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1、目 录1问题21.1 企业目前的绩效管理存在的问题21.2 海信销售人员目前的自身问题22措施32.1建立建全绩效反馈机制32.2创新绩效激励体系43绩效指标设计43.1工作分析43.2确定绩效评价指标64绩效考核流程124.1考核前准备124.2绩效考核人员的培训和考核办法的宣传134.3员工申诉144.4实施过程的反馈144.5制定绩效改进计划154.6检讨设计154.7结果应用155总结16附件1 海信集团绩效管理制度17附件2 销售专员绩效考核表22附件3 考核流程说明书23附件4 员工自我考核表25附件5 员工工作态度考评指标核定及考评表26附件6 员工意见申诉表27海信绩效计划范围
2、没把握好，是整个绩效，还是销售方面1问题1.1 企业目前的绩效管理存在的问题（1）高层对绩效考核缺乏系统的认识。企业高层对绩效考核认识较浅，没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，而是孤立地看待，并且过分的注重考核，不能够重视考核前期与后期的相关工作，没有认识到绩效管理同企业的战略、组织架构、企业文化等是息息相关、密不可分的，使考核流于简单的形式。没有用系统的观点来看待考核指标的制定，工作分析是人力资源管理的一个基础性的工作，它是有效进行绩效管理的基础，这一工作缺乏一定的科学性，也导致了销售人员压力过大。（2）绩效考核的激励措施运用不当。绩效考核结果应该与员工所得报酬挂钩，如果做好做坏是一个样
3、，那么必然会造成员工绩效低下。对绩效考核结果的运用上未能做到公平公正，从而挫伤了员工的工作积极性和士气。 （3）没有找到适合的考核方法或盲目追求考核方法的新颖。将别的企业的绩效考核方法在本公司推广，不适合本公司的发展。另外，在引入绩效考核时对绩效考核方法求新、求全，对平衡计分卡、360度考核过分引用，错误地以为新颖、时髦的绩效考核方法一定能够帮助企业提高绩效，此时要仔细考量，找到适合本公司的考核方法，避免不必要的麻烦。 1.2 海信销售人员目前的自身问题（1）对绩效管理认识不足大部分销售人员认为，考核部分就是整个绩效，这是不正确的。绩效考核绝不等于绩效管理。正是因为这样的错误理解，导致销售人员
4、在工作中过分注重业绩，而忽略了其他方面，如顾客满意度、企业形象等。也会引起同事间为业务而发生争执，影响团体凝聚力。（2）与上司沟通不够与销售人员最接近的就是其上司。我们的销售人员和上级的沟通不多，无法让上级了解到自己的绩效情况，有意见也不能及时反馈。经常和上司沟通可以提高销售人员的工作技巧，也可以深入了解公司的绩效含义，可以帮助销售人员更好的工作，解决他们的难题，比如和顾客沟通方面、与同事相处方面。（3）销售人员对新产品的了解不够近年来我们开发了许多新产品，例如LED产品，但是我们的销售人员对新的产品没有了解透彻，导致顾客在使用时有问题，而销售人员却无法处理。我们对产品的宣传不应该只停留在老产
5、品，也应该多加关注新产品。临时销售人员的培训也不能马虎，都要严格培训。2措施结合背景不够，没有做到具体问题具体分析。2.1营造良好的平等沟通氛围、做好绩效面谈工作、建立建全绩效反馈机制 2.1.1绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通的主要目的在于改善及增强考评者与被考评者之间的关系；分析、确认、显示被考评者的强项与弱点，帮助被考评者善用强项、正视弱点；明晰被考评者发展及训练的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考评者现阶段的工作表现，为被考评者订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。在绩效管理的过程中，一定要注意与员工的沟通。传统的自上而下传达任务的方式，更多地体现出对员工的控制作
6、用。而在绩效管理循环中，绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通，双方共同确定和完成。良好的沟通首先应建立并维护彼此的信赖。建立彼此的信赖关系是绩效沟通成功的首要前提。对于平等沟通氛围的营造对做好绩效面谈工作起到非常重要的作用。2.2.2绩效面谈是经理与员工共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式。做好绩效面谈工作才能在双方对绩效结果和改进点达成共识以后，确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束恰好也是下一个周期的开始。做好绩效面谈工作要求经理在同员工进行面谈前一定要进行绩效诊断。在与员工面谈的时候，经理不能仅仅是告诉员工一个考评结果，更
7、重要的是要告诉员工为什么会产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效。实际上双方在面谈过程中，同时也对下阶段绩效重点和目标进行了计划，这就使整个绩效管理的过程形成一个不断提高的循环。通过绩效改善计划的制定来帮助员工在下一绩效周期进一步改善自己的绩效，同时这也是帮助员工进行职业规划和职业生涯设计的一个重要过程。2.2.3基于绩效沟通基础之上的绩效评价是绩效管理的核心环节，是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，依据考评标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断基础上形成考评成绩，并将绩效成绩反馈给员工的一种工作制度。绩效评价应预先建立建全绩效反馈机制，如果有些员工
