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1、最新决策与管理案例-协调沟通类决策与管理案例-协调沟通类一1怎样才能提高H处的工作效率H处是某局的一个处，长期以来，这个处的工作一直做得比较差。2022年，H处实行处长负责制，领导班子由A处长和两个副处长组成。A处长实践经验丰富，有较强的决断能力和组织指挥能力，事业心强，为人正派，思想作风端正。A处长认为，既然实行处长负责制，H处的行政工作我说了算，不必与两个副处长商量。两个副处长那么想，既然我们没有发言权，就索性对处里的工作放手不管，袖手旁观，结果，他们共事一年多，非但没有改变H处的落后面貌，而且他们的关系越来越紧张，有时搞得很僵，使工作难以开展。请用行政领导方面的原理进行分析。【参考答案】
2、实行行政首长负责制并不是搞家长式领导。行政首长必须有民主意识，有了民主意识才能主动地搞好配合。在处理上下级关系以及同事关系上，需要互相尊重、互相商量的民主待人方式，从而实现通力合作、密切配合的目的。就案例中的事实而论，A处长在作决策之前，应当征求两个副处长的意见，充分发挥他们的积极性和责任心，两个副处长也应积极参与，配合A处长做好处里的行政工作。只有这样，才能防止产生内耗，从而增强领导班子的整体功能，提高行政效率。2行政沟通在行政协调中的作用姜委是某市卫生局人事科的科长，这几天，他一直为机关内部的一些事情感到闷闷不乐。前几天，人事科制定一项新的考核制度，得到了局领导的批准。但是，该项制度出台后
3、，马上遭到了其他部门的不满和抵抗。局长办公室的刘主任说：“这新制度太不合理了，不适合我们机关的实际情况。组织科的孙科长那么认为这项新制度在短时间内不会被全局机关干部迅速接受，不利于调动大家的工作积极性。由于大家对新制度有意见，因此，和新制度的制定者姜委的隔膜越来越大。但是，姜委认为，这项新制度完全是从提高行政效率出发，在制定期间，也咨询过很多专家，所以新制度不应该存在问题。为了使新制度能够顺利实施，姜委利用休息时间，不断地和各部门的领导及职工进行交流，把自己的想法，以及机关原来旧的考核制度存在的一系列问题耐心地和他们交换意见。这期间，姜委还利用“五一长假，举办了一次全机关的家庭联欢会。机关内部
4、的全体干部职工及其家属欢聚一堂，取得了满意的效果。大家对姜委的看法慢慢地消失了，新的制度也得到了实施。结合案例说明行政沟通在行政协调中的作用。【参考答案】1行政沟通是指国家行政组织和人员在内部以及内外之间，凭借一定的媒介，交流传递思想观点和情感信息，以到达相互理解、协同合作的一种管理活动。本案例中，人事科制定的新制度不能顺利实施是因为各部门对此没有统一的认识，不能理解人事科制定新制度的出发点，因此，需要人事科和各部门进行沟通。2行政沟通是行政协调的前提，其目的在于谋求行政系统中思想上感情上的共识和理解，促进关系和谐，以便能顺利实现行动上的协调统一。通过行政沟通，促使行政机关中部门之间、部门与人
5、员之间、人员与人员之间的交流；有利于消除分歧和冲突，从而改变态度。3行政沟通能够推进行政协调开展。这表现为： 感情沟通能消除隔膜，行动上到达协调配合。 意见沟通引向思想深层，可增强合作的愿望到达协调。 文化沟通可增强凝聚力，到达协调。一元钱官司：第一、“一元钱官司的原告往往不在于追求什么经济效益，而在于通过诉讼这样一种法律手段来取得道义上的公平和公正，通俗地说，就是讨个说法。；第二，“一元钱诉讼虽然很小，但它表达了人们对权利的渴望。第三，法律对诉讼标的没有限制性规定。第四，“一元钱官司所产生的社会效益不可低估。因为他通过“一元钱官司向社会昭示了法律将允许什么和禁止什么。我们应当理性地看待这些“
