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1、 欢迎阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助!内容简介：本书说明了CRM项目的成功因素和风险因素，不考虑销售商、产品和技术问题，也不考虑行业和部门，强调最安全地实施和管理CRM项目并给出切实的解决方案。本书重点说明在实际环境下如何实施CRM。比如，客户无法预计的无效措施实际上随处可见，而且，人们或者不喜欢改变现状，或者希望保持原有方式，因此，他们所得到的，也只有无效过程的回报。另外，在管理和执行层次上，本书还分析一些组织、文化和政治的因素，估计其综合性的影响，并对通常情况进行了描述。最后，本书介绍“作业型CRM”，它相对于“分析型CRM”，后者是“事后的东西”，它是一个互动的过程，是在销售、营销
2、和客户服务的过程中，面对客户所产生的“实际情况”，通过分析来自“作业型CRM”的系统和不直接面对客户的公司内部系统的综合信息，试图理解客户的行为。本书的中心内容在于详细讨论“作业型CRM”与“分析型CRM”之间的区别：它们完全属于两个不同的领域，前者是后者的先决条件。 作者：英迈克尔金特尔来源：中国水利水电出版社出版时间：2004年1月第一章 被夸大的事实1.1 一条捷径 每个人，只要他曾经对各种CRM定义感到迷惑，并且曾经做过产品供应，可能都会认为，自己就像进入迷宫的老鼠，迷宫中，隐藏着少量的但种类丰富的奶酪（Computer-World，1993）。对于很多高级主管而言，CRM意味着最终的
3、竞争优势，它可以使企业识别、把握并最终拥有可以带来最大利润的客户，可以通过多种渠道将产品推销给他们，并使他们真正感到满意，而且对企业忠诚。信息技术是一种令人振奋的新技术，因为这种技术最终将是可信任的，并开发出了一条通往用户的捷径。而可怜的销售代理则被困在中间，迷惑不解：如果CRM就是答案的话，那么，最开始的问题又是什么呢？毋庸置疑，CRM是引人瞩目的概念，它已经取得了很大的成就，但被人们误导了。很多业内人士似乎都认为，这些工具和技术就是他们的最终目标，而忽视了实际过程中的复杂性，以及组织结构的变化性。在每五个CRM项目中，就有四个是彻底失败的，或没有获得明显的业务收益。本章的主要内容有： 大部
4、分失败的CRM项目可以归结为公司的运作不力，缺乏“应有的力度”。有很多明显的关键成功因素和风险因素，都与公司本身密切相关，而不是与供应商和咨询顾问相关。 某些专家指出，CRM是一种生存工具，需要付出巨大的代价，对人员和过程进行彻底的调整。可以说，这些调整是令人难以接受的高额赌博，并且不符合现实；或者说，在普通的业务环境中，为了达到业绩要求，即使这种方式是可行的，但是并非明智之举。 为了成功地实施一个CRM项目，必须考虑到组织结构的不断变化，其影响力也是非常深远的。在看到有效的成果前，必然要经过一段较长的磨合期。 10年来，BPR（Business Process Re-engineering，
5、业务过程再设计）和CASE（Computer-Aided Software Engineering，计算机辅助软件工程）的经验表明，那些可能会从根本上改变企业的关键而全面的概念，通常非常难以理解，晦涩艰深。但是，在本书中这个概念将会得到深入浅出的清晰阐述。1.2 进入谷底 对于熟悉Gartner集团著名的hype cycle周期（见图1-1）的人而言，CRM已经通过了“期望值峰值”，现在，显然正位于“觉醒的谷底”。这个循环一般会反复出现在信息技术的领域里，如PC机、客户/服务器、CASE、BPR、ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源规划），以及现在讨论的C
