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1、中国企业薪酬制度改进的途径企业薪酬管理是现代人力资源管理中的重要内容，它能有效地提高员工的工作积极性和创造性，对推动企业的发展产生巨大的作用，薪酬管理的重点是实现薪酬激励，而薪酬激励不单单是金钱激励，实质上它是一种很复杂的激励方式，隐含着成就的激励、地位的激励等，如能巧妙地运用，必将充分发挥薪酬的积极作用，从而更好地激励员工，薪酬制度是薪酬管理中一个复杂而又敏感的因素，也是推动企业战略目标实现的一个强有力的工具，而要使薪酬管理发挥出巨大的效应，就必须善于采用科学的方法，选择有效的薪酬考核制度，这是为企业的发展注入生机与活力的关键所在。 第一章 薪酬管理的作用 薪酬既是组织对员工提供的收入，同时
2、也是企业的一种成本支出，它代表了企业和员工之间的一种利益交换关系，无论是对于员工来说，还是对于企业来说，这种经济交换关系都是至关重要的，因此，对于薪酬策略，我们需要从员工和企业两个方面来加以理解。（1）经济保障作用从经济学的角度来说，薪酬实际上就是劳动力这种生产要素的价格，其作用就在于通过使市场将劳动力尤其是具有一定的知识、技能和经验的稀缺人力资源配置到各种不同的用途上去。因此，薪酬最终表现为企业和员工之间达成的一种供求契约，企业通过员工的工作来创造市场价值，同时企业对员工的贡献提供经济上的回报。在市场经济条件下，薪酬收入是绝大多数劳动者的主要收人来源，它对于劳动者及其家庭的生活所起到的保障作
3、用是其他任何收入保障手段都无法替代的。当然，薪酬对于员工的保障并不仅仅体现在它要满足员工在吃、穿、用、住、行等方面的基本生存需要，同时还体现在它要满足员工在娱乐、教育、自我开发等方面的发展需要。总之，员工薪酬水平的高低对于员工及其家庭的生存状态和生活方式所产生的影响是非常大的。（2）心理激励作用 从心理学的角度来说，薪酬是个人和组织之间的一种心理契约，这种契约通过员工对于薪酬状况的感知而影响员工的工作行为、工作态度以及工作绩效，即产生激励作用。根据马斯洛的五层次需求理论，我们可以发现，员工对于薪酬的需求在五个层次上都有所表现：第一，员工期望所获得的薪酬能够满足自己的基本生活需要；第二，员工期望
4、自己的薪酬收入更加稳定或者是稳定的薪酬收入部分有所增加；第三，员工期望自己所获得薪酬与同事之间具有一种可比性，得到公平对待；第四，员工期望自己能够获得比他人更高的薪酬，以作为对个人的能力和所从事工作的价值的肯定；第五，员工期望自己能够获得过上更为富裕、质量更高的生活所需要的薪酬，从而进入一种更为自由的生存状态，充分实现个人的价值。 一般情况下，当员工的低层次薪酬需求得到满足以后，通常会产生更高层次的薪酬需求，并且员工的薪酬需求往往是多层次并存的。因此，企业必须注意同时满足员工的不同层次薪酬需求。 从激励的角度来说，员工的较高层次薪酬需求得到满足的程度越高，则薪酬对于员工的激励作用就越大。反之，
5、如果员工的薪酬需要得不到满足，则很可能会产生消极怠工、工作效率低下、人际关系紧张、缺勤率和离职率上升、组织凝聚力和员工对组织的忠诚度下降等多种不良后果。 事实上，很多企业所做的员工满意度和组织承诺度调查的统计结果来看，在现阶段，员工对于企业薪酬制度以及薪酬水平的满意度总体上来说都不是很高、这种情况不仅在薪酬水平不高的企业中存在，在一些薪酬水平已经很高的企业中也同样存在。它涉及到员工对于薪酬的心理期望和企业实际薪酬状况之间的差距问题。在其他条件相同的情况下，不能满足员工的合理薪酬期望的企业很容易出现员工满意度低和流动率高的现象，这一点中外企业都是如此。（3）社会信息作用 对于员工来说，薪酬所具有
