云南白药案例战略管理案例分析

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1、看传统企业如何成长 案例云南白药集团学 院：专 业：课程：战略管理组 员： 任课老师: 日 期：引言云南白药是著名的国产成药，自1902年问世以来，驰名中外，名扬四 海。云南白药的创始人是本世纪初著名中医外伤科医家、“药冠南滇”、 “效验如神”的曲焕章，他遍游滇南名山，学神农尝百草，不耻下问，求 教当地民族医生和草药医生、获得很多伤科名药，遂根据明、清以来流传 于云南民间的中草药物，苦心钻研试验，经十载临床验证，反复改进配方， 终于在1902年将百宝丹试制成功。百宝丹为伤科要药，功效以治刀枪伤及 跌打伤为最，凡疮、疡、痈、疽以及妇科儿科疾病兼能治疗，渐渐闻名遐 迩，声誉大振。1916年，由云南

2、省政府警察厅卫生所检验合格，发给证书， 允许公开出售，驰名于西南，1917年，百宝丹由纸包装改为瓷瓶包装，用 量急增，销往全国。1923年以后、曲焕章苦钻药理、药化，合理配方，集 中精力总结验证于临床，终于使百宝丹达到了最理想的疗效，成为“一药 化三丹一子”，即：普通百宝丹、重升百宝丹、三升百宝丹、保险子。于是百宝丹的声誉，由国内走向港、澳、新加坡、雅加达、仰光、曼谷、日本等地。1931年，曲焕章在昆明金碧路建盖“曲焕章大药房”，生产百宝 丹。1955年由其妻缪兰英向人民政府献出了该药配制秘方，经昆明市卫生 局批准，交昆明制药厂生产，改名为“云南白药”。一、发展历史就像可口可乐公司那张神秘配方

3、一样，云南白药的神秘配方带给了人们无穷的想象，也是它保持恒久魅力的秘诀之一。19世纪末，云南民间名医曲焕章根据明、清以来流传于云南民间的中草 药物，苦心钻研试验，经十载临床验证，反复改进配方，于1902年创制出一种 伤科圣药，取名“曲焕章百宝丹”，俗称“云南白药”，并进而演化为“三 丹一子”（即：普通百宝丹、重升百宝丹、三升百宝丹、保险子 ）。而后，百 宝丹的声誉由国内走向港、澳、新加坡、雅加达、仰光、曼谷、日本等地。1955年，曲焕章的家人将此秘方献给政府，由昆明制药厂生产，改名为 “云南白药”。次年，国务院保密委员会将云南白药处方及工艺列为国家级 绝密资料。1971年，云南白药厂成立，云南

4、白药从此由粗陋的手工作坊式小生产 走上了规范化工业化大生产之路。1995年，云南白药被列为国家一级保护品种，保护期20年，这也是国内 享受此种保护仅有的两个中药产品之一。1996年12月，云南白药实业股份有限公司分别投资控股其他三家 白药生产企业51%的股权，云南白药集团股份有限公司正式挂牌。从此，云 南白药实现了生产计划、批准文号、商标、质量标准、销售管理的“五个 统一”。白药产量由原来的每年5000多万瓶（板）控制到2000多万瓶（板） 以内，使白药所需的野生资源的掠夺性开采得到有效遏制，促进了市场的 集中和规范，白药的市场价格迅速得到回归。1999年12月，云南白药投资3000万元组建了

5、云南白药集团医药电子 商务有限公司，在全国设立了 15个分公司，营销网络覆盖全国，市场服务 触角深入终端网点，开始对市场“精耕细作”。同时，公司推行“内部创业机制”，其核心在于激励约束机制的有机统一。利润超额分成和末位淘 汰相互制衡，给营销精英营造了一个实现人生价值的支点、激发潜能的环 境和展示个人才华的舞台，业绩出众者可与公司股东一起分享利润，排名 末位者则自然淘汰。自2000年起，云南白药产品系列化和品牌管理逐步推开，开始在媒体上做宣传，系列化的OTC产品和功能性消费品走向市场。1、体育赞助，白 药系列全方位推向市场；2、体育明星代言，迅速提升白药气雾剂知名度； 3、白药创可贴成为创可贴市