6、一元钱官司，因为司法救济是法律的最后一道屏障，不能以诉讼标的大与小来衡量值与不值，而应当看到：“一元钱的官司也是人们在为权利而奋斗。3 A局办公室在行政沟通方面存在什么问题A局办公室共有工作人员六人，其中正副主任各一人，干事四人。多年来，办公室主任老王一直主持办公室的日常工作，副主任老张平时与办公室其他四名干事一样从事一些具体工作。当办公室碰到一些较重要的事情时，一般总是由老王、老张两人商量后再布置下去。总的来说，办公室的工作在这几年里开展得比较顺利。后来，由于工作需要，上级决定调老赵任办公室副主任。在老赵到任后，办公室主任老王对搞好办公室工作提出了三点意见：一是理顺办公室的工作关系，由他统筹
7、整个办公室的工作，原由他分管的办公室的一局部工作现在移交给老赵分管。二是干事小李、小陆的工作要向老赵汇报，另外两名干事的工作要向老张汇报。如果工作中遇到问题，老赵或老张解决不了时，再请示老王。三是为了更好地贯彻民主集中制的原那么，今后办公室的重大事情都由老王、老张、老赵三人共同商量决定，不搞一言堂。老赵调到办公室后，工作积极性很高，他努力学习业务，待人热情和气，很快就得到了大家的好评。老王呢，多了一个助手，许多会议可以不必亲自出马了，许多文件也不必亲自审批了，顿时感到轻松了许多。可是，局办公室的工作却出现了一些新的问题：一是干事们比以前更忙得不可开交了。二是办公室内部上下左右之间的信息沟通不如
8、以前通畅了。三是一些急需处理解决的事，由于得等到老王、老张、老赵三人一起来商量决定，因而常常耽误了时间。A局办公室在行政沟通方面存在什么问题？导致这一问题产生的原因是什么？【参考答案】1本案例中的行政沟通主要是正式沟通，这种沟通是指通过正式组织程序，按组织规定的路线和渠道所进行的信息沟通。正式沟通可分为下行沟通、上行沟通和平行沟通。下行沟通是上级机关按照隶属关系自上而下进行的沟通；上行沟通是下级组织和人员按隶属关系自下而上进行的沟通；平行沟通也叫横向沟通，是同级组织或同事之间的沟通。A局办公室的行政沟通由原来的平行沟通改为上行沟通和下行沟通，使得同事之间缺少沟通，大大降低了工作效率。2A局办公
9、室在老赵调来后，通过重新分工，实际上增加了一个管理层次。管理层次是行政组织纵向结构的等级层次，即行政机关中设置多少等级的工作部门，这由行政机关的工作量来决定。在该办公室工作量并没有加大，管理幅度也没有较大变化的条件下，增加了一个层次，必然导致手续繁杂，滋生官僚主义，不仅不利于行政机关本身的管理和职能的发挥，不利于信息的沟通和传递，而且浪费人力、物力和财力。4你怎么看背后骂领导的现象现在一些单位干部职工与领导之间存在着矛盾，有些虽然当面不给领导提意见，但背后在骂领导。你认为这是什么原因，如果你担任单位领导后，怎样对待和解决这个问题?【参考答案】1我认为，对于这个问题要具体分析，如果是因为坚持原那
10、么，群众有意见，甚至骂领导，那么这些群众的做法是不对的，是极端错误的；如果领导搞官僚主义和腐败，群众有意见，在背后指脊梁骨，这是领导本身存在问题所造成的。因此，必须很好地检讨自己，改正自己的缺点，争取得到群众的谅解。2如果我当上单位领导，首先我要严格要求自己，不搞官僚主义，不搞腐败，这样群众就不会指脊梁骨；如果我坚持原那么得罪了群众，群众有意见，那么我就与群众沟通，让群众理解坚持原那么的意义。我想群众是会体谅的。5当职工之间发生冲突时，应怎样及时处理假设有两位职工正在吵架，而且吵得非常剧烈，再继续下去，就会大动干戈，甚至有可能伤害身体或闹出人命。作为单位负责人，你怎样处理这个问题?【参考答案】
11、如果我是单位负责人，对这个问题采取以下的处理方法：(1)命令两位职工停止吵架，因为一般来看，职工吵架时，发现领导过来，只要领导命令他们停止吵架，他们就会停止的。(2)了解情况，弄清吵架的原因，分清发生矛盾的主要方面和次要方面。再根据了解的情况，客观公正地分清是非，开展坦诚的批评和奉劝，我相信，这个矛盾也就会解决了。6讨论会局面怎样才能得到很好的控制你作为副局长主持一次工作会议，其中一位处长发言时思路清晰，其他人不得不认同他的意见。但这位处长得理不饶人，时常影响别人的发言积极性，以致许多人闭口不言。作为会议主持人，你如何处理这一问题？【参考答案】1寻机及时地接过这位处长的话头，在简要肯定其见解的