6、的信息传递功能也是一种非常重要的功能。这是因为，在现代社会中，由于人员在企业之间甚至在地区之间频繁流动，因此在相对稳定的传统社会中用来确定一个人的社会地位的那些信号，如年龄、家族势力等等，逐渐变得衰弱，而薪酬作为流动社会中的一种市场信息则很好地说明了一人在社会上所处的位置。换言之，员工所获得薪酬水平高低除了其所具有的经济功能以外，它实际上还在向其他人传递着一种信息，人们可以根据这种信息来判断特定的员工的家庭、朋友、职业、受教育程度、生活状况甚至宗教信仰以及政治取向等等。 不仅如此，在一个组织内部，员工的相对薪酬水平高低往往也代表了员工在组织内部的地位和层次，从而成为对员工的个人价值和成功进行识
7、别的一种信号。因此，员工对这种信号的关注实际上反映了员工对于自身在社会以及组织内部的价值的关注，从这方面来说，薪酬的社会信息功能也是不可忽视的。（4）控制经营成本作用 由于企业所支付的薪酬水平高低会直接影响到企业在劳动力市场上的竞争能力，因此，企业保持一种相对较高的薪酬水平对于企业吸引和保留员工来说无疑是有利的，但是，较高的薪酬水平又会对企业产生成本上的压力，从而对企业在产品市场上的竞争产生不利影响。 因此，一方面，企业为了获得和保留企业经营过程中不可或缺的人力资源不得不付出一定的代价，另一方面，企业出于产品或服务市场上的竞争压力又不能不注意控制薪酬成本。事实上，尽管劳动力成本在不同行业和不同
8、企业的经营成本中所占的比重不同，但是对于任何企业来说，薪酬成本都是一块不容忽视的成本文出。通常情况下，薪酬总额在大多数企业的总成本中要占到40-90的比重。比如说，薪酬成本在制造业的总成本中很少会低于总成本的加左右，而在服务行业中薪酬总额占总成本的化重就更大，往往高达8090%。通过合理控制企业的薪酬成本，企业能够将自己的总成本降低4060，由此可见，薪酬成本的可控程度是相当高的，因此，有效地控制薪酬成本文出对于大多数企业的经营成功来说都具有重大意义。（5）改善经营绩效作用 人和人的状态是任何企业经营战略成功的基石，也是企业达成优良经营绩效的基本保障。不谈薪酬，我们就无法谈及人和人的工作状态。
9、如前所述，薪酬对于员工的工作行为、工作态度以及工作业绩具有直接的影响，薪酬不仅决定了企业可以招募到的员工的数量和质量，决定了企业中的人力资源存量，同时，它还决定了现有员工受到激励的状况，影响到他们的工作效率、缺勤率、对组织的归属感以及组织承诺度，从而直接影响到企业的生产能力和生产效率。 薪酬实际上是企业向员工传递的一种特别强烈的信号，通过这种信息，企业可以让员工了解，什么样的行为、态度以及业绩是受到鼓励的，是对企业有贡献的，从而引导员工的工作行为和工作态度以及最终的绩效朝着企业期望的方向发展。相反，不合理和不公正的薪酬则会引导员工采取不符合企业利益的行为，从而导致企业经营目标难以达成。因此，如
10、何通过充分利用薪酬这一利器来改善企业经营绩效，是企业薪酬管理的一个重大课题。（6）塑造企业文化作用 如上所述，薪酬会对员工的工作行为和态度发生很强的引导作用，因此，合理的和富有激励性的薪酬制度会有助于企业塑造良好的企业文化，或者对已经存在的企业文化起到积极的强化作用。但是，如果企业的薪酬政策与企业文化或价值观之间存在冲突，那么它则对企业文化和企业的价值观产生严重的消极影陶，甚至是导致原有的企业文化土崩瓦解。 举例来说，如果组织推行的是以个人为单位的可变薪酬方案(如计件工资制)，则会在组织内部起到强化个人主义的作用，使员工崇尚独立、注重彼此之间的相互竞争，结果是导致一种个人主义的文化；反之，如果
11、薪酬的计算和发放主要以小组或团队为单位；则会强化员工们的合作精神和团队意识，使得整个组织更具有凝聚力，从而支持一种团队文化。事实上，许多公司的文化变革往往都伴随着薪酬制度和薪酬政策的变革，甚至是以薪酬制度和薪酬政策的变革为先导。这从一侧面反映了薪酬对于企业文化的重要影响。（7）支持企业变革作用 随着经济全球化的趋势愈演愈烈，正所谓当今世界“唯一不变的是变化”。为了适应这种状况，企业一方面要重新设计战略、再造流程、重建组织结构；另一方面，它还需要变革文化、建设团队、更好地满足客户的需求，总之是使企业变得更加灵活，对市场和客户的反应更为迅速。然而，这一切都离不开薪酬，因为薪酬可以通过作用于员工个人
