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1、书山有路勤为径，学海无涯苦作舟。坚定不移做强做优做大国有企业 .国有企业要在竞争性领域做大做强 李春荣罗凯戈吴庆华翁日鸿 作者简介: 李春荣,男,1955年0月生，江西宁都人。中国新闻学院毕业,曾在江西赣州地委宣传部、新华社_分社、惠州日报社任宣传干事、记者,19年后在惠州市政府办公室、中共惠州市委办公室工作。现任中共惠州市委政策研究室主任。发表政论、调研报告、新闻通讯、报告文学、小说等作品逾千篇，计20万字。在新华社任记者期间采访的多篇内参有中央领导批示。曾获“全国好新闻奖”(中国新闻奖前身)通讯二等奖、人民日报报告文学奖、新华社好稿奖、全国地市报新闻奖、江西和广东新闻奖等。 罗凯戈，男，9
2、65年2月生，江西九江人,编辑职称，现任惠州日报社副社长兼东江时报主编。94年-20年在惠州日报社，先后任职记者、广告部副主任、发行部主任,20年任市委政策研究室主任科员，2X年1月-202年5月任市委新闻秘书。 吴庆华，男，16年9月生，广东大埔人。1年毕业于中山大学研究生院经济学系，经济学硕士。先后在淡水镇政府、惠阳区委办、惠州市委办工作,现任市委办综合科科长。 翁日鸿，男，96年月生,广东惠东人。先后在团市委、市委办工作，现任市委办综合科副科长。曾编辑出版惠州青少年、青商资讯等刊物，在国家、省、市级刊物发表文章2多篇,有多篇文章入选团省委、市委办的有关工作文集。 C集团是广东省惠州市地方
3、国有（控股)企业。23年前，它只是一个名不见经传的小企业,起步时只有500元贷款作为资本金；到22X年,已成长为一个年销售额达33亿元的企业集团，位居中国电子信息百强企业第四位。今年前个月,T克服了行业竞争白热化等不利因素,继续保持了稳健发展的态势,营业收入和利润同比分别增长1和。竞争性领域的国有企业如何做大做强。T的发展,为我们提供了有益的启示。 一、国家控股的混合所有制是做大做强的制度保证 早在197年，惠州市委、市政府就把产权改革作为国企改革的重点,通过股权稀释策略,将地方政府的全资公司TC集团,逐步改造成产权多元化的新型国有企业。 第一,实行“授权经营、增值奖股”,实现资产的合理重组。
4、上世纪9年代中期，惠州市委、市政府在国有企业改革的实践中认识到,在竞争性领域，从根本上解决对经营者的长效激励问题，是实现国有资产保值增值、企业做大做强的关键。从99年起，市政府与TC集团的管理层签订了为期年的授权经营考核奖惩责任书,明确规定:在核定现有国有净资产的前提下，TL须确保国有净资产和净利润年环比增长率达到10以上，超出部分按一定比例奖励股权;达不到上述指标,则责任人受罚。这一改革,不但激发了企业管理层的积极性和责任感，而且有效地激活了国有资本。实行“授权经营、增值奖股”以来，CL国有资产从196年的亿元增长到20X年底的1亿元，国有资产增值率高达2617%。 .第二，抓住世界产业转移
5、的契机，将国有资本、集体资本和非公有资本有效融合，建立现代企业制度。通过年时间的企业改革，CL从一个国有全资企业转变为一个国有控股企业。此时如再实行增值奖股,国家将丧失对企业的控股地位,也违背了国企改革的本义。在新形势下，如何进一步激发经营者积极性,同时又确保和扩大国有资本控制力。X年,惠州市政府在“授权经营、增值奖股”考核期满后,对CL实行了股份制改造,加快了建立混合所有制企业的步伐。一是在企业经营班子已有部分获奖股权的基础上，政府再鼓励企业中高层管理者和技术骨干出资认购一定的股权。二是以出售部分国有股权的方式，成功引入菲利浦、东芝、住友、金山、南太等家国外战略投资者。三是通过吸收合并上市子