6、场第一大品牌；4、白药膏进入膏剂市场第一 梯队；5、白药牙膏进入高端市场。2005年，云南白药集团推出“稳中央，突两翼”的市场拓展战略以及 文化行销和学术行销并举的市场推广战略。原因之一是我国药品的销售主 渠道为医院，云南白药散剂、胶囊、宫血宁都是处方药，但由于医院招标 价格过高，医生没有处方动力，销售难以在医院市场上台阶。就此公司提 出的战略是：在保持白药散剂、胶囊、气雾剂和宫血宁四大中央产品稳步 增长的前提下，集中精力突破透皮剂和白药牙膏两翼产品上台阶。2008年，两翼产品销售收入额可望突破10亿，和中央产品规模平分 秋色，创可贴市场占有率已经达到 60%，牙膏短短三年市场占有率达到 6%

7、， 白药系列向快速消费品延伸基本获得成功。二、内外战略（一）云南白药的内部革新之路1、革新的必要性“云南白药”由云南名医曲焕章在1902年创造出来。它的配方就像可 口可乐的配方一样，兼具巨大的商业价值和传奇色彩。1993年，云南白药在深圳证券交易所上市。它的配方也成为国家绝密品种，属于“国家机密”， 享受到严格的行政保护。10年之间，云南白药以1999年的3.77亿元净资产，在没有任何资金 注入的情况下，主营业务收入从2.32亿元上升至56亿元，增长24.1倍，年复合增长率达到42.44% ；净利润从0.34亿元增加到4.6亿元，增长 13.5倍，年复合增长率达到33.79%。但是，这十年却是

8、艰辛的十年，因 为作为老国有企业，公司的许多制度过于僵硬，很难适应现今时代的发展。 而且，企业产品结构单一，创新能力不足，缺乏竞争力，尽管如此，由于 云南白药在疗伤药物中的地位和它的传奇色彩，让这家以云南白药命名的公司一直受益匪浅。它的产品在市场上总能占据优势，而且这块市场似乎 永远不会消逝。即使不做太多的销售努力，它的销售额也在不断增长。虽 然这种增长是以一种缺乏进取心的增长方式实现的。它像一台行驶缓慢的 客车，没有人抱怨仅仅是因为它还能把不在乎时间的旅客送到站台，尽管总是迟到个把钟头。作为新来上任的总经理，王明辉决定要为公司寻找新的增长点，“寻求超常规的发展速度”。王明辉解释说，这个要求由

9、他和他的团队提供给 董事会，然后，再由董事会作为“任务”交给他。但是，这台老客车的问题比他想象得还要多。作为一家还在赚取利润 的国有企业，公司表现的杰出让它的员工们习惯于自我原谅，毕竟，无论 如何我们还在赚钱。尽管在外地设立了许多办事处，但是，经常会出现一 种情况，就是办事处上班的人几个月不出现一次，只有在需要收取款项的 时候才偶然出现。任何一家公司出现如此情况，都意味着极大的危机正在 酝酿中，如果不及时解决这一问题，它很快就会显现出来。另外一个情况是：外派的销售人员大都通过“打打牌、看看电视”来熬 时间，等待期满后公司将自己召回昆明总部。员工根本没有工作的主动性， 更不要说去建功立业。如果一

10、个公司的销售团队不敢于去刺刀见红，不敢 去攻城拔寨，一个公司的一线人员都是这种精神面貌，那么这个企业一定 会出大问题。除了这些典型的国企弊病之外，还存一些隐性的危机，虽然云南白药 大名鼎鼎，但它似乎只是作为一个垂暮老人而被广为人知，产品和品牌形 象都久未变化，30岁以下的人几乎很少再使用云南白药。整个企业缺乏活力，上至公司管理制度的僵硬，下至一线销售人员的懒散，更甚的是企业品牌价值的不断下降，种种困难摆在了新上任的总经 理面前。要想改变这种状况，只能从根本上着手，然后慢慢铺开，逐渐推 广到整个企业，只有进行一次大换血，才可能挽救这个濒临危机的国有企 业，也才可能保住甚至壮大这个民族企业。于是，

11、一场改革的风暴开始了。2、内部再造作为云南白药的总经理，王明辉开始自己对这家公司的“再造”。他选 择的突破点是市场销售环节。他的销售经历让他对这部分环节最为熟悉， 同时他也深知，如果要改造一家公司，改革销售部门往往是最好的开始。 因为销售人员和市场最为贴近，他们处在一家公司的前线地段，这让他们 无比重要，同时也是公司中最能承受变化压力的人。而且，销售人员的合 同大都是每年一签，变革的成本也较小。更何况，按照他的观点，“当时最大的问题就是我们的销售队伍”。为了做出变化，云南白药模仿通用电气，设立“内部创业机制”。它的 核心是公司创造平台，然后由销售员工竞标上岗，在公司创造的销售平台 上展开竞争。