8、对自己所得到的绩效评价结果有不同意见，可以在一定时间内通过该程序谋求分歧的解决。2.2创新绩效激励体系，加强绩效压力，迅速而广泛地应用绩效成绩2.2.1绩效管理的最后阶段是应用开发阶段，对绩效成绩的应用包括以下六个方面：工资调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导员工职业发展。创新绩效激励体系在绩效管理应用开发阶段具有十分重要的作用。2.2.2激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，激励机制要与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。合理有效的激励机制可能成为现代企业制度下企业规避员工道德风险的重要手段。创新绩效激励体系要在企业内部形成共同的价值观和健康
9、向上的新型文化；要很好地设计能配合企业战略实现的关键性业绩评价指标，开展战略性业绩评价与激励。建立和实行战略性激励对企业实现全面和可持续发展是至关重要的。2.2.3企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性，用提供工作的挑战性、责任和机会，在内在的层面满足职工多方面的需要。战略性激励就是针对企业的长远发展战略而实行的综合性激励。战略性激励立足于企业的长远发展战略；是一套综合性的激励方案，实现责任与权利的协调统一；着重团队或集体的激励。可以引导和促进企业的全面和可持续发展，形成核心竞争力，从而赢得全局性的根本胜利。战略性激励不仅仅是一套激励方案
10、，而是一个企业或单位的文化，涵盖了共同价值观的形成、制度建设、岗位设计与晋升、责权利有机结合等一系列重要内容。3绩效指标设计3.1工作分析（以海信销售经理为例）3.1.1直属上级：市场销售中心经理3.1.2职位概要：根据公司各阶段的销售计划和经营目标，组织下属人员开展销售工作，努力完成公司下达的销售目标，积极开拓大客户，并努力维护客户关系。3.1.3任职条件：（1）业务了解范围：了解国家有关宏观经济政策。熟悉国内外最新市场动向，了解广告、公关等业务知识，全面掌握相关合同与法律知识等（2）能力素质要求：计划能力：具备编制公司销售计划的能力；预算能力：具备编制公司销售所需费用预算能力；组织能力：组
11、织下属人员按计划完成销售任务的能力；协调能力：具备良好的内部、外部协调的能力。3.1.4责任范围：（1）内部关系：所受监督：在市场销售中心经理的领导下，按计划完成公司销售任务 所施监督：组织下属人员按计划完成销售任务 合作关系：与相关部门和人员协作，努力完成公司销售任务 （2）外部关系：与客户的沟通联络 （3）汇报责任 （4）监督责任 （5）培育责任：培育下属在日常管理工工作中对下属进行工作思路、工作方法的示范和指导。 专业培训对下属进行专业技巧的培训 （6）成本责任：电话/手机每月费用控制在-元之内 电脑安全保证电脑的安全使用 办公用品设备对所使用的办公用品和设备负有最终成本责任（7）组织责
12、任：对销售计划的完成负组织责任（8）奖惩责任：对销售合同的签订、履行和管理负责，如因合同的订立、履行及管理不善给公司造成损失，应负有相应的经济责任、行政责任，甚至法律责任。 （9）预算责任：对公司销售费用等预算承担责任 （10）档案管理责任：对公司销售合同、客户关系档案等妥善保管的责任（11）参会责任：按时参加公司组织的各种有关会议的责任3.15权力范围（1）审核权：有权对销售费用的支出进行控制（2）解释权：有权代表公司对外谈判，并签订销售合同（3）财务权：对公司产品的价格浮动有建议权（4）考核权：对下属人员有考核权（5）联络权：对有关职能部门和客户有联络权3.16工作范围及建议考核标准（1）
13、销售组织：负责组织公司的销售运作，包括计划、组织、进度控制和检讨等，并将销售情况及时汇报有关领导，提出改进办法。建议考核标准：销售额和销售任务完成的及时性（2）制订计划：组织制订销售计划销售政策，报有关领导审批后，严格执行；在执行过程中，发现问题及时调整建议考核标准：计划制定的及时性和可行性（3）市场活动：与有关市场策划和实施人员合作，共同组织促销活动；对市场活动策划提出意见建议，活动中积极配合，活动后提出相关改进意见建议考核标准：有关领导对市场活动的评价（4）合同评审与管理：组织订货洽谈事宜，签订订货合同；组织相关领导和部门对合同进行评审，定期检查合同履行情况，并向有关领导汇报；妥善处理合同
14、纠纷，维护公司经济利益和形象。建议考核标准：合同的履行率和回收账款率（5）目标设定：在广泛的调研基础上，制订销售目标、销售模式、销售战略、销售预算和奖励计划，激励广大销售人员努力开展工作，以完成公司销售任务。建议考核标准：目标设定的及时性和目标设定的可行性（6）队伍建设：建立和管理销售队伍，对下属员工的业务工作、管理技能、工作态度等，按其职位职责进行培训，并实施考核。建议考核标准：下属员工年中考核得分（7）大客户开拓与维护：积极寻求开拓大客户的途径与渠道，努力维护与大客户的关系；定期对大客户进行调查走访，了解大客户的需求，积极为其提供更好的服务。建议考核标准：大客户的增长率及其满意度3.2确定
15、绩效评价指标（所用方法：关键绩效指标法KPI）3.2.1设定绩效指标所遵循的原则设定KPI的原则有以下几条： 战略导向原则； 可操作性原则； 平衡性原则； 敏感性原则； 精炼性原则； 可控性原则； Smart原则（specific, measureable, attainable, relevant, time bound）只有满足了上述原则，设定出的关键绩效指标才是合理的有效的。3.2.2设定方法及步骤（1）确定我企业战略和战略目标“高科技、高质量、高水平服务”表3-1 我企业KPI一览表KPI维度KPI要素KPI客户服务响应速度服务态度问题及时答复率主动服务客户拜访计划完成率客户拜访效率产品售后调查及时性服务质量质量问题处理及时性质量问题处理成本生产制造质量控制产品质量通过率废次品降低率成本
