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1、174余世维-人力资源管理的常见问题(纲领) 人力资源管理的常见问题人力资源主管的地位，在各企业内为何不受到重视？提示1、背景检讨a、用人权不在HR经理的手中。b、对企业的业务发展没有建设的能力。c、总经理没有刻意强调她的主要性。2、演变结果a、HR经理行事低调，为人谦和。要求其它部门配合时，力度不够。b、有很多计划想做，却无人支持。比如：职位轮调、教育训练、生涯计划-。3、改进提议a、主要计划应要求总经理支持，对各部门主管作公开说明。b、日常应多充实产品知识，相关制造步骤和市场营销，甚至财务报表等问题，全部应学习了解。c、大计划不能做，也要尝试做小改革。比如：职位轮调不能做，就提议二元升迁体
2、系。d、主动争取参加企业战略决议的机会别忘了，ERP中有“人力资源”这一块。选、育、用、留人才假如是一个步骤，对它的“机制”mechanism我们要注意什么？提示1、说明“机制”是一个系统的投入产出“运作功效”。2、问题我们要保持这个系统的运转，以下的障碍要注意排除：a、彼得原理b、共振现象c、烫炉法则d、不敢劣汰的乡愿作风e、集体平庸化人力资源常强调“以人为本”，也主张“人性本善”。其实我们替企业用人或管人要有部分不一样的想法。提示1、用人的心理准备a、每个人的天性和本质均极难改变。b、早晚要面对平庸和能力不足。c、过分信任就会犯错。d、主动善意的批评并不存在。e、工作表现一直良好的人毕竟太
3、少。f、不能指望大家全部同舟共济。2、参考提议a、左脑和右脑思索不一样，需要补救。b、每一个职位全部有它的“真正目标”，因此对每一个不一样功效的部门主管，也全部应该有不一样的绩效评定方法。c、信任之余，不忘查证建立安全防范方法。d、批评要附带方法。处理问题之前，要先解除制度上的缺点或技术上的错误。e、用人，不妨考虑一下她的出生时辰、成长环境、血型搭配和遗传因子。工具化的绩效评定表每个企业全部有，不过行之有效的并不多。提示1、绩效评定制度不能有效建立的根本原因。a、高阶主管不重视。b、升迁调遣时，并未用为依据。c、评分不够公正客观。d、没有设置“复核制度”或“面谈处理”。e、不激励“正确”，也不
4、处罚“偏差”。2、考绩表应该注意的事项：a、分别依职能部门设计。b、依不一样职能的不一样要求，确定“加权计分”措施。c、一样一个要求，对不一样出生背景的职员，其相对困难度也可能不一样。d、对“评审人”和“评审结果”评定。e、适度地公布评定结果。f、以详细的“行为说明”，替换抽象的“性质描述”。g、为考评人评审主管设计一个考绩编年表或季度、月度、周度。3、考绩表上应该加添以下事项：a、以文字叙述被考评人显著进步或退步的地方。b、指出被考评人下一个适宜的工作和可能派任时间。c、被考评人应该补强的教育和受训方法、地点。d、未来一年的发展提议工作扩大化、丰富化、轮调、观摩、外借等。e、改进面谈的安排原
5、因+方法+目标细分+追踪措施。4、全方面考评假如不太轻易奏效，就从“特定项目”下手。a、挑选一个主要或关键项目做为“切入点”。b、针对这个切入点，设定它的考评标准。c、观察并统计实际结果。d、制成考评汇报传阅或以醒目方法公布。e、交付奖惩。案例：日航飞行安全时数统计汇报，以大型灯号闪示。对多数经理人来说，调整薪资标准要比改变企业文化简单得多。提示1、通常人对薪资制度的误解：a、劳工薪资和劳动成本是同一件事儿。b、削减劳工薪资可降低劳动成本。c、劳动成本占一家企业总成本的相当百分比。d、压低劳动成本能够发明一个竞争优势。e、部分的奖励酬劳能够改进工作表现。f、职员工作的目标关键是为了钱。2、问题
6、检讨a、本企业的薪资单价和总额，和同业比怎样？b、本企业除基础工资外，还设有个人奖金、团体奖金、后勤奖金和主管加给、技术加给、项目加给吗？每个月领的钱全部是一个固定数目吗？c、薪酬制度考虑到物价指数和地域消费水准吗？d、津贴一但变成习惯，就失去意义，对不对？3、薪资管理的新趋势“技能薪“skill-basedpay，competenuy，payforknowledge，etc的基础要素：工作分析的内容是“技单位“skillunit，而不是工作职务。评定技术熟练度，并给和证照。薪酬变动无须然和职务变动连接在一起。几乎不考虑职员的年资。技术可分“关键技术”和“扩充性技术”薪酬制度可分：阶梯层级式技术模组式学校课程式跨部门式团体的凝聚力来自“企业文化”，然后再谈目标和使命。那么，我们怎么检验？怎么培养？提示1、检验方面a、调整整个企业或特定部门的“共同价值观”和品相关b、注意这个价值观没有内化为全体人员的思想和行为。c、从本企业的供给商、用户甚至竞争对手那里去确定。2、培养方面a、先寻求一两个主要的“切入点”。b、确定部分强化方法包含奖励和处罚。c、招募文化推手taskforced、举行活动，公开宣导。e、各级主管以身作则尤其是总经理、副总经理、厂长。
