上海贝尔ERP实施案例

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1、上海贝尔ERP实施案例公司背景中比合资的上海贝尔有限公司成立于1984年，是中国现代通 信产业的支柱企业，也是中央企业工委管理的国家重要骨干企业 之一，连续名列全国最大外商投资企业和电子信息百强前茅。公 司总注册资本12050万美元，总资产142亿元，现有员工4000多 人，平均年龄29岁，72%以上的员工具有大学本科以上学历，拥 有硕士和博士生500余名，其中科研开发人员占员工总数的40%。 至20xx年底，累计实现销售收入500余亿元人民币，上缴税金86 亿元人民币，出口合同总额4亿美元，出口创汇1.5亿美元。20xx 年，公司实现销售收入108亿元，在20xx届全国电子信息百强企 业中排

2、名第12位。在20xx年5月出版的财富杂志中，上海 贝尔公司被评为中国最受赞赏的外资企业之一。新世纪的上海贝 尔，将秉承团结拼搏、和谐创新、再创辉煌的精神，十五计划期 间，年均增长超过30%,在国内IT产业中继续保持领先地位，逐 步发展成为世界级通信企业。上海贝尔拥有国家级企业技术中心，在交换网络、移动网 络、数据网络、传输网络、网络应用和多媒体终端等领域具有国 际先进水平。17年来，公司建立了覆盖全国和海外的营销服务网 络，建成了世界水平的通讯产品制造平台，积累了拥有自主知识 产权的交换、网络、信令、IP、DSP、智能、大规模集成电路设计 等核心技术，能够为用户提供整体网络的全面解决方案。作

3、为中国现代通信产业的支柱企业，上海贝尔一贯重视企业 信息化建设和现代管理建设。早在1994年，上海贝尔就引进了 SSA公司的MRPII管理软件，1995年正式启动了 MRPII,财务部、 生产部等部门也有自己的管理信息系统。但MRPII仅仅局限于物料 管理，没有财务和销售等信息，没和财务、销售集成。随着企业 的发展和市场的变化，MRPII显得越来越力不从心。为了提升管 理，提高管理效率和对市场的反应速度，1998年10月，上海贝尔 正式决定上ERP。经过14个月的努力，1999年，上海贝尔正式启 动了 ERP,在国内较早地应用企业资源管理。管理呼唤新系统在90年代中期，MRPII还是相当先进的

4、管理系统。它能借助 计算机的运算能力以及系统对客户订单、物料在库和产品构成的 管理能力，实现按客户订单计算物料需求计划，减少库存，优化 库存。但是，不可避免的是，MRPII只是一种物料管理模式，它将 财务控制、资产管理和销售分销等排除在外，不能适应形势的发 展。买方市场初显端倪，而当时的上海贝尔对市场的反应速度不 够快。90年代中期以后，中国的通信市场竞争格局发生了根本的 变化，由卖方市场向买方市场演进。一方面通信设备市场放开， 国家降低了国外通信设备制造商进入中国的门槛，另一方面国内 新兴设备制造商异军突起，竞争加剧。而上海贝尔习惯了卖方市 场，没有做好迎接买方市场的准备，对市场反应不够快。

5、各部门管理系统不统一，信息沟通不畅。根据某著名财务咨 询公司所作的调查，当时上海贝尔内部竟然有9个不同的管理系 统，如生产部、财务部、计划部等都有自己相对独立的系统，形 成一个又一个的“信息孤岛”，造成沟通不畅。1998年开始，上海贝尔开始了新一轮的发展高峰，公司初步 进行了组织结构调整，许多业务流程需要调整。此外，公司使用 的多数管理系统存在20xx问题，系统自身亟待更新。这些问题， 构成了公司管理创新的瓶颈，也在一定程度上阻碍了公司内部管 理前进的步伐。事实证明，虽然上海贝尔一直走在管理最前沿， 但在纷纭变幻的世纪之交的中国通信市场，原有的管理系统已越 来越不能满足公司发展的要求。管理创新