12、全国市场被划分为15个区域，每个区域设立一个销售分公司。 竞争上岗的结果是外部聘请了 8个区域经理，内部聘请了 7名。“这样给了 内部人机会，也把外部的精英吸纳进来。外面的人想要证明自己的能力， 老云南白药的人也想要证明自己原来只是受体制的限制，而不是能力的问 题。”而且，把市场划分为15个区域之后，“有点类似于井田制的模式，大 家精耕细作”，云南白药公司的整个销售局面就这样被刷新。在王明辉和他的团队的规划中，“企业再造”被分成三步。第一步是对 外部营销系统的改造，“虽然手术动在营销上，但其实是为内部研发和生产 系统的改造做准备的”。接下来就是研发和生产系统的改革，“因为没有好 的产品，你不可

13、能去攻城拔寨”。第三步就开始了整个公司内部管理系统和 业务流程的再造。其中最重要的一块包括公司内部薪酬制度的改革。薪酬 制度的改革往往成为很多公司改革的重中之重。因为它涉及到无人不敏感 的利益问题。云南白药公司的薪点工资制是同清华大学合作设计的一个考 核体系。它的核心在于用薪点将公司的每个岗位表现出来，不同岗位拥有不同的薪点。用薪点表示的岗位和岗位工资取代了云南白药之前采用的通 行的国企年工工资标准。这些岗位之间每个月都要考核出优、良、合格和 末位。末位员工只能拿到全部工资的67%。连续两次考核都是末位的话，则 被转岗。（二）云南白药的外部征伐之战1、白药创可贴与邦迪的竞争1）竞争概况1992

14、年，当美国强生公司的明星产品一一邦迪创可贴全面进入中国市场时，云南白药“散剂”逐渐淡出了城市消费者的视野。从原理上讲，“邦迪”并不是一种药品。因此，作为在快速止血产品领域的直接竞争对手， “邦迪”对传统白药的“取代”，更像是市场理念的胜利，它抓住了都市 消费者方便、易用的消费心态。此后数年，“邦迪”在中国市场发展迅猛，似乎也为小面积开放性外 科创伤的快速治疗建立了一套“标准”方法，这让众多竞争对手纷纷黯然 离去。在2004年中国医药报的一份市场调查中，“邦迪创可贴”的购 买率高达44.5%，是排名第二的“云南白药气雾剂”的2.29倍，是“云南白 药外用散剂”的20.19倍，显示了其无与伦比的领

15、导地位。在中国创可贴市 场，“邦迪”的市场占有率一度高达70%左右。大约8年后，“白药”找到了挑战“邦迪”的竞争策略。简单讲就是往 “邦迪”里加点“白药”。至0 2006年，云南白药创可贴与“邦迪”的市场 份额比由2000年的1:10升至为1:2.5，成为国内市场第二大品牌。在含药领 域，云南白药创可贴市场份额高居首位。在创可贴市场突破，对于云南白 药公司而言意义非凡。2）白药创可贴的运作体系“云南白药”的核心竞争优势在于产品的独特疗效，然而在材料科学 领域，云南白药则完全是个外行。白药创可贴要想真正与“邦迪”竞争， 只有保证材料方面不输给强生公司，才能凸显白药的疗效。王明辉的战略思想摒弃了

16、“核心竞争力”观念，把保密的白药配方变成其他产品的“添加剂”。而在竞争策略上，则秉承“以强制强”的策略。 按照王明辉的解释，云南白药注重的是疗效，与兵家必争的主流（医药及衍生产品）市场中竞争，“白药”要学会扬长避短、避重就轻，把自己的优势 与其他企业的全球领先技术相结合，达到共同创新产品，开拓新市场的目 标。在全球化竞争时代，公司的战略必须努力将其核心资源应用到所有有 助于形成产品市场竞争优势的市场中，或者打入新市场以改善公司资源的 市场应用价值。若能二者兼备，则是更理想的战略。云南白药借助商业模 式创新，整合市场内各类资源，让“白药”保密配方在创可贴、牙膏、镇 痛药膏、药妆等充分竞争性市场中，重新展现了自身