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1、精品文档目标与关键成果法(OKR材料一、OKR概述OKF全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法，OKF是一套定义和跟踪重 点目标及其完成情况的管理工具和方法。 Objectives 是目标， Key Results 是关键成果。 OKR 要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标，而且要明确完成目标的具体行动，是企业进行 目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。OKF目前广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。1. OKR 的三个层次(1) 公司OKR明确公司的整体目标，聚焦重点。(2) 团队OKR明确团
2、队的工作优先级。它并不是公司 OKR勺简单拆分，也不是个人 OKR 的简单汇总，而是从团队层面重新思考并确定出来的。(3) 个人OKR明确自己该做什么，是最具体的一层。2.OKR的特点(1) 简单：操作简单，每个被考核者的目标不超过 5个，目标多了方向不清晰，重点不 明确。每个目标不超过 4个具体 KR (具体行动)，抓住重点，容易操作；(2) 直接：每个KR都必须是能够直接完成相对应目标的；不是间接完成，更不是协助完 成，最不能接受的就是可能有帮助；(3) 透明：每个单位、每个人的目标和 KR以及最终的评分都是对整个公司，甚至对每 个人都是公开和透明的。(4) 上级OKR与下级OKR的关系
3、从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人， 且目标必须达成共识管理者与员工直接充分沟通后的共识，要一致。个人自己想做什么， 和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。 那他可以通过先查 阅上层的目标， 在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分， 将他拿出来和自己的 管理者进行讨论，做权衡取舍。(5) OKR设定的交流方式 一对一的交流(one to one )，即个人和他的管理者沟通。尤其是在一季度结束，另一 季度开始时，要协商好关键结果是什么。 因为不仅个人能说明自己想做什么， 也是上面表达他 想要你做什么，最好的情况是两者得到结合。 全公司的会议(staff meeti
4、ng )，以分成各业务版块的形式进行，各版块的分管副总经 理参加并介绍自己版块的OKR最终大家一起评估。3.OKR的设定标准：(1) 关键性结果要明确，并且能够以简单的数字进行量化；(2) 目标要是有野心的，有挑战的，最好是超出能力范围；（3）每个人的OKRs在全公司都是公开透明的；（ 4 ）既要有质量标准，也要有效率标准；（5）个人OKRS与整体相匹配契合。4. 两个不同：（1） O和KR的不同：O要是有挑战性的，如果是板上钉钉的事情就是不够的；KRs能很 好的支持O的完成，是要明显可量化的，便于评分的。（2） 个人、团队、公司OKR啲不同：个人OKRs是你个人展现你将会做什么；团队的OKR
5、s 不是个人打包，是团队优先做的事情；公司 OKRs是高层对整个公司的展望。5. 实施OKF的前提条件（ 1 ）组织架构OKR需要提供配套机制来解决激励问题， 如果采用OKR那么公司的整体经营模式则需要 按“阿米巴”思想，给每个独立的经营单元充分授权，对员工的综合能力要求较高，相应的人 力成本投入也高，通过分享团队的经营利润的方式来激励员工，而不是“考核”员工。“阿米巴经营模式”源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销， 当公司发展到 100人以上时， 觉得苦不堪言， 非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门 承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，并委以经营
6、重任，从而培育出许 多具有经营者意识的领导者。（ 2）人才晋升和培养计划OKF不是全面的人员考核与评估工具，这就需要配套其他方法来评估选拔员工，可以选用 一些成熟的方法帮助进行人才评估选拔，比如： 360 度评估、人才盘点和继任者计划、职业发 展框架等等。（ 3）工具支持 通过提供配套的系统支持，使任务分解及目标、成果、得分，完全公开透明。开始阶段比 较有效的做法是，在一定范围内或有选择地共享和公开。完成以上前提条件的准备工作之后， 实施OKR最关键的流程是：从公司自上而下进行目标分解，目标的设立顺序应该是从公司到部 门，从部门到小组，从小组到个人，依次设定。5.OKR和 KPI的区别（1）K
7、PI与绩效挂钩；而OKR则与考核绩效分离。（2）KPI由上级制定，自上而下控制；OKR有大量的创新、评估、实验、协商，是迭代的 产物。（3）KPI是先有目标，再想方法；OKR是先有途径，择优而做。这是由上一条决定的。（4） KPI是由上级指定的限制性规则来实现约束；OKR是由Objective本身来实现约束。（5） KPI的数据本身就是目标，除限制性规则之外，没有别的路径描述；OKR勺数据是评 估工具，我们判断可以通过做一些事儿，来实现 Objective ，为了证明我们的判断正确，就设定了量化的数据。(6) KPI是为了驱动员工；OKF是保证员工自我驱动的方向正确，产出结果更优。(7) KP
8、I的实行成本低，理解容易，即便是纯执行单位也适用；而OKR则要求员工必须 有一定的自我驱动力，理解数据意义，有分解问题解决问题的能力，推行较为困难。二、OKF实施介绍1.实施周期OKF一般是以季度为周期的，也有较少以年为周期的。一个完整的OKF实施周期可以分成五个阶段，以 Q1的OKF为例子来说：(1) 准备阶段：一般11月，12月份就可以开始构思、准备明年 Q1的OKRT。(2) 确定OKR OKR勺确定是在季度初的 OKF会议上完成的。OKF会议可以是全员参加， 也可以是只有管理层参加，人数尽量多些，但也别过多， 10到30人都是不错的，形式上最好 分成几个小组。OKR会议的流程首先应该是