6、RM。这个周期表非常有用，可以从中发现，实际中新的技术和理念是如何从起步阶段开始，通过实践的检验发展而成为市场主流的，它有助于理解发展的方向，使我们可以建设性地看待问题。本着这样的想法，我们来看一下CRM是如何发展到现在这个阶段的。图1-1 Gartner的hype cycle周期摘自：Gartner Research（Gartner版权所有）在20世纪90年代末期，业内的权威人士预测，CRM将会得到广泛的承认和重视。他们认为，CRM将改变传统的单渠道、产品导向型的公司，使其成为令人振奋的具有多渠道并且以客户为中心的公司，这种公司将具有完善的集成化过程和系统，从其忠实的客户那里得到丰厚的利润。
7、当然，那些自诩为先驱者的人们很快就发现，改变诸如营销、销售和客户服务这些部门的过程，并获取相关信息，然后，使所有这些独立的系统能够相互协作，这样的工作说起来容易，做起来却相当困难。来自很多著名公司（Forrester、Gartner、Hewson、Insight、IDC、Meta、Standish等等）的大量研究和调查表明，CRM的项目成功率很低。无论如何统计，最多只有20%左右的CRM项目可以算作是成功的，原因何在？现在，我们并不是在研究航天技术。是否理论与实践中的差距如此之大，以致于在得到有效的结果前，需要经历过付出巨大代价的教训呢？答案是非常肯定的：“是的！”对于PC机、客户/服务器、C
8、ASE、BPR、ERP以及其他受到关注的行业，当它们仍旧处于探索阶段，并在hype cycle周期中逐步前行时，都是这样的答案。所以，必须承认，CRM也必须经过这样的学习阶段，这也就意味着，需要了解CRM的关键成功因素，以及可能导致失败的风险因素。1.3 CRM失败的原因 CRM项目具有相当高的失败率，究其原因，主要可以归结为以下几点：1在实施项目的初始阶段，没有考虑一些基本（有一些，也并不是如此根本性的）IT业和商务原则；2项目实施后，才发现有可能导致失败的隐患，随着项目的深入开展，这些隐患越来越难以控制。下面总结了最常见的问题，在后面的章节中，还会就这些问题进行深入的研究： 缺少明确的业务
9、案例及目标，也就是说，缺少公认的已解决的业务问题，以及可以用来验证投资正确性的适当利益（例如，减少x百分点的客户关系；缩短产品ABC的销售周期到六个星期；回答80%客户的询问时无需转接电话）。多数CRM的业务案例都没有经过详细的调查，这是因为它们不是太不明确，就是太含糊不清，因而无法实际评估（例如，增加了销售额），其结果也就没有实际意义（例如，得到了100%的客户满意度）。 缺少积极的项目支持人来解决上述问题，以及确保项目进行的动力。仅仅是使执行官的名字与该项目有某种关联是不够的，还需要有一个全权负责的主管，或负责向主办者进行报告的经理来实施这个项目。因为这样的案例很少，所以支持人很快就成为了
10、傀儡，他们并不过问实际的项目实施情况，这导致他们最终将会选择放弃。 IT导向的项目。当IT是主要的驱动力时，项目本身会更倾向于技术，而不是以业务为核心，于是，这就造成了一种假象：这是IT项目，而不是业务项目。这不利于客户进行大宗交易。很多CRM项目都是以IT为导向的，但这不能说就是以IT为主体，业界同样也错误地认为，CRM主要是作用于系统和技术，这样的观点也就解释了为什么一个傀儡执行官（前面所说的）非常愿意将项目实施的目标转向IT。 认为CRM是一个系统。大多数公司都认为，CRM主要与安装系统和技术相关。事实上，并没有什么CRM系统，至少在定义上是这样的，它不像电子制表程序或字处理程序那样，可
