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1、实业投资集团内部控制手册目 录前言1第一篇 总则1第一章 内部控制基础1第二章 内部控制组织机构22.1内控建设领导小组22.2内控建设办公室22.3 监察机构3第三章 手册编制、生效、更新、监督与检查3第四章 手册编写及阅读说明44.1内部控制手册业务流程格式44.2权限指引44.3流程图图标说明5第二篇 组织架构及部门职责7第三篇 关键业务内部控制规范12第五章 工作推进12第六章 战略规划与分解15第八章 财务管理218.1预算管理218.1.1预算组织业务流程218.1.3预算执行业务流程328.1.4预算调整业务流程358.1.5预算考核业务流程378.2资产管理408.2.1固定资
2、产管理业务流程408.2.2无形资产管理业务流程488.3货币资金管理业务流程538.4税务管理738.4.1发票管理业务流程738.4.2 税务管理业务流程788.5 财务报告878.5.1 财务报告编制准备业务流程878.5.2编制个别财务报告业务流程928.5.3编制合并报表业务流程968.5.4 财务报告分析业务流程99第九章 采购业务管理101第十章 销售业务管理108第十一章 工业板块生产计划管理120第十二章 房地产开发15312.1工程招标管理流程15312.2工程设计管理流程158第十三章 建筑安装工程管理16113.1 工程建设管理流程16113.2 工程竣工验收管理流程1
3、65第十四章 房地产板块成本管理业务流程169第十五章 人力资源管理17415.1人力资源发展规划管理业务流程17415.2员工招聘管理业务流程17715.3员工培训管理业务流程18115.4薪酬与考核管理业务流程18515.5员工离职管理业务流程196第十六章 合同及法律事务管理20016.1合同管理业务流程20016.2法律事务管理业务流程206第十七章 信息管理21517.1信息系统开发业务流程21517.2日常运行维护业务流程22417.3系统变更业务流程22817.4备份管理业务流程23117.5信息系统安全管理业务流程23417.6文本控制管理239第十八章 内部审计管理243第十
4、九章 金融板块信贷管理247实业投资集团 内部控制手册前言企业内部控制的本质是为了让整个企业的生产经营活动高效运行，创造更多的经济效益，同时将风险控制在合理的范围内。为了更好地实现实业投资集团（以下简称“公司”）内部控制，特编制本内部控制手册（以下简称“内控手册”）。编制本手册时，兼顾了全面与重点、未来与现状，希望帮助企业更好更快地发展。第一篇 总则第一章 内部控制基础内部控制，是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制的目标是促进企业实现发展战略、提高经营效率和效果、资产安全、财务报告及相关信息真实完整、保证企业经营管理合法合规。企业建立与实施内部控制，
5、应当遵循下列原则：（一）全面性原则。内部控制应贯穿决策、执行和监督的全过程，覆盖企业及其所属单位的各种业务和事项。（二）重要性原则。内部控制应在全面控制的基础上，关注重要业务事项和高风险领域。（三）制衡性原则。内部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。 （四）适应性原则。内部控制应当与企业经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整。 （五）成本效益原则。内部控制应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。企业建立与实施有效的内部控制，应当包括下列要素： （一）内部环境。内部环境是企业实施内部控
6、制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。 （二）风险评估。风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。 （三）控制活动。控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。 （四）信息与沟通。信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。 （五）内部监督。内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，应当及时加以改进。其中，内部控制措施一般包括，不相容职务分离控制、授权
7、审批控制、会计系统控制、财务保护控制、预算控制、运营分析控制、绩效考评控制等。第二章 内部控制组织机构2.1内控建设领导小组 组长： 成员：领导小组主要职责： l 确定公司内控体系建设的范围，审批项目计划。 l 根据工作进度，定期听取办公室的工作进展情况汇报，及时反馈意见，分阶段对内控体系建设的成果进行验收，包括风险评估结果、内部控制改进的建议、内控管理手册、内部控制测试报告等。 l 检验公司内控体系的充分性和有效性，发布公司内部控制的相关工作规范。 （领导小组下设办公室作为具体办事机构）2.2内控建设办公室 一、 办公室负责人主任：副主任：工作职责：l 审议公司内控体系建设的范围和项目计划，