9、CEO重新描述愿景和战略，然后在这个基础上，或 分组讨论，或分别阐述，确定出 OKR(3) 公示OKR公示并不只是把确定好的 OKR知会到全员，而是要就为什么定了这些目 标，实现这些目标对公司的意义，一起完成这些目标需要大家分别做什么等问题做详细的沟通， 确保大家大家对目标的理解一致。(4) 执行OKR执行是整个周期的重头戏，执行的重点是“定期检查，必要时调整”。 一般一周或一月检查一次，跟普通的工作汇报一样，OKR的 Review要涵盖“目标、当前进度、 遇到的问题、问题的原因、需要的支持、下一步的计划”。(5) 复盘OKR这也是在OKR会议上做的，是整个实施周期的结尾。主要内容就是OKR
10、的每个负责人阐述回顾整个过程，包括“目标是什么，为什么定这个目标，做了什么，遇到了什么问题，怎么解决的，最终的结果是什么，有什么经验和教训，下一步建议，给自己打分”， 除了个人，还要有整体的总结，总结的目的是为了接下来更好的开始。因此，OKR会议一般是两个重要部分，第一部分是复盘上季度 OKR第二部分是确定当季 OKR时间可以是一天，也 可以是两天。周期Typical CycleL睹备 集恿广益。1目区幵OKR会观宙目标和皆并总沟通! 1mfrOKR 2. 实施标准步骤（1）第一步：设定目标0（从战略开始确定年度目标，季度目标）。目标务必是具体的、可衡量的，具体到时间段、数量、金额等等，最好是
11、量化数字；目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。如果能够顺理成章或没有太大挑 战即可达成的目标是不能作为 0的。目标必须达成共识，目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。 没有达成共识的 目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。实施的关键流程：从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。（2）第二步：明确每个目标的KRs（从季度目标到“关键结果”的分解）。所谓的KR就是为了完成这个目标我们必须做什么？也就是所有的目标都是通过行动来实 现的，那么这个行动是什么？简单的说，为了达到这个目标 0,你打算怎么干？主要成果要有：完成时间、可量化的成果。（3）第三步：推进执
12、行。 每项关键结果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。 关键结果负责人就成了名符其实的项目经理，来组织协调大伙。 关键结果的项目经理是团队非常重要的成员， 他们应能够调度和影响企业资源。如果他 还不具备这个权力，就把这个权力给他；至少，项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。执行注意事项：*确定落地方案。0KF只是确定了目标，而不设路径，这是为了不限制我们的实现方法， 也避免了设定的路径根本不通向目标。因此，我们必须在 0KR确定后，制定详细的落地方案， 也就是具体的作战计划。空盯着目标是没用的，只有具体的任务才有利于执行。*定期检查。遵循PDCA勺原则，定期检查让我们能及时发
13、现问题，调整一些错误。建议 每周每月做常规检查，每个负责人分别做汇报，包括以下内容“目标，进度，遇到的问题，问 题的原因，需要的支持，下一步计划”。*必要时调整。执行过程中，如果发现设定的0KRt明显问题，比如有的KR只是锦上添 花的，有的KR制定的过高或过低，有的负责人明显的不够负责，那么果断的做出调整。当然， 0KF在整体上必须保持稳定。优先0KR在执行时，经常会遇到常规业务与 0KF的资源冲突，这时要优先 0KR（4）第四步：定期回顾。每季度结束，小组成员坐在一起分析和小结，并制定下一个季 度的0KR3. 实施注意事项：（1）最多5个0（目标），每个0最多4个KRs（关键成果）。对于公司
14、、部门、小组、成 员的0KF设定，都要注意这一点。(2)百分之六十的 O 最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到，这样大家工作会更 有动力。自上而下和自下而上，各有利弊，因此找到一个平衡点，是很重要的。(3) 所有目标必须相互认同，不能出现任何命令形式。一般而言，主观意愿强烈的时候 才能发挥一个人最大潜能。(4) 一页写完最好，两页是最大限度了。重点是聚焦在少量、价值最高的OKRt面。(5) OKRs并不是绩效评估的工具。对个人来说，它起到很好的回顾作用，能快速明了地 让自己看到我做了什么，成绩是怎么样。(6) 1 分为满分，分数 0.6-0.7 是不错的表现，因此 0.6-0.7 将是你的
15、目标。 如果分数低于 0.4，你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意， 0.4 以下并不意味着失败， 而是明确了什么东西是不重要的， 及时发现问题所在。 一般而言，完成目标的60%- 70%为正常；完成80%以上为优秀；完成60%以下为不达标。 另外还可以结合团队的努力程度、外部市场环境因素，再适当加减5%的分数，即可得到最终结果。(7) 只有在KRs仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。每个季度制定完OKR并不 意味着高枕无忧了，需要随时关注它的合理性、时效性。(8) 有个“组织”来保证每个人都朝同样的目标前进。“OKF督导委员会”是个不错的主 、八意。(9) 跨部门合作要写进OKR青单里。部门的O都能支撑公司的O,但是他们之间的关系 有可能是必要但不充分。 特别是市场、 运营和产品技术部门， 这些部门需要和得到多部门的支 持和认可，因此这些部门在制定OKR寸应该提前和可能涉及的合作部门沟通， 把双方的工作写 进彼此的OKR青单里。(10) 一定要有截止时间。不设截止时间的目标，也不是目标，起码是不完整的目标，在 执行时往往会造成一拖再拖，变的拖拉不堪。三、案例(一) 明道的 OKR1、准备阶段：在9月份，团队就会开始准备 Q4的OKR 般是老板把一些重要的议题提前发出来，然 后大家就有侧
