《SCHP22委托项目沟通管理规范》由会员分享，可在线阅读，更多相关《SCHP22委托项目沟通管理规范（9页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、委托项目沟通管理规范1 目的通过本规范的实施，使有关委托项目的信息能够适时，以合理的方式产生、收集、处理、贮存和交流。2 适用范围本规范的实施涉及项目管理部、造价管理部、经营部、项目部；适用于生命周期各阶段委托项目。3 名词定义3.1 内部沟通：指相对公司而言的，发生在公司各个委托项目的项目部、公司各职能部门、主管部门间的沟通。3.2 外部沟通：指相对公司而言的，发生在公司各个委托项目的项目部以及公司各职能部门、主管部门与委托方、承包方、分包方、监理方、材料供应商等工程参与各方的沟通。4 职责4.1 项目经理：负责编制委托项目沟通管理实施计划，召集组织有关会议，指导有关专业岗与监理方、施工方的
2、对口人员进行有效沟通。4.2 资料岗：编制、保管有关会议纪要、备忘录、往来文件等。5 规范5.1 项目经理根据下达的项目管理任务书，结合本工程的特殊情况以及委托方、工程监理方、工程承包商的有关文件编制委托项目沟通管理实施计划。项目经理所编制的实施计划需符合委托项目管理实施计划编制标准中的相关要求5.1.1 沟通的一般过程和原理：确定想法-编码-选择渠道-传送信息-接收信息-解码-理解-反馈。5.1.2 沟通的基本原则：准确性、完整性、及时性5.1.3 沟通安范围可以分为内部沟通与外部沟通；按形式可以分为会议、公函、口头；又可以分为正式与非正式5.2 内部沟通参见内部沟通管理规范5.3 外部沟通
3、5.3.1 外部沟通包括：工程例会、设计交底会议、施工组织设计讨论会、专项施工方案讨论会、专业分包单位进场协调会、与外部单位协调会、专题会议（质量、进度、投资、安全、文明施工、资料等）、工程验收会、工程业务联系单、项目管理月报、非正式沟通等。5.3.2 工程例会会议目的根据项目特点定期召开，由工程参与各方参加的旨在全面了解项目阶段进展、协调解决矛盾和问题以及制订下阶段任务的会议会前准备会前项目部成员要了解各自职责范围内阶段性的工作成果、将项目实际情况与计划进行比对；整理目前遇到的问题以及相应的解决方案；与委托方和项目部成员、监理方沟通，就某些问题的解决和解释统一口径。会议记录会议内容由与会人员
4、各自记录，项目部资料岗须详细记录，正式会议记录由监理方的指定人员整理。会议主持会议由监理方总监或总监代表主持。参加单位投资、施工、管理、监理（根据实际需要还可包括设计、物业、材料供应商、销售、咨询等）等单位。会议议程一般先由施工方（根据实际需要还可包括设计、物业、材料供应商、销售、咨询等）分别介绍阶段工程进展、下阶段工作计划、提出需要解决的问题；然后监理讲评工程质量、进度等的进展，各对口单位回答相关问题，提出建议；再由上诚公司项目部综合讲评工程进展情况，回答并解决问题，确认下阶段计划；最后由投资单位发表意见，提出要求和建议。纪要整理和发放纪要由监理方整理，交由主要与会方校阅定稿并签字盖章（上诚
5、公司由项目部资料岗和项目经理审阅并签字盖章），由监理发放。5.3.3 设计交底会议会议目的在具体施工实施前由设计单位交代设计意图，解答施工方提出的设计问题。会前准备会前项目部土建、水电等专业岗位要详细读图、理解设计意图、找出设计的错漏缺项，并督促监理、施工方读图，然后由施工方将各方提出的问题进行汇总整理。会议记录会议内容由与会人员各自记录，项目部资料岗须详细记录，正式会议记录由施工方的指定人员整理。会议主持会议由委托项目的项目经理主持。参加单位投资、设计、施工、管理、监理（根据实际需要还可包括物业、销售、咨询等）等单位会议议程一般先由设计单位介绍设计意图；然后由施工方项目工程师逐图逐条提出问题