8、并提交领导小组。 l 定期听取工作小组的汇报，对各项工作成果进行审核并向领导小组汇报。l 负责监督领导小组审批通过的内部控制优化方案的落实情况。l 协调工作中出现的各种问题，确保内控体系建设工作正常进行。二、 办公室成员成员： 工作组职责： l 在中介机构的协助下开展具体工作，协调各个单位和部门进行必要的配合，包括确认访谈计划、时间安排，收集内控项目所需资料，指派相关负责人对发现的问题进行沟通、对工作成果进行讨论并达成一致意见。 l 定期召开会议讨论工作进展情况，并负责向行政部门领导及时汇报，在工作过程中积极接受知识转移，认真学习相关知识、积累内控管理经验。 l 负责自我测评并提出内控体系的修
9、改建议，保持公司内控体系的良性循环。三、 资料编写人员资料编写员：工作职责：整理收集资料，编写相关文件，修订相关制度。2.3 监察机构总监察：监察员：工作职责：l 监察内控建设行政部门工作情况l 监察各部门落实行政部门要求情况l 监察各部门推进内控建设情况。第三章 手册编制、生效、更新、监督与检查内控手册由内控领导小组组织编制，适用于整个集团，由内控领导小组组长签发生效。审计部实施内部监督检查评价，外聘会计师事务所实施外部监督检查评价。集团将随着内外部环境的改变而适时更新内部控制手册。一般每年由内控领导小组组织更新一次。更新依据主要来源于各板块、总部各职能部门的建议，以及审计部内部监督检查评价
10、和会计师事务所外部的监督检查评价。第四章 手册编写及阅读说明4.1内部控制手册业务流程格式公司内部控制手册业务流程层面的控制为一级流程，一级流程下设二级或三级流程，贯彻“内控制度化，制度流程化，流程岗位化”的设计思路。每一流程标准格式按顺序分为九个部分：业务目标：该业务流程及各控制点所要实现的风险控制目标，一般按企业内部控制的五大目标，结合各具体业务流程的特点，进行明确。适用范围：该业务流程所涉及的范围，包括事项、或部门、或岗位。成功测评标准：该业务流程实际运行后，判断其结果是否成功的具体标准。流程负责岗位：负责组织制订、调整、优化、废止该流程的岗位名称。一般为该流程主要执行岗位的上级岗位。主
11、要业务风险：对某项业务可能涉及的风险进行识别和梳理。业务风险一般包括合规性风险，即公司经营活动违反相关法律法规而遭受惩罚损失的风险，财务报告风险即可能会造成公司财务报告错报或漏报的风险，运营效率风险和战略风险即不合理的经营活动降低经营效率导致的损失风险或公司发展战略无法实现的风险，结合业务特点，进行明确。关键控制点：对每一项业务的关键环节或步骤进行描述，并设置相应的控制点，每一控制点包括控制点编号、执行部门、执行岗位、执行内容、输入的表单、输出的表单等。关键控制点相关资料：对控制点中的重要表单、文本进行列示，这些表单同时为内控的信息化奠定基础，也是内控审计的重要检查资料。相关制度及备查文件：列
12、示每一内控流程涉及的企业外部法规及公司现行的重要内部管理规章制度，既是进一步了解该流程的参考，也指明公司制度修订细化的方向。业务流程图：将业务流程步骤与控制点以图形和文字结合的方式进行展示，控制点通过统一编号进行一一对应，便于操作参考。部分流程会补充提供重要表单作为附件。内控手册、权限指引是内控体系在文本载体上的两个有机组成部分。4.2权限指引为公司更好地落实分级授权制度，特制订权限指引。权限指引所列权限适用于公司总部各职能部门、各板块，各单位在向下延伸制定实施细则时，可进一步细化审批权限。权限指引中的权限为该项业务的决定权、审批权、最终处置权，不包括过程中的建议权、拟议权。权限指引中的权限项
13、目按照业务流程编号的顺序依次排列，并将其中最重要控制点上的最终决策权限一一对应，单列而成。“”表示该业务在该权限层级上不允许分解、设置的权限；“”表示该业务在该权限层级上总部不统一设置权限，由各单位在延伸制定本单位的权限指引时自行补充的部分；空格部分表示本栏为不牵涉审批权限、设置权限无实际意义的部分。本表中部分权限项目暂未编写相关流程或现有流程中暂未体现。4.3流程图图标说明内部控制手册对流程图的格式进行统一，每张流程图中所使用的图标含义如下表所示：流程图图标图标说明开始/结束：表示业务流程开始或结束。控制点框：表示为控制风险，在某一步骤设置控制点，一个控制点包括执行部门、执行内容、执行岗位以
14、及控制点编号。控制点编号按汉语拼音首字母加阿拉伯数字设置，如销售与收款的第一个步骤通常为制定销售计划，其编号为XSL1.1。单张文档：表示控制点输入或输出的单张表格单据，如申请表、审批单等。多张文档：表示控制点输入或输出的多张表格单据，如申请资料、多张考核表格等数据库：表示保存数据或多张表格的载体，如会计账、台账、明细表等向下大箭头：表示指向下一步骤或控制点。向右箭头：表示指向下一步骤或控制点。判定或审批：表示有两种结果的决策过程。既定流程：表示对其他常用业务流程的索引，如索引到合同管理流程。小箭头：表示输入或输出文档。第 12 页 共 268 页第二篇 组织架构及部门职责一、 公司组织架构二、 部门职责序号1部门名称财务管理中心简称财务中心部门职能简述：负责整个集团的财务管理工作，做到账目清楚、资产资金安全、降低财务风险、提供财务信息支持决策和管理。职能：1. 协助总裁制定公司战略，制订集团财务战略规划；2. 建立健全集团内部财务管理控制制度，并组织实施；3. 组织做好会计基础工作（包括资产管理、债权债务管理、投资管理、年度财务决算、会计电算化管理、纳税管理、财务资