12、根底上，以委婉而又明晰的语言并辅之以目视等体态语言，尽量不留痕迹地让其自觉停止发言，关键是给其一个立即下来的台阶。2根据会议要求，提出几个话题引导其他与会者积极讨论，甚或直接点名让与会者发表意见，并根据情况予以鼓励、肯定、诱导、启发和控制。3在会后找一个适当的时机与那位处长单独进行沟通，善意地指出其在会议发言上过于显露锋芒可能导致的负面影响，使其以后能自觉改正不当的发言方式。7李佳和王强失败的主要原因是什么某局机关因工作需要，新成立了一个行政处，由局原办公室副主任李佳任处长，原办公室的8位后勤效劳人员全部转到行政处，李佳上任后便到处物色人才，又从别的单位调进5位工作人员。这样，一个14人的行政
13、处便开始了正常工作。李佳38岁，年富力强，精力旺盛，在没有配备副手的情况下，他领导其他13人开展工作。开始倒没什么，时间长了，问题也就多了。因为处里不管是工作分配、组织协调还是指导监督、对外联络，都是李佳拍板定案。尽管他工作认真负责，每日起早贪黑，也适应不了如此繁杂的事务，哪个地方照顾不到都会出娄子，行政处内部开始闹矛盾，与其他处室也发生了不少冲突。在这种情况下，局领导决定调出李佳，派局办公室另一位副主任王强接任行政处处长。王强上任后，首先，着手组建行政处内部组织机构，处下设置四个二级机构：办公室、行政一科、行政二科、行政三科。其次，选调得力干将，再从原来的局办公室选调两位主任科员任行政处副处
14、长，在业务处选调3位副主任科员任行政一、二、三科的科长，其余科长、副科长在原13名工作人员中产生。王强采取这些做法，目的就是改变处里的沉闷空气，调动大家的工作积极性，提高行政处的工作效率。这样，一个19人的行政处在三位正副处长、8位正副科长的领导下，再次以新的面貌投入到工作之中。但是过了不久，行政处的工作效率不仅没有提高，反而更加糟糕了。有些下属认为王强经常以权乱指挥，他们的工作没法开展；有的下属那么认为王强到处包办代替，没事找事干，和科长争权；有的人认为行政处官多兵少，没有正经干活。不到半年，行政处又陷入重重矛盾之中，不但人际关系紧张复杂，而且大家都没干劲。王处长带来的几个人也要求调回原处室
15、。在这种情况下王强只好辞职。但他很困惑：自己工作热情很高，为什么还领导不好行政处的工作？请问：李佳和王强失败的主要原因是什么？应如何改进？【参考答案】1李佳和王强两次管理上的失败，主要是因为在进行组织设计时，违背了组织设计的根本要求和耗损原那么，也就是说设计管理层次和控制幅度不合理。李佳失败的原因：其一是管理层次太少，没有表达出分权管理原那么；其二是管理幅度过宽，113的幅度严重失衡。王强的问题是：第一，横向部门设置过多；第二，官多兵少，机构头重脚轻；第三，领导方法不当，过于揽权，管得太宽太细，影响中层干部积极性。2正确的做法应当是：第一，设计组织管理层次和控制幅度一定要适度；第二，确定控制幅
16、度应以管理事务的难易程度为前提；第三，设计控制幅度还要考虑管理者的水平和管理手段以及管理对象的素质等因素。8如何协调领导之间的矛盾假设你是公司副总，你分管的市场部新任经理很有开拓创新能力，上任三个月就使销售额直线上升。但他与长期在市场部工作的副经理之间产生了矛盾，而且有激化趋势。这个副经理业务也相当娴熟。这种情况下，你该怎么做？【参考答案】1通过当事人或他人了解情况，找出矛盾的原因。2如果是因公产生的矛盾，要检查职责职权的划分是否合理，规章制度是否健全，工作思路是否一致，鼓励二人为了共同的工作目标达成一致的工作见解，客观上形成开明、有序而又鼓励创造的环境。3如果是因私产生的矛盾，要明确利益关系，尽可能满足各方合理的利益
