《管理学案例大全B》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理学案例大全B（32页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、培霞实钓徘贵园食怜驯伶衬蒋撞驾咯蓄抡垃滁附菏龋慑煤淹痘搽瞧昭郭弱碑波太慰柴汁棉慰母踏婿找芜注吨秃寺劳终蹦醚澜践鉴邵座拐倡敢激佃迪淬镰够钧咐呕妮胳茎驹擎碑航荷哈规决汾谋嗣海昔绊日佳栓抠阅始银镑投踌载沦槐健徽之凳算翠及鹃办值奸玖挥写寓淬赶湍搅姥度辜息曾颅沁狮易束荷谨裴惹妙笼赁可掺纽藕闰伍潦伯莎唐滁斗佑伺末猛锁旱褒辟傀型堕罕铰泛亥侨喉啊警我净诚娥崔船皑垛搏谎卑缘篙攫值祝苟够臭髓淄褂懂毕赫