淡马锡亚洲金融关于银行绩效管理

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1、淡马锡（亚洲金融）关于银行绩效管理（ Bank Performance Management ）的经验分享2006年 11月，北京2006 年 11 月，淡马锡（亚洲金融公司， AFH ）的专家来到 总行计财部， 进行了为期 2 天关于银行绩效管理、 特别是经济增 加值（EVA）管理方面的经验分享和培训交流，期间的主要议题 包括：1经验分享的目标2理解建行相关领域的概况（由建行方面单独介绍） 3分析建行的战略和策略4最佳实践经验的分享之一（银行绩效管理的框架） 5最佳实践经验的分享之二（银行业务和财务管理的基础 架构、基于风险分析的业务和财务管理）6关于建行重点关注领域的经验分享一、经验分享的

2、目标亚洲金融的专家认为， 关键是与建行分享共同关注领域的愿 景、计划和政策，重要的是分享经验，而不是提供建议或培训。二、理解建行相关领域的概况亚洲金融的专家认为，经验分享的基础首先是了解建行银行 绩效管理的架构， 即建行是否具备战略导向的绩效管理架构以及 战略执行步骤，相关的关键点包括：1. 建行的愿景、公司战略和期望目标（参与者：战略计划部 门）2. 建行如何组织管理业绩的增长3. 建行业绩和绩效管理的架构和状态4. 建行能够实现盈利性管理的管理信息系统的概况5. 建行完善股东价值提升的方式和方法6. 建行完善风险管理和经济资本管理的方法7. 建行在未来 6 个月内提高股东价值的目标和方法以

3、上的问题由总行计财部进行了简要介绍和回答。三、分析建行的战略和策略亚洲金融的专家认为，建行需要在以下领域进行完善：1. 当前建行的财务管理信息系统能够进行分行（区域）方面 的盈利性分析， 但是并未完善其成本分摊方法， 产品盈利性分析 不够深入，并且没有客户和市场细分方面的盈利性分析。2. 经济利润（EP）方面也许还没有足够完善的计算方法。3. 在资本回报率 （ ROE ）方面， 仅仅能够进行全行层面的分析，还未曾深入到产品和客户层次。4. 在经济资本和风险资本方面，信用风险资本还是基于标准法，操作风险和市场风险的资本计算方法尚有待于完善。5. 资本性支出已经纳入资源和资本分配的统筹安排。基于建

4、行2005年的年报数据，亚洲金融的专家计算出了建行EVA数值为110亿，计算过程图示如下：EP - Residual MethodDec 05NOPAT43.1Ending Capital312.2Average Equity Capital267.8Cost of Equity12.0%Equity Capital Charge32.1EVA11.0同样，基于建行2005年的年报数据，他们认为，投资者所关注的是建行市值（PB取决于ROE与COE ）和每股价格，提 升建行市值 7570 亿和股票价格的关键是 EVA 增加值及其折现 率，市值包括资产价值（ 3120 亿）和市场增加值 MVA（

5、4450 亿）,EVA的资本化及其未来增长率才是投资者所真正关注的。进一步，他们认为，虽然建行目前的经济利润（ EP）已经很 不错了，但是为了实现 EP 的增长以达到投资者的期望，还得继 续分析出价值创造因素和价值毁灭因素。创造价值的因素分析可以从分行 （ Branch ）层级的 EP 入手， 也可以从产品 （房贷、 批发业务、 零售业务等） 层级的 EP 入手。关于经济利润（EP），他们认为：1. 经济利润仅仅是财务方面的测度， 而财务测度仅仅是对业 绩结果的测度，并不是经济利润本身计量的终极目标；2. 为了知道资本和资源的配置是否有效并有助于提升价值 创造， 我们必须哪里能够创造价值， 于

6、是我们就能够专注于从这 些领域创造更多价值并改变那些不能够创造价值的地方。3. 经济利润作为业绩测度指标， 不仅仅集中体现了能够完成 服务的成本和投资需求， 而且在资源分配方面还提供了机会成本 的功能；这将有利于提高资源配置的有效性。4. 因此，经济利润不仅仅是财务绩效方面的测度，而且还是 公司内部治理结构的测度， 其内涵整合了绩效评估、 制定决策以 及体现所有者（股东）意愿和目标的回报等。对于建行价值创造能力的测度，他们认为，重要的是识别经 济利润中心，即如何测度价值与哪里能够测度价值是同样重要 的。以建行分行层级为例， 他们还简要分析了从历史和现状的经 营业绩入手， 发现和定义经济利润中心

7、 (EP Center )的可行性。亚洲金融的专家认为，以下 单一的指标都忽略了资本利用、 资金结构、风险和期望回报 ：1. 销售2. 边际利润3. 收益4. ROE5. ROA6. 投资回报率7. 现金流8. 市场价值他们认为， 公司存在的原因就是为股东创造价值 ，这就需要 考虑以下四个方面的问题：1. 什么是价值测度和如何价值评估？2. 如何创造这些价值？3. 如何保证每个人都去创造价值？4. 如何分享收益以确保价值创造？亚洲金融的专家认为， 经济利润 EP 是一个综合性测度指标 的原因是：EP = NOPAT （税后净利润）-COE （股权成本率）XCAPITAL （资本）其中，NOPA