6、、设计单位逐条回答；监理方和上诚公司补充提问。纪要整理和发放纪要由施工方整理，交由主要与会方校阅定稿并签字盖章（上诚公司由项目部资料岗、各专业岗和项目经理审阅并签字盖章），由上诚公司项目部发放。5.3.4 施工组织设计讨论会会议目的在设计施工图交底结束后，具体施工开始前，由各方对施工组织设计进行讨论确认会前准备会前项目部项目经理应督促监理要求施工方及时编制和提交施工组织设计初稿；针对初稿由项目部各专业岗、成本岗提出意见报项目经理确认后由资料岗整理。会议记录会议内容由与会人员各自记录，项目部资料岗须详细记录，正式会议记录由施工方的指定人员整理。会议主持会议由监理方总监或总监代表主持。参加单位施工
7、、管理、监理等单位。会议议程一般先由施工方项目工程师介绍施工组织设计编制意图；再由监理方和上诚公司分别提出修改意见和建议，施工方确认后记录；最后确定修改稿的提交时间。会议成果会议成果为施工组织设计修改稿，修改稿经上诚公司和监理方确认后定稿（上诚公司由项目部资料岗、各专业岗和项目经理审阅并由项目经理签字盖章），由施工方发放。5.3.5 专项施工方案讨论会程序基本同施工组织设计讨论会，其成果作为施工组织设计的补充方案5.3.6 专业分包单位进场协调会议会议目的协调解决新进场专业分包单位与既有施工方之间工作界面的划分和有关配合。会前准备了解新进专业分包工作作业内容和特点、了解分包合同内容。会议记录会
8、议内容由与会人员各自记录，项目部资料岗须详细记录，正式会议记录由监理方指定人员整理。会议主持会议由项目部项目经理主持。参加单位上诚公司、监理方、新进专业分包单位、各相关单位。会议议程一般先由上诚公司介绍新进专业分包单位，再由该单位介绍作业程序和需要的配合，然后由交叉界面施工方及总包单位进行答复并对新进单位提出要求并达成一致。纪要整理和发放纪要由监理方整理，交由主要与会方校阅定稿并签字盖章（上诚公司由项目部资料岗和项目经理审阅并签字盖章），由监理方发放。5.3.7 与外部单位协调的会议会议目的协调解决项目与外部单位及周边居民之间潜在的或已发生的矛盾冲突。会前准备了解潜在的或已发生的冲突的原因以及
9、各方的立场，事先统一内部立场和口径。会议记录会议内容由与会人员各自记录，项目部与会人员须详细记录，正式会议记录由上诚公司整理。会议主持会议由上诚公司项目经理主持。参加单位上诚公司、各相关单位。会议议程一般先由各方介绍各自立场，再由上诚公司找出冲突点，提出解决方案，协调各方立场，最后达成一致。纪要整理和发放纪要由上诚公司整理，交由主要与会方校阅定稿并签字盖章，由上诚公司发放。5.3.8 专题会议（质量、进度、投资、安全、文明施工、资料等）会议目的就项目实施进程中上述范围发生的问题专题讨论解决。会前准备了解上述问题发生的原因、实质，与监理方事先作好沟通，会前准备好解决的方案。会议记录会议内容由与会
10、人员各自记录，项目部资料岗须详细记录，正式会议记录由上诚公司的资料岗整理。会议主持会议由上诚公司项目经理主持。参加单位上诚公司、监理方、施工方等。会议议程一般先由上诚公司介绍会议意图，提出需要解决的问题，再由监理方提出具体要求，最后由施工方表态，确认整改目标和时间。纪要整理和发放纪要由监理方整理，交由主要与会方校阅定稿并签字盖章（上诚公司由项目部资料岗和项目经理审阅并签字盖章），由监理方发放。5.3.9 工程验收会议会议目的对工程阶段部分或全部进行验收的会议会前准备了解工程概况，检查现场和资料会前准备情况，落实不完善项的整改会议记录会议内容由与会人员各自记录，项目部资料岗须详细记录，正式会议记