6、，需要管理系统更新； 上海贝尔，呼唤全新的管理系统。艰难的开端相比MRPII而言，ERP是企业资源管理新的发展阶段。它不只 是计算机的应用问题，而且是一种全新的管理方式。除了物料管 理以外，ERP还包括了财务、生产、销售、人事等广泛的内容，需 要纳入设计和调整的内容相当多，导致系统设计相当复杂。业务流程繁琐。上海贝尔拥有世界先进的通信设备制造平台，能够设计制造 的产品涵盖了交换、移动、传输、数据、网络应用和多媒体终端 等，生产工艺复杂，业务流程多。ERP是个开放互通的系统，需要 包容生产、销售、财务、人事管理等流程。而当时上海贝尔实行 的MRPII管理对销售、财务、人事等都没有要求。因此，要引

7、入 ERP,就要对企业管理各方面的业务流程都了如指掌，将各部门原 来相对独立的业务流程进行整合和成文，并诊断现行的业务流程 是否合理，对不合理的流程进行调整甚至重新设计。基础数据准备复杂。引入ERP,需要整理供应商、用户、物料、生产、销售、财 务、人事等等各项数据，将这些数据整合成一个连贯的系统。而 当时上海贝尔各部门使用着不同的系统，系统并不互联，信息也 不互通。在不同的部门，即使是同一种物料，也有不同的编码， 有不同的业务流程。显然，这项基础数据的准备工作，是一块上 海贝尔启动ERP不得不啃的不折不扣的硬骨头。观念转变难。刚刚听说ERP时，人们对它存在两种截然不同的态度。有的 人把它“神化

8、”，对它抱着不切实际的期望，认为有了 ERP,公司 管理的一切问题都能迎刃而解。而有的人则害怕，担心ERP这种 全新的管理和技术会夺取自己的工作机会，让人下岗。针对这些 错误的认识，上海贝尔组织了多次培训，并在公司内部网上开通 了有关ERP的专题，在内部刊物、宣传栏上系统的介绍了 ERP知 识。此外，上海贝尔还组织了讨论和学习，理清了人们的头绪。 通过形式多样的学习，上海贝尔上上下下都了解了 ERP到底是什 么，它能给公司和员工带来什么，面对ERP,自己该做些什么 欲上ERP,选好软硬件“公欲善其事，必先利其器”。欲上ERP,选好软硬件。上海 贝尔引入ERP的第一步，就是根据企业的特征和需要，

9、慎重选择 软硬件。在软件上，上海贝尔的选择标准是能否满足公司的全部需 要。SAP R/3就是此时吸引了人们的视线。SAP R/3能够满足上海 贝尔在物料、生产、销售、财务、人事等方面的需要。此外，SAP R/3使用范围广，是ERP应用的龙头，财富世界500强中大多 数企业引入ERP时使用的就是SAP R/3软件系统。由于时间紧， 涉及部门多，而且当时主要问题是解决部门业务集成问题，所以 上海贝尔引入ERP主要运用了 SAP R/3有关销售、生产、供应和 财务4个方面的模块。操作系统，上海贝尔则使用UNIX操作系统。上海贝尔用户 多，负载要求高，并需要随时增添用户和设备，而UNIX系统具有 开放互通的特点，正好适合了上海贝尔的要求。而硬件平台则选择了 SUN公司的产品，由两台服务器和一 个磁盘阵列构成。一台服务器是SUNENTERPRISE5500 （简称 5500）,另一台为 SUNENTERPRISE3500 （简称 3500）。磁盘阵列 采用SUNST0REDGEA5000 （简称A5000）,目前包含了 16个9GB的硬盘和6个18GB的硬盘，能够满足ERP系统运行的需要。系统还采用了 SUN的CLUSTER技术，3500与