸如强制、捆绑、妥协等一系列手段，最后才构建出一套初具运营特性的原则框架体系。我们应当为统管这套体系感到荣幸与欣慰，由于，在构建这套体系的过程中摸着石头过河，我们部门付出了巨大的代价先后离职9名员工（2名研究生、7名本科生）。此外，构建这套体系的历史，也是我们运营原则管理部连同7大部门一起
5、与流程管理部既竞争又合伙的历史（流程管理部在这段时期也经历了较大的内部调节）。坦率地讲，我们运营原则完全不会局限于“追随者”的角色（相对于流程管理部而言），应当是、务必也是“挑战者”（相对于流程管理部而言）与“指引者”的角色（相对于运营本部而言）。三、奋斗的截至8月，运营本部共管辖38个制度文献、53个三级流程、34个操作手册（SOP）。这套“38-53-34”的运营原则体系构造将长期稳定地存在（个别数量会有小幅调节），协助并指引专业部门与我们开展有关业务工作。作为运营本部知识资产的重要构成部分，无论如何，我们都不应当忽视这套原则体系的价值。在可预见的将来（至），特别是我们运营原则管理组，将无
6、时无刻不维护、改善并守卫这套原则体系。正如我们在年度规划草稿中提到的，我们将于下半年开始在原则推广（营销模块）和原则监管（质检模块）两大领域投入大量资源与精力，否则，这套体系无法在最大范畴内接受信息反馈并实现自我完善。第二章 登高望远，俯瞰将来本章将站在前人奋斗与奉献的基本上，分析运营原则的核心竞争力是什么，以及我们如何打造这种竞争力；同步，为了更好地孕育这种能力，我们必须对公司内部环境有清晰的结识。在此，我借用了迈克尔波特用以分析公司战略优势的工具“五力模型”来论述对运营原则管理组所处环境的理解。一、运营原则的核心竞争力有关核心竞争力的定义，我比较倾向于迈克尔波特从“成本优势”或“标新立异”
7、角度进行论述的见解。对于一种公司而言，那种能让自身产品成本长期低于行业平均成本的能力，或者既能迅速又能长期吸引客户的、在“体验-性能”方面区别于同行的能力，我们都可以称作核心竞争力。那么，从上述定义出发，我们运营原则的核心竞争力在哪里？我们不妨从运营的11项战略指标角度来观测（1.吨场地成本、2.场地成本绝对值、3.吨运送成本、4.外场吨人力成本、5.车队吨人力成本、6.异常签收率、7.百万件丢货件数、8.自提时效兑现率、9.派送时效兑现率、10.万吨工伤率、11.百万公里事故率）。从“成本”角度出发的指标，大概涉及上述5项（1.吨场地成本、2.场地成本绝对值、3.吨运送成本、4.外场吨人力成
8、本、5.车队吨人力成本）；从“体验-性能”角度出发的指标，大概涉及上述6项（6.异常签收率、7.百万件丢货件数、8.自提时效兑现率、9.派送时效兑现率、10.万吨工伤率、11.百万公里事故率）。此处，我们还需要进行一种初步的分类：第一，对外的、显性的“体验-性能”，涵盖品质和时效指标，即（6.异常签收率、7.百万件丢货件数、8.自提时效兑现率、9.派送时效兑现率）；第二，对内的、隐性的“体验-性能”，涵盖安全指标，即（10.万吨工伤率、11.百万公里事故率）。我们运营原则的价值就是通过运营原则体系间接支撑上述两大类（成本类、体验-性能类）战略指标达到。这种间接作用是相称微妙的，一种直觉是，这些
9、战略指标的阶段性达到不一定能直接追溯到运营原则的奉献，但是战略指标阶段性未达到，一定能追溯到运营原则的疏漏。尽管从数学逻辑上讲，上述论述也许存在矛盾，但是从办公室政治角度来讲，上述论述“千真万确”。因此，鉴于这种假设，我们运营原则管理组绝对不可有丝毫的松懈，尽管我们“近水楼台先得月”离副总办公室物理距离近来。综上分析，我们运营原则在可估计的将来（至）将重要依托于辅助性的核心竞争力，扮演的角色也是相对幕后的。至于之后，我们与否能具有主导性核心竞争力，直接参与到打造“成本优势”与“体验-性能优势”的过程中，这将取决于我们与否相信并坚持运营原则战略蓝图实践。如果我们对自身将来的发展确信不疑，我们将通
10、过“原则征询服务”或“创新服务”直接发挥主导性作用。这种服务将也许依托于一种我称之为“特种单位（Special Unit）”的组织来实现，它将由12名运营原则的骨干级成员领导、7名专业部门的高档专人构成。设想的S.U在名义上将直接向运营副总裁负责，在实质上将由运营原则管理部管理，并严格遵循“运营原则使命”行事，同步，绝不可脱离于“运营原则程序法”的约束。这个S.U将以“全网-深耕”的思维方式对既有运营的原则流程进行定点诊断，它服务的领域将是运营原则中问题最集中、最困难或急需跨部门协调的地方。二、运营原则的发展环境（一）客户运营原则的客户分为内部客户、外部客户。内部客户根据距离远近，分别是运营本