11、录由监理方整理会议主持会议由上诚公司项目经理主持参加单位上诚公司、监理方、施工方、质监站会议议程一般先由上诚公司介绍工程概况，本次验收的范围，再由质监站宣布验收议程、由监理介绍质量评估情况，然后现场检查质量以及资料，最后由质监站总结监督意见。会议成果质监站填写质量监督纪录，会议结束，由与会单位在记录上签字确认。5.3.10 对外发文起草由项目部相关岗起草。审核批准项目经理审核批准。发布由项目经理决定发布范围，资料岗发布，同时做好签收记录。反馈受文单位的回复由资料岗报项目经理，按内部沟通相关流程流转归档。资料岗按委托项目资料管理规范归档。5.3.11 工程业务联系单同对外发文流程5.3.12 项
12、目管理月报编制目的定期向委托方和公司管理层汇报项目进展情况和存在的问题。起草由各专业岗提供资料数据，项目经理起草。审核批准项目总监、投资总监审核批准。发布经项目总监、投资总监审阅后报送委托方。归档资料岗按委托项目资料管理规范归档5.3.13 项目管理小结和总结报告同项目管理月报流程5.3.14 非正式沟通5.3.14.1 非正式沟通目的和要求：与项目参与各方及时交换意见，收集信息，就某些需双方协商解决的问题策略性地试探对方意见，非正式沟通一般不形成具法律效力的书面记录，可相对自由地按实现自己预定目标的方向获得信息5.3.14.2 非正式沟通的一般形式：口头沟通、便函等。5.4 管理流程5.4.
13、1 设计变更管理流程5.4.1.1 委托方要求引起的设计变更输入流程框图输出说明负责部门/人设计变更评审设计变更要求执行委托方决策l 委托方提出设计变更要求委托方设计变更书面要求设计变更评审单l 各专业岗拒绝违反国家强制性规范要求的设计变更l 造价岗就变更涉及的造价变化作评审l 项目经理以及项目总监、投资总监审核签署意见造价岗各专业岗项目经理投资总监项目总监设计变更评审单设计变更评审单l 委托方审核各方意见作出决策l项目经理5.4.1.2 承包商要求引起的设计变更输入流程框图输出说明负责部门/人设计变更要求设计变更评审执行l 承包商提出设计变更要求承包商设计变更书面要求设计变更评审单l 各专业
14、岗拒绝违反国家强制性规范要求的设计变更l 造价岗就变更涉及的造价变化作评审，审查设计变更是否影响预定目标的实现l 项目经理以及项目总监、投资总监审核签署意见造价岗各专业岗项目经理投资总监项目总监l项目经理5.4.1.3 公司建议引起的设计变更输入流程框图输出说明负责部门/人提出设计变更建议综合经济技术分析设计变更评审委托方确认设计变更执行设计变更建议l 公司有关部门提出设计变更的建议项目管理部造价控制部设计变更建议造价分析报告l 造价控制部对设计变更做综合经济技术分析，提出造价分析报告造价控制部设计变更建议造价分析报告设计变更评审单l 各专业岗拒绝违反国家强制性规范要求的设计变更l 造价岗就变更涉及的造价变化作评审，审查设计变更是否影响预定目标的实现l 项目经理以及项目总监、投资总监审核签署意见项目经理造价控制部l委托方l项目经理5.4.1.4 设计错误引起的设计变更输入流程框图输出说明负责部门/人设计错误提出设计变更建议综合经济技术分析设计变更评审执行委托方确认设计变更设计变更建议l 有关各方发现设计错误后项目部报告，项目部向设计方提出设计变更要求建议，设计方提出设计变更方案
