《经营部计划与管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《经营部计划与管理（12页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、经营部计划与管理设计院的特点决定其市场营销必须是全员营销。生产普通消费品的企业一般只有市场部与售后服务部人员与顾客直接接触。而设计院则是参加这一项目的每一个设计人员都可能与该项目的业主直接接触。每一个设计人员的设计质量、现场服务都是设计院市场营销的一部分。因此设计院必须强调全员参与市场营销。经理管理水平的高低、评价一个项目经营管控的好坏，最主要的还是体现在效益指标上经营要思考到位，管理要落实到位。管理要制度化、制度要流程化、流程要表单化、把复杂的问题简单化、简单的问题程序化。现有的管理体制、管理模式、资源配置方式、业务流程等，没有完全跟上我院发展的步伐。需要进一步加强经济活动分析工作“三阶段”
2、是指：合同签订阶段、合同实施阶段、合同成果分析阶段在“经营以市场为核心，管理以项目为中心”的指导思想下，作为职能管理部门的院经管部，更要和相关部门一道，指导各项目做好经营管理“三过程”的工作。因为“三过程”管理的好坏，直接影响到项目的经营效益。合同签订阶段，最主要的工作是做好项目经营总体策划。在投标市场，其次在合同实施阶段，院本部要做好对项目的指导、检查、监督工作，从经营管理的角度来讲，合同成果分析阶段，我们要做好经营成果总结，如何让领导及时了解、掌握各项目经营情况，信息的高效沟通就显得非常重要。信息它不仅密切关系到我们的管理效率，更是我们各级领导和项目经营决策与管控的基本依据。我们讲创新发展
3、思路，达到增效降耗的目的，都必须要进一步完善各种制度建设，建立起更加规范、标准、有序的管理体系。否则，就像没有红绿灯的十字路口，管理一片混乱。红绿灯建立了秩序，才能保证车辆运行的效率和效益，我们的项目管理也是一样的。今天的我们更应该居安思危，未雨绸缪。在公司提出的“经营以市场为核心，管理以项目为中心”的指导思想下，向管理要效率，向经营要效益，为做好我院经营管理工作做出更多贡献。1、发展工程总承包及向工程公司转型总承包业务仍处于起步阶段，总承包业务一直没能有效起步。2、增强业务的技术竞争力通过技术水平提升，增强业务的市场竞争力，3、强化新市场领域的培育与开拓由下属业务单位分散经营和生产的组织模式
4、，在设计院中很普遍，院级层面的功能相对弱化。为了提高项目经营的层次、项目生产实施水平和综合竞争力，为此有些设计院在业务单位分散经营的同时，强调经营资源的集成，打破部门界限，联合竞标或统一竞标。在有些设计院中，院领导经营来的大项目和重要项目，以前都是交由业务单位自行组织生产，为了保证项目实施，提高客户满意度等，很多设计院在业务分散开展状态下，项目过程缺乏控制，质量和安全风险大，经济效益不高，客户满意度低。在业务分散开展的组织体制下，如何解决项目经营过程和生产过程的管控问题，以及如何解决提高各业务单位考评分配的规范性以及院部的管理介入深度问题，一直就在困扰着很多设计院在引入项目管理过程中，长期以来
5、主要是推行项目部生产组织方式、建立项目管理流程和相关业务制度，少数设计院甚至引入项目管理软件系统，但总体效果不是太好。4、提高项目执行力执行力问题，长期以来被看成是认识问题、习惯问题和工作作风问题，主要通过思想政治工作、领导反复强调、加压等方式加以改善。通过强化考评、加大奖惩力度的方式提高执行力，近几年也一直被设计院采用。2009年，很多设计院继续通过完善业绩管理提高执行力，但值得注意的是，有些设计院已经意识到执行力管理本身是一个独立的管理领域，开始进一步解决其它诸多执行力影响领域的问题，如过程监管和控制问题、工作沟通问题、接口管理问题、协调指挥问题等等。在战略性发展工作上和强化院级层面的组织