11、部7大部门成员、非运营系统的职能成员（重要以经营本部、事业部办公室人员为主；鉴于市场营销本部经营原则管理组目前的发展进程，我们临时无法服务于她们，但必须重点关注市场营销本部发布的原则与运营本部的业务牵连）；外部客户重要是营运执行一线的管理层以及一般员工（考虑到工作重心，我们临时只能将服务重点放在一线管理层，但是对于零星的一线员工需求，我们务必也要负责地解决）。上述这些客户对我们运营原则管理组的需求，重要还是原则与否存在、与否合理。有关原则与否存在，我们将重要依托于战略规划中的两套工具以及运营原则程序法来协助解决，有关原则与否合理，我们将重要依托程序法和审核细则来解决。按照目前公司的架构安排以及
12、文化导向，上述一般级别的“客户”对我们运营原则战略实践不构成实质影响，只要我们秉持“运营原则使命”，切实解决好她们的需求，我们将长期“相安无事”。但是，最棘手的客户是那些高档别的人员，她们重要是总裁、各系统的副总裁和高档总监。针对她们的合理性需求，我们仍然可以“秉公执法”，但是针对某些“似是而非”的需求，或者某些“拍脑袋”的需求，我们与否仍然可以捍卫“运营原则程序法”的尊严，这将是一种巨大的疑问与挑战。坦率讲，如果从“法”的思想出发，一旦某个运营原则发布，没有实质性矛盾或业务缺漏，我们都不应当容易容许修改（因此，这对原则的前期审核规定极高，也是必然的发展趋势）。最后，能对我们运营原则战略实践起
13、到实质影响的是运营副总裁和运营原则管理部总监，有关这方面的影响，我但愿运营原则管理组的成员有充足的准备，既要辨认出管理层的远见卓识，也要仔细甄别其中的“不也许性”。（二）供应商如果把运营原则视作产品，那么但凡第一时间输出原则的部门都可看做供应商。这里有两点需要阐明：第一，运营7大专业部门，既是我们的客户，也是我们的供应商，她们服务于我们，我们也服务于她们；第二，除了运营之外，任何向运营提出原则规定的外部流程责任部门，也须视作原则的供应商。针对她们的规定，我们应当更加仔细地审核。由于，跨系统的权责安排，更直白地讲，跨系统的利益安排是现实存在的，一旦出问题，解决起来也相对复杂许多。专业部门对运营原
14、则的挑战是长期的、温和的（难免特殊状况下，会浮现直接剧烈的挑战），这是她们在某一领域深耕的必然成果，我们对此不必过于介怀。我们需要的仅仅是在各个部门之间“灵活穿梭并游刃有余”，始终坚持运营原则的公正、透明、开放。在“韬光养晦”的过程中（至），我们只需要做到上述3点，同步，运用好既有的工作定位，她们是无法将我们“取而代之”的。固然，如果我们部门被解散，那么就另当别论了。但我无法想象公司架构方面为什么会这样做，如果这样做了，就犯了大错误（跨部门协调单位的取消，短期来看不会出问题，长期来讲将持续纵容部门分隔现象的滋生并发展）。（三）同行竞争者扮演运营原则管理组类似角色的，除了本部系统内的转运中心原则
15、管理组、运送原则管理组，重要尚有外部系统的流程管理部、零担流程支撑组以及经营原则管理部（其他系统的原则管理组，由于与我们业务有关性不是并行的，因此相对来说，对我们影响并不明显；固然，财务与运营管理部门之间的联系、法务和公共事务与营运异常部门之间的联系，也值得留意）。运营本部内的其他两个原则管理组，由于它们与部门内其他专业小组距离过近，因此，不可避免地会扮演部门内部类似“应急解决小组”、“后勤事务组”这样的角色，短期来看（考虑到架构安排以及人员流动），她们也许既无法在专属领域做到“无可比拟”，也无法在原则管理方面完全“死心塌地”。固然，难免会浮现个别管理者尝试跳出我们已有的“38-53-34”运
16、营原则体系去思考问题。面对这些不具有颠覆性的挑战，我们也不必过于纠结，她们迟早会回到已有的框架体系下解决问题。由于，这套体系形成、发展的过程自身就是运营本部所有部门工作经验凝结的过程。再者，这套体系在宏观布局上临时没有太大缺陷，毕竟是由IBM公司协助梳理得出的。我们运营原则管理组、转运中心原则管理组和运送原则管理组，三者理应是战略合伙伙伴关系，运营原则管理组在其中扮演协调统筹角色，而非直接领导角色。我们共同的目的就是促使战略指标达到，践行的原则使命也应当是一致的。事实上，运营原则管理组，甚至运营原则管理部首要的竞争者是流程管理部，特别是其中的流程与制度实行组（固然，在维护运营原则以及跨系统协作方面，我们与她们之间存在诸多合伙领域）。但是，请务必清晰地结识到，长期来讲她们对我们构成的竞争压力要多于合伙压力。我们当下的几项重要工作，原则发布前审核，原则风险辨认，原则框架体系维护等，都是之前流程管理部曾
