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1、人力资源部如何制定公司年度培训筹划 年末将至,又到了公司制定来年目的和年度筹划的时侯,作为人力资源筹划重要构成部分培训筹划自然成为人力资源部的工作重点之一。为配合年度筹划的实行,人力资源部需要做出合理的人员配备筹划、人员招聘筹划、绩效考核筹划、职业发展筹划,而培训筹划是这些筹划得以有效实行的保障,因此,人力资源部需要对年度培训进行统筹安排,组织拟定年度培训筹划。 制定年度培训筹划应注意的问题 一般，各个公司都在做年度培训筹划,但是由于公司管理水平、人力资源干部素质以及公司对培训的见解的不同,导致各个公司的年度培训筹划存在较大的差别。比较常用的做法是由人力资源部设计培训需求调查表,下发给各部门，
2、然后由人力资源部汇总成年度培训筹划,由总经理办公会讨论通过。这个程序基本上没有太大的差别,绝大多数公司都是如此。其中,区别在于需求调查表的内容和构造。有的公司做得比较简朴，在需求调查表上列了某些比较流行的课程,让部门根据需要去选择,而课程的简介往往也只是一种名称。至于课程的培训对象、培训目的、学时、课程大纲、提供商等内容则无法精确获知，因此,当需求调查表下发到部门的时候,部门负责所做的工作也只是按照人力资源部“限选35项”的规定在课程名称背面打勾,对于自己究竟需要什么样的培训，对什么人进行培训,以及人力资源部能提供什么培训等主线不关怀,在她们看来,这又是例行公事,只要把人力资源部下发的表格填写
3、完毕,就是完毕了年度培训筹划的任务。 做得更好一点的公司,除了列出某些课程名称之外,还会设计某些开放式问题,如：“需要什么培训”、“为什么需要这些培训”,“但愿通过什么方式进行培训等”，但是忙于业务的部门负责人哪有心思和时间关怀这些在她们看来摸不着头脑的问题,于是,她们仍然是在课程背面打勾。 因此,制定年度培训筹划时需要注意如下三个问题: 第一,掌握真实需求并能描述需求的来源。所谓掌握真实需求，是指要理解各个部门目前的工作最需要的培训需求,而不是时下有哪些最流行的课程和哪些最出名的讲师。诸多公司容易犯一种错误,就是在进行培训需求调查的时候并不是从公司的业务出发，而是从培训提供商出发,不是考虑员
4、工的工作需要什么培训,而是从某些培训机构来信来函的简介中所列举的课程出发,把这些课程重新编排，作为需求调查的内容。 这样的做法很容易误导对培训并不熟悉和擅长的部门负责人，觉得培训就是听口碑好的教师的课,不管教师讲什么内容,只要是名师,只要是出名的培训机构,就是最佳的选择,因此,她们把出名的教师和出名的机构作为培训需求的源头，制定本部门的培训筹划。 其实，培训的需求来自绩效。这是培训的唯一来源。一切培训活动都是为了协助员工提高绩效,协助员工与公司步调一致，目的统一。因此,只有从员工绩效出发的培训需求才是最真实的需求，也是公司最需要的。从这个观点出发,人力资源部在设计培训需求调查表的时候,就要从员
5、工的绩效出发，设计构造化的培训需求调查表。有关这个问题背面还要详述。 第二,年度培训的目的要清晰。所谓培训目的，其实很简朴，也很明确，就是协助员工改善绩效。在这个大目的的基本上,可以根据员工的工作职责以及上一绩效周期的绩效考核,拟定针对性的培训目的。例如,上一绩效周期内,员工在工作筹划方面存在单薄环节，工作缺少筹划性，或筹划不合理,可以设计一种如何做好筹划管理的课程,培训目的是:掌握筹划管理的理论、学会编制筹划、学会检查筹划。第三,编写一份高质量的年度培训筹划书。为使年度培训筹划的制定更加有效，人力资源部应当编写一份高质量的年度培训筹划书,年度培训筹划书重要考虑如下几种方面的内容: 培训需求调
6、查年度培训筹划的制定 年度培训筹划的组织 培训总结 培训效果评估 制定年度培训筹划的五个环节找准需求 培训筹划的制定是从需求开始的。培训需求涉及两个层面，一是年度工作筹划对员工的规定,一是员工为完毕工作目的需要做出的提高,通过两个层面的分析，得出公司年度的培训需求。 事实上，培训需求是和员工的绩效紧密结合在一起的,因此在设计员工培训构造化表格的时候,要结合员工的绩效来做。具体来讲，可以设计这样几种维度：知识、技能、态度，在过去一种绩效周期内,员工在知识、技能、态度方面和公司的规定存在哪些差别,把这些差别点找出来,作为员工改善筹划，列入培训需求筹划。遴选需求当每个部门把培训需求提报上来后来,人力