6、化运营能力上，直接将业绩管理作为重要的管理手段加以运用。方法和内容发生变化。强调业绩管理与业务过程的更紧密结合，重视业绩管理过程中的业绩过程监管与控制、业绩支持手段的运用、以及业绩结果在非经济资源上的运用。如何使我们设计院在竞争激烈的市场面前立于不败之地？如何打造一个有竞争力的建筑设计院？我的回答是：要把我们浦东分院打造成有竞争力的建筑设计院，必须走转型升级、科学发展的道路。浦东分院，作为集团公司的一家重要的一个分支，作为集团推进产业链联动发展的重要一环，必须将企业发展放在首位，要以科学发展为主题，以转变发展方式、推进转型升级为主线，以提升、创新技术水平为方向，采取更加有力的举措，加快转型升级
7、，进一步推动科学发展。我们也应该在经营理念上创新。首先，经营观念必须从“机会导向”向“战略导向”转变，做好谋篇布局的文章。在设计院竞争战略的基础上开展经营工作，改变依靠外部资源和机会导向，克服被动承揽业务的缺点。二是做好“一业为主，两头延伸”的文章，逐步实现由较为单一的房屋建筑设计市场，向包含前期咨询、市政道桥、弱电、城市规划等全方位设计市场的转变。不断拓展经营范围，改善经营结构，营造新的经济增长点。三是实施差异化的竞争战略，发挥设计院在工业厂房等方面的设计优势，设计项目逐步由“小、低、差”向“高、大、精”的转变。在省外市场上，我们取得了重大突破。目前，设计院在江苏、山东、银川，成都等地区的设
8、计市场都形成了一定的规模；在四川、银川，海口等省市有基础的二、三线城市，也陆续设立起办事处，强力渗透当地的市场；而去年我们也被定为上海援疆的设计单位，内蒙通辽的项目的成功签订，也从另一个侧面佐证了设计院在“走出去”方面的成功。但多年快速发展到现在，瓶颈正在逐步显现；不完善的机制，正制约着设计院规模化发展。我建议应该激活机制，“量体裁衣”，实行多种分配制度并存的模式。根据生产经营模式，资源使用条件的不同，实行不同的分配制度。我们应该侧重按劳分配，注重团队合作和设计质量。在个别重点项目上，实行更能调动设计人员积极性且遵守设计院的质量管理和财务管理规定的分配制度。 多种分配制度并存的模式，使设计院的
9、规模化发展有了机制保障，也解决了制约院规模化发展的两个问题：一是优秀人才的价值得到充分体现，企业凝聚力进一步提高，逐步形成新的竞争合力；二是改变落后的思想观念，消除“企业机关化”的不良风气，真正融入市场大环境。建筑设计出精品、上水平，是设计院的立足之本，设计创新是形成设计院核心竞争力的重要因素。建筑设计是极富创造性的工作，它不但要求建筑理念与时俱进，而且需要建筑设计人员拥有丰富的知识、熟练的技能和深刻的文化内涵、创新的思维能力。为了提高设计院的创作创新水平，产生更多的设计新思想、新观念和新技术，实现品牌战略，我们应该成立了以院长为领导、总建筑师为总负责的创作小组，建立方案创作评审研习会制度，与
10、同行交流学习；加强与各大高校，特别是与著名建筑院校的紧密联系，吸收优秀毕业生充实队伍，繁荣创作；引进优秀人才，重点引进教育基础良好、工作经验丰富、组织能力较强的建筑学专业带头人。人才培育和引入机制也应该确立。“吸引人才，培养人才，留住人才，这是设计院管理的核心。”市场竞争归根结底是人才的竞争。打造金饭碗，积极培养高端人才团队。金饭碗是一个内涵丰富的职业概念，包括岗位吸引力、工作挑战性和创造性、团队的相互合作、待遇的合理及丰厚等。捧金饭碗才能创造钻石价值，金饭碗下必出高才，我们不惜下这个决心。诸如完善项目负责人培养制度，增加高级别岗位数量，实施差别化分配机制，院本部分配细化到人等，强化了对设计人