8、T =利润一经营费用对应的是一一损益表COE XCAPITAL =资本费用对应的是一一资产负债表EP 将有助于银行提升其全球化的竞争力，具体内容包括：1. 建立更好的资产管理模式2. 更加有效地利用资源3. 能够使管理层专注于价值创造过程因此， EP 测度的是产出（ Outcome ），银行整个组织都将 被价值创造所驱动。四、最佳实践经验的分享之一（银行绩效管理的框架）亚洲金融的专家认为， 价值动因(驱动)的框架可以用于识别需要提升的领域， 特别是有助于提升银行及其业绩改善的绩效 或经营成果的领域。因此，银行管理价值的结构是：1. 大多数员工对于组织整体经济利润 EP 并没有直接的影 响，这是

9、因为对于直接计算其日常行为的单个经济利润是非常模 糊化的。2. 员工并没有能力去控制能够影响整体经济利润的全部关 键方法。3. 两个价值动因 (财务动因、 经营动因) 才是 EP 中最重要 的关联要素。亚洲金融的专家认为， 价值动因就使经理层能够从业务条线 的角度去测度其对于价值创造的直接影响。财务动因( Financial Drivers )主要体现为重要财务信息和 关键财务比率等，包括 NOPAT 和资本费用等。1. 财务动因展现了财务方面的关键步骤是如何影响公司整 体业绩；2. 财务动因最重要的影响是作用于各类关键财务因子。经营动因( Operating Drivers )是个非常实用的

10、工具，能够 在业务流程和管理团队之间传达重要的业务经营信息。1. 经营动因展示了关于经营业绩方面的关键方法是如何如 何影响公司整体业绩表现的。2. 经营动因使管理流程优先侧重于关键方法。3. 经营动因能够优化任何经营决策的制定过程。产品类别NOPAT0EP资本费用收益0资产资本产品组合客户基础分行设置在险资本监管要求财务需要股利政策以上图示就是价值动因以及 EP的简要阐述。进一步来说，为了提高 EP，每个EP中心应该完成以下系统性过程（参见下图），以便选择和获得最佳的商业机会：熟悉价值动因并 识别EP提升的 机会W分析每个机会 的价值创造力选择最佳机会，创造责任感和进步的完善因此，经济利润 E

11、P与银行绩效管理的关系及其互动过程可 以表示为：价值创造一一战略规划一一战略执行一一绩效评估一一价 值创造（循环过程）五、最佳实践经验的分享之二银行价值创造的基本框架包括以下四个方面：1.测度（Measurement ）（1）测度业绩以便推动价值创造；（2）整合各分行、各产品、各部门、各区域的价值创造，并作为银行整体的价值创造；（3）让管理层知晓他们所创造的价值。该因素使价值创造系统有效的前提条件是：（1）正确地反映责任；#（2）加强管理，尽可能地使资源利用更加准确；（3）考虑到长期战略政策与短期策略对于EP 的影响。2管理（ Management ） 管理职能应能够使管理层在基于价值创造的基

12、础上， 分析每 项业务决策、经营决策、战略决策、绩效测度和业绩分析等，能 够使业务管理的目标是实现价值创造。该因素使价值创造系统有效的前提条件是：（1）信息系统能够用于分析业务决策及其对价值创造的影 响。（2）整体组织内部的价值创造驱动机制，具备可操作性的 日常价值创造导向和行为。（3）在 CEO 的领导下设定方向和制定政策。3激励（ Motivation ） 对于经理层提升价值的决策和行动基于奖励， 对于其降低价 值的决策要追究责任。该因素使价值创造系统有效的前提条件是：（1 ）管理层运用 EP 去为全行设定方向和目标。（2）价值创造架构用于设定可以达到的经营目标。（3）将经济利润 EP 政

13、策性地纳入绩效考核目标。4愿景（ Mindset ） 愿景的作用是能够整合各业务条线的员工到统一的平台， 可 通过统一的测度方法、 统一的决策制定规则、 统一的任务目标等。该因素使价值创造系统有效的前提条件是 建立价值创造文 化：（1）从事于有意义的工作（致力于关键价值动因） ；（2）授权（对于应该如何完成工作有一致的说法）（3）赞赏（能够测度价值创造并分享收益）1 #银行战略Bank Strategies有远见地设定目标组织结构Structure要明确创造何种价值以及 如何测度任务和职责Roles & Responsibilities如何使测度决策制疋的视角信息Line of Sight I

14、nfo for Decision Making什么是价值动因？价值是在哪里和如何创造的？如何整合价值创造到决策制定的流程中并优化决策？领导力文化Leadership Culture更佳领导力的信息透明度 更清晰远景的信息透明度 在银行内部各层级构建领 导力管理团队一银行组织因此，初步的结论是:优越的财务业绩表现来自优越的组织结构和领先的战略。1 #在绩效管理方面，银行的最佳实践 （BANKS BESTPRACTICES ）可以图示如下:财务目标经营战略客户财务管理 流程愿景 目标经营绩效管理BPM架构人力资源HR 组织 文化其中：（1 ）董事会设定公司发展方向和战略。（2）管理层和业务部门设定业务战略。（3）银行绩效管理 BPM的意义是为了确保业务战略的准确传导、组合整体财务业绩表现以及其它非关键和非财务指标。进一步来说，经济利润 EP 包括三个关键的财务动因，从 内部来看， 经济利润是被分摊风险资本的回报所决定的， 而后面 两个动因（ARC XCOE）的经济意义就是股权费用。相关计算内 容用公式表示如下：经济利润（Economic profit , EP ）=经风险调整的收益（Risk adjusted return ）已分配的风险资本（ Allocated risk capit