6、公司,实现TL集团整体上市。此举，在国内首创了集团上市融资新模式，进一步奠定了混合所有制企业产权制度的基础。 C通过投资主体多元化，建立起相互制衡的股权结构，形成混合所有的股份制企业。借助于产权改革，TCL改变了过去国有国营的单一产权主体，将职工的切身利益与企业的经营效益紧紧地连结在一起,彻底根除了企业职工对国有资产运营缺乏关心和监督,导致国有资产严重流失等诸多弊端。同时，混合所有制使得T能够充分利用国有企业与政府的“血缘”关系,发挥政策、信息、资源等优势，为创建具有国际竞争力的世界级企业打下了坚实的基础。 二、利益捆绑是做大做强的长效激励、约束机制 企业作为资源配置和创造社会财富的实体，以利
7、润最大化和可持续发展为目标。国有企业要实现上述目标,就必须建立起对企业经营者与生产者的长效激励机制。在CL改革中,惠州市委、市政府着力推动企业建立以利益捆绑为特征的长效激励、约束机制，使企业保持了可持续发展的不竭动力。 一是实行经营者和骨干员工持股。激励不足是国有企业普遍存在的问题。仅靠提高经营者工资、奖金等货币性激励,容易导致经营者的短期行为。如果政府直接从存量资产中无偿给经营者股权，又有国有资产流失之虞。让经营者出资购买企业股权,经营者一时又买不起。为破解这一难题,惠州市委、市政府决定:在集团层面推行以”授权经营、增值奖股”为核心的改革基础上，国有资产增幅超过1%的增量部分以股权形式奖励给
8、主要管理人员。之后,在经营者和企业员工有能力购买时,政府再出让部分股权。经营者和骨干员工持股后,企业经营者、企业员工与企业形成了新型的产权关系，结成了利益共享、风险共担的命运共同体,从而使各种生产要素的活力充分迸发。6年来，在政府没有增加直接投资的条件下,保持了持续快速发展，国有资产增值3倍，等于再造了三个。 二是实行股票期权制。在股份制改造后,22年董事会又借鉴西方国家普遍采用的股票期权制，利用在香港成功上市的L国际控股有限公司这个平台,决定从202X年起对公司中优秀的中高层管理人员实行股票期权激励。公司对符合条件的员工授以股票期权,员工行使期权须出资认购；每次发行期权有效期为年；在3年内每
9、年只能行使期权总额的13;期间若员工离职,其期权作废;员工在有效行使期内，如股价低于行使价格，员工可以放弃行使。只有当企业业绩增长,股价高于行使价格时，员工才能从期权中获益。这种机制使管理层、员工与股东结成利益共同体,更加关注企业的可持续发展，从而有效地克服了经营者的短期行为。 三是实行年薪制。实行股票期权激励虽然能够刺激经营者长期经营的积极性，但经营者往往更加注重自身很快可以到手的“现实利益”,因而短期激励也 非常重要。为此,TC董事会在对高层经营者实行股票期权激励的基础上，又对集团所属公司副总经理以上高层管理人员实行年薪制，从而建立了更为合理、有效的激励机制。CL年薪制分为基本年薪和效益年
10、薪，集团每年两次对各公司进行I(关键指标）述职考核。完成考核指标的，发给全额年薪；完不成的,取消全部效益年薪,甚至扣减部分基本年薪。 这种利益捆绑的激励机制,对管理层而言,不仅解决了“责任心”问题,而且从源头上缓解了“5岁现象”、“在职消费”等腐败问题；对员工来说，则增强了归属感和成就感，有效减少了“跳槽”现象。 三、“品牌为王、营销制胜”是做大做强的正确战略 “品牌为王、营销制胜”的企业经营战略,是在市场竞争中快速发展壮大的一个重要条件。决策层认识到,在日益激烈的市场竞争中，同类企业的产品性能和质量已走向趋同，决定企业生死存亡的最关键、最直接的因素就是如何基于品牌赢得市场。谁拥有市场,谁就把