12、、工作团队和企业整体来创造出与变革相适应的内部和外部氛围，从而有效推动企业变革。 首先，企业的薪酬政策和薪酬制度与重大组织变革之间是存在内在联系的。据统计，在企业流程再造的努力中，50%-70的计划都未能达到预期的目标，其中的一个重要原因就是再造后的流程和企业的薪酬体系之间缺乏一致性。 其次，作为一种强有力的激励工具和沟通手段，薪酬如果能够得到有效地运用，则它能够起到沟通和强化新的价值观和行为、支持对结果负责的精神的作用，同时还直接成为对新绩效目标的达成提供报酬的重要工具。这样，薪酬就会有利于强化员工对于变革的接受性和认可程度，从这种意义上来说，薪酬更多的是对目前以及将来的一种投资，而并不仅仅
13、是一种成本概念第二章 我国企业薪酬管理的现状分析（1） 薪酬体系没有分级幅度设置造成这种局面的根本原因还是在于大多公司粗放的管理模式，公司各部门之间级部门内部不同职能人员的薪资水平仅直接与工作年限和职务高低相关，无法体现不同贡献人群的不同薪资回报，更无法体现年资对于工作表现的良性激励。（2） 薪酬平均化 每月的绩效考核对象是以部门为单位，也就是说，根据该部门当月的整体绩效给予该部门全体员工同样的奖励标准，这就意味着相同岗位的员工不论当月是否努力、业绩如何，奖励都是一样的。这种平均主义、吃“大锅饭”的做法，违反了公平理论，打击了努力工作、成绩显著的员工的积极性，使他们觉得辛苦付出得不到相应回报，
14、无法实现自身价值，从而离开公司另谋高就，对企业经营管理工作产生了不利影响，给公司带来了极大损失，造成公司人才队伍建设上出现青黄不接，企业长远发展出现困难。（3） 薪酬结构不合理一方面固定工资与变动工资(补贴和奖金)的比例在几乎在所有的岗位(高、中、低端)比例中都维持着1:1的关系。特别是低端岗位(生产工人)在吸引人才方面矛盾突出，难以招到合适的技术人选。中高端岗位，特别是核心部门员工的固定工资偏少，吸引力不高，工资与业绩挂钩不强，过多与企业效益挂钩;另一方面，固定工资内包含了太多元件，而这些元件按一定比例分根本不能起到相应的激励作用。 （4） 缺乏与员工的薪酬沟通每次调薪前，很多公司负责薪酬管
15、理的兼职人员和高层领导从来不会与公司管理层或部门经理进行沟通，也没有进行相关市场调查，缺乏系统化的数据和市场依据。第三章 解决问题的基本对策（1） 薪酬设计的基本程序1. 明确企业薪酬政策及目标对企业的薪酬管理来说，首先要明确企业薪酬政策及目标，提出企业薪酬策略和薪资制度的基本原则，即应当明确企业是采用高薪资或低薪资政策，还是依照市场上人力资源的平均价位，将本企业员工的薪资控制在一般水平上。企业薪酬政策必须与企业的总体人力资源策略相匹配，保持一致性。 2工作岗位分析与评价 工作岗位分析与评价，是制定科学合理的薪酬制度的前提和依据。通过工作岗位分析与评价，能够明确岗位的工作性质、所承担责任的大小、劳动强度的轻重、工作环境的优劣以及劳动者所应具备的工作经验、专业技能、学识、身体条件等方面的具体要求。同时，根据工作岗位分析所采集的数据和资料，采用系统科学的方法，对企业内各个层次和职别的工作岗位的相对价值做出客观的评价，并依据岗位评价的结果，按照各个岗位价值的重要性由高至低进行排列，以此作为确定企业基本薪酬制度的依据。 工作岗位评价的目的在于明确每个岗位的相对价值。根据对岗位系统科学的评价，确定各岗位的薪酬等级。下表显示了某企业工作岗位评价与员工薪酬水平的对比关系。 2010年某企业管理类岗位薪酬序列表岗位等级