11、员的多层面培养和激设计院只有采取有力措施，以事业留人，以感情留人，以待遇留人，才能形成人才数量众多及质量全面保证的良好局面，才能成为人才济济的公司。我相信在张总的带领下我们浦东分院一定会走向更美好的明天。设计院经营管理流程一、编制目的：本流程用于规范设计院设计项目的追踪、联系、洽谈、承接等经营活动，分为工程信息追踪阶段、投标竞标阶段、合同谈判签约等各阶段，旨在通过经营管理工作的系统化、程序化、标准化和数据化，达到规避企业运行风险、提高工作效率的目的。二、适用范围：本流程适用于设计院承接的全部工程项目。三、具体内容及要求： （一）信息收集管理 1、初始信息获取的渠道包括但不限于：国家及省市国土、
12、规划、建设、发改委等政府部门、招标信息网站、有关学会协会、报刊杂志、个人关系网络、相关社会资源（如老客户、招标代理单位、各类咨询单位等），对有关政策、招投标项目等信息及时汇总，逐级上报。2、为了保证项目承揽的连续性，各设计所、经营人员及设计人员应及时将有关客户信息包括单位名称、地址、邮编、联系电话等汇总至经营部，建立客户数据库，便于业务联系和回访。 信息跟踪处理流程信息收集筛选阶段院长分管经营领导经营部其它部门信息跟踪阶段项目确认阶段通过 未通过 （二）投标项目管理1、招标信息获取后，经营部应组织总工办、设计所等有关部门对设计投标项目的可行性、操作性进行分析和评价，确定方案设计人员，确保投标项
13、目的准确性。 2、在准备投标资料过程中，特别是介绍信、授权委托书（法定代表人证明书），建设单位名称、工程名称、有效期、授权人及被授权人名称与身份证号码、授权范围、无受贿证明材料等应认真核对，确保正确无误。3、设计人员应在接到招标文件后，及时展开设计工作，按照符合性、完整性、准确性的原则，编制满足投标文件需要的设计资料。项目负责应做好相关资料的收集、整理及归档工作，并做好相关工作记录。资格预审文件、招标文件、投标文件（含经济标、技术标）、图纸、补遗、答疑回复、与业主方的往来函件、预算分析等资料须归档留存。4、按照谁购买、谁负责的原则，妥善保管相关收据，并负责退还图纸、收回押金。项目投标阶段控制流
14、程投标阶段院长分管经营领导经营部其他部门及相关人员投标结果分析阶段 （三）合同管理 1、合同评审及审批要求 （1）严格执行合同评审，在经营部初步签署评审意见后，经设计院分管副院长审批同意后，方可签订。重要合同须经院长审批。（2）合同管理部门审查的重点是：对方当事人的主体资格和履约能力。 合同条款内容的完备性、合法性。合同应履行的审查手续。 （3）财务部负责经济合同有关账款的收缴工作。2、合同的签订（1）合同由双方负责人签订或由经双方负责人授权的委托代理人签订。签订合同应由签约人签字，注明日期，并加盖合同专用章。（2）必须核对对方资信、履约能力等问题后，方可签订合同。 （3）对资信不明或资信状况
15、不好，又无可靠担保单位的，不得与之签约。（4）合同签定时，应验证对方相关证明文件，核对无误后方可正式签订合同，对方交验的证明文件要妥善保管。（5）合同文件的各项目要认真填写齐全、明确，不留空格、空行，特殊要求应在备注中注明，字迹要清楚，形式符合法定要求。（6）合同盖章时需双方同时进行，因特殊情况与对方不能同时盖章时，需在对方盖章后，并查对无误的情况下我方方可盖章。（7）法律、法规规定或者各公司认为需要公证的合同，应当办理公证手续。 3、合同归档（1）建立合同管理档案及合同台帐，对已签订的合同要逐份进行分类、编号、登记，按年度装订成册。（2）合同签定完毕，合同承办人要在三个工作日内及时将合同材料（如合同文本及分合同文件、合同评审记录、审批文件、合同变更等与合同有关的资料），交给经营部统一管理，长期保存。（3）对已执行完毕的合同要注明“存档”标记，并注明日期，按本公司档案管理规定进行归档。