7、资源部要组织做培训需求汇总,然后结合公司的年度目的任务,与培训需求进行比对,找出其中的契合部分,并汇总整顿,形成培训需求汇总表。负责培训的人员要选定分类原则，把培训需求分好类别,在分好类别的基本上拟定培训的课题。分类时，可以按照培训的内容来分类，譬如：财务类、人力资源管理类、营销类、执行类、管理类、战略类等。也可以按照培训对象来分,譬如：新员工岗前培训、一般员工培训、中层管理人员培训、高档管理人员培训等等。贯彻课程 根据拟定的培训需求,选择合适的课程，列出培训目的、课程大纲,培训学时以及实行时间。在设计培训课程时,要注意课程的先后逻辑关系,做到循序渐进、有条不紊。培训方式的选定上,也要根据参训
8、人员的不同，选择出最适合的方式。例如中层管理人员培训,中层管理人员的培训重点在于管理者能力的开发，通过培训，激发经理级员工的个人潜能，增强团队活力、凝聚力和发明力，使中层管理者加深对现代公司经营管理的理解,理解公司内外部的形势,树立长远发展的观点，提高中层管理者的筹划、执行能力。培训方式有以上几种:选择内训或外出参与公开课方式、通过集中讨论与自学相结合的方式、部门经理负责对下属提供学习和管理的机会等等。又譬如新员工岗前培训,新员工岗前培训重要针对公司新接受的大中专毕业生、社会招聘人员,内容为公司级培训,之后由所在各单位进行二级培训,所在部门或生产车间进行三级培训。对新招聘员工的培训,采用课堂学
9、习与户外体验式培训相结合的方式,使新员工逐渐结识公司,加深对公司公司文化的理解,获得新感觉、新动力。此外还需要贯彻讲师资源,是从外面请专业的讲师还是由公司内部的培训师来讲?或者为节省开支买讲师的光盘,在公司内部播放?这些都是培训主管应当考虑的事情。制定预算根据拟定的培训课程，结合市场行情,制定培训预算。培训预算要通过相应领导的批示。在制定培训预算要考虑多种因素，如公司业绩发展状况,上年度培训总费用、人均培训费用等等,在上年度基本上根据培训工作的进展状况考虑有比例的加大或缩减培训预算。做培训费用预算应与财务沟通好科目问题,一般培训费用涉及讲师费、教材费、差旅费、场地费、器材费、茶水餐饮费等等,一
10、项培训课程应全面考虑这些费用，做出大体预算。在预算得出后,可在总数基本上上浮102%,留些弹性的空间。 编写筹划 在以上工作的基本上,编写年度培训筹划。 年度培训筹划的审批与管理年度培训筹划的审批 年度培训筹划由总经理办公会（或董事会）负责审批,批准后的年度培训筹划作为年度筹划的一部分,就可以列入来年的工作筹划开始实行。 初步制定出来的培训筹划先在内部进行审核,由人力资源部的负责人和主管一起分析、讨论该年度培训筹划的可执行性，找出存在的问题,进行改善,拟定一种最后版本,提交给培训工作的最高决策机构总经理办公会（或者董事会)进行审批。公司最高领导者要从公司长远发展的角度出发,制定公司员工培训的长
11、远规划，并写进公司的年度筹划中。 年度培训筹划的管理培训也是存在诸多风险的,例如选拔外派学习员工流失的风险、专业技术保密难度增大的风险、培养竞争对手的风险等,面对种种风险，公司的防备措施要做到如下几种方面：依法建立劳动、培训关系;建立有效的鼓励机制;鼓励自学、加大职位培训力度;完善培训制度，提高培训质量;运用法律手段保护公司专利技术等,尽量减少培训的风险。此外，要组建项目管理小组，拟定项目小构成员，人员拟定到位后，每人各司其职，明确规定她们在项目小组中的工作内容和责任,并及时向项目小构成员通报，同步报分管的副总。另一方面要制定项目小组的筹划，由项目小构成员全程参与,直到筹划完毕并批准。项目小组
12、的组长要控制培训项目的实际进程，使之能在预算指标内按期完毕任务。为使课程符合部门业务和员工的需要,人力资源部要在开课前预先发出开课前意见征询表，并做好课程跟踪的第一记录课程签到表。支持员工的职业生涯发展是鼓励员工的一种重要的方面,公司在公司发展的同步，要使员工有提高个人技能和得到培训发展的机会,有施展个人才干特长和个人晋升发展的空间。制定培训筹划要本着有助于公司总体目的的实现、有助于竞争能力、获利能力及获利水平提高的原则，以员工为中心点，切实提高和改善员工的态度、知识、技能和行为模式。良好的筹划是成功的一半，当培训筹划在为公司经营和业务发展提供协助，在为管理者提高整体绩效时,培训将发挥出最大的作用。