11、以直接安装并使用。CRM是业务概念，与业务过程相关，完全依赖系统、技术和人来支持（注：为了方便，当说道“CRM供应商”的整体方案时，我们也会使用到“CRM系统”或“CRM方案”这样的术语）。 缺少为CRM而进行的有组织的准备。必须有确定的前提条件，有完善的组织和过程，才能实施CRM。否则，就像是没学会走就想跑。如果项目能够在这样的条件下实施，很快将会发现，只有在达到所要求的完善程度后，才能实现原来确定的CRM的目标。根据所进行项目的具体情况，这些先决条件可能需要一年或更长的时间来准备。 不切实际地扩大项目范围。因为CRM涉及到整个企业，常常就会产生一种倾向，希望一开始就把项目的效果扩大到每个职
12、能部门，如销售管理和订单管理。这对人力、过程和系统都是巨大的考验。而采用一种递减的、温和的方式进行管理，则更符合实际。CRM是一种手段，更是一种过程，但不是目的，需要充分考虑到过程的崎岖性和结果的不确定性，并以此建立实际的阶段性目标。 缺少足够的企业内部变革力量来支持方案的实施，比如，从业务角度来进行培训，或是调整过程的实施以确保得到满意的统计数据。这些都被错误地理解为“IT技术支持”，所以没有得到足够的预算。通常，当最后出现问题以后，再去从当前的预算中争取资金就太晚了。因此，企业也就不能或不愿意为人们提供相应的功能服务了。 没有得到最终用户的支持。高级管理人员（他们很少使用这个系统）错误地认
13、为，最终用户会很愿意接受CRM，因为CRM对客户和公司都有好处，等等。实际上，用户有自己的事情做，他们一般会认为，这些事情同CRM没有任何关系，而且，用户只会接受那些给他们的工作带来便利的新工具和新过程。这种情况在销售部门最为明显。 为系统集成商签发空白支票，以此来驱使他们进行后续工作。当集成商和咨询顾问确实可以发挥作用时，其顾客就有责任来实现并维持这种情况产生的条件。但常常是，这种情况会被其顾客严重低估，甚至被完全忽略。在这里又与对CRM的认识联系起来，错误地认为，CRM的一切就是关于如何使系统处于适当的位置，因此就有了这样的认识：可以将这些问题交给集成商来处理，然后，过36个月以后再来看结
14、果。 组织结构的改变和公司的政治。启动CRM项目的不是公司，而是公司的人员。这些人具有积极的想像力，他们是项目成败的关键因素。但是，公司的具体情况表明，这些人一般是无法或根本不愿在决策者的层次寻求合作，因此，一旦预算的提供者因为无数次地进行改组，但没有得到显著的效果而退出后，最初的设想也就随之自然而然地破灭了。 缺少合适的领导者。他应该能够在足够长的一段时期（23个月）内负责实现业务目标，从最终用户那里获得支持，并确认和更正只有在具体环境中才会出现的问题。很多项目一开始做得轰轰烈烈，或者，只有一个名义上的领导者，在开始阶段他们万万没有想到，最后可能会出现放弃项目的情况。从现在的经验看来，这样的
15、项目，很可能最终以混乱的模式结束，而且可能会遭到彻底的失败，或者，为了实现最终目标，而不择手段，这些都不会考虑到所要付出的代价。 缺少有效的数据。通常，多年来统计出的数据都忽视了从前的系统，无疑这些系统是不能为新的CRM系统提供有效数据的，所以，依靠业务本身有限的资源而得到的片面数据，只能使事情的发展恶化。除非对这些数据及时修正，严格使用，否则，只能完全重新开始项目的实施，这将无法避免地导致信任度的降低。 复杂的国际项目缺乏业务上的合理评估。国际性的CRM项目往往耗资惊人，并且在技术和组织上都异常复杂，因此，应该需要有一种合理的基于跨国界服务的业务环境，在实际操作的层面（而不是只在报告的层面上）对数据实现国际化的共享。然而，很多公司并不是这样做的，他们实施国际性CRM项目的理由是：“国际性交流”、“规范化的运作”、“通过国际性合作来降低成本”，虽然这作为附带的目标是会产生好处的，但是，如果作为主要的业务动力，在成本上就不会有合理的评估了。 国际项目管理不力。国际项目通常被子公司认为是总公司强