11、握了企业的生命线,这是市场经济铁的规律。 TCL创业伊始,就以“创中国名牌,建一流企业”为宗旨。有外商多次提出使用外方品牌,进行合资生产，均被T拒绝。上世纪90年代中后期,CL针对国内企业生产能力过剩，提出“把自己的帆插到别人的船上去征战商海”的发展理念。这一全新理念,使TCL以自己的品牌为软资本,一次次兼并别人的彩电项目，创造了国有企业“以软吃硬”低成本扩张的模式。1996年,TC成功兼并香港陆氏彩电项目,开创了国企收购外资企业的先河。之后，又通过兼并、重组、无偿接收等方式，收编了河南美乐、江苏无锡、内蒙古彩虹和江西彩星等电视机厂,到20年彩电销售量达1160多万台,成为中国彩电的“龙头老大
12、”。通过兼并重组，TCL不仅增强了国有资本的控制力,而且提高了品牌的知名度。20X年,L以267亿元的品牌价值位居中国消费类品牌第四位。目前，L已在国内4类产品中注册了144件商标，“TL”商标已成为“中国驰名商标”。 金质品牌是产品进入市场的旗帜和通行证，营销网络是企业赢得市场的载体与保证。CL树立“销售力适度超前生产力”的营销理念，把“营销制胜”确立为企业战略重点，使企业在市场竞争中始终保持竞争优势。具体做法是: 建立强大的营销网络。从1990年起，T就开始致力于营销网络建设。他们根据行业特点和客户群体的差异性,构建了电器、空调、电脑、手机、小家电、多媒体、电工等个相对独立的营销网络。如今
13、L在国内拥有20家销售分公司、经营部和代表处,销售人员达14万人。22X年，仅T电器销售公司就实现销售收入130亿元。 延伸营销“触角”。TC在巩固现有营销网络的同时，通过开展“幸福快车”、“千店工程”、“建百家服务样板店”等系列营销创新活动，将营销网络从大中城市延伸到县城乃至广大乡镇。目前，在全国除西藏外，平均每个乡镇均设有一个销售点。 加快网络资源整合。最近，L加强了网络资源整合力度,对属下多媒体事业本部与电器销售公司进行业务重组,进一步理顺研、产、销价值链,使研发、制造环节更加紧密地贴近市场前端,促使营销网络从粗放型向集约型转变，提升了销售速度和竞争力。 拓展国际化营销。在东南亚等发展中
14、国家,直接推广自己的品牌,迄今已在越南、印尼、菲律宾、印度等国直接设厂;在欧美等发达国家,TCL 采用收购当地企业等方式，使产品顺利打入当地市场。C的国际化营销策略，显著提高了国际竞争力,202X年出口创汇17亿美元,比997年增长68倍。 建立高效的资金运转机制。TL在销售渠道建立了电子实时汇划系统,实行收支两条线管理，并开设了X内联网和物流管理中心,对各分支机构和销售点进行进度监控,最大限度地降低了存货和应收账款等资金的沉淀,实现了“用最少的资金调动最大的资源”。 四、“引进、消化、吸收、创新”是做大做强的“八字宪法” 从当前经济发展和国际竞争态势看,企业的创新能力和关键性技术,已成为抢占
15、行业制高点及扩大市场占有率的最重要法宝。上世纪末以来,CL以“引进、消化、吸收、创新”作为技术创新的“八字宪法”，逐步提高技术研发和产品创新能力,为企业在竞争中立于不败之地提供了强大的技术支撑。 “拿来”世界领先技术,逐步消化为自有技术。C把研发前沿设在美国等发达国家,通过与微软、英特尔、爱立信等世界著名企业合作，“拿来”先进技术，逐步吸收转化，很快在视听、电脑、通信终端、电工及锂电池等相关领域占据国内同业研发水平前列,在某些领域甚至还达到了国际领先水平。 以产品设计为切入点，进行局部创新。1999年初,T在进军手机产业时,就绕开核心技术的研发,从手机外观设计入手,走局部创新、外围突破的路子。L把手机和珠宝、名表之类的时尚饰品联系起来,率先向市场推出了全球第一款钻石、宝石系列手机,拓展了手机产品的文化内涵，取得了差异性优势,提升了产品的附加值。 加大投入，着力提高产品核心竞争力。从1997年起，C每年的研发投入占产品销售收入的4以上，仅T移动通信公司的研发投入就达亿多元。此外，TL还与清华大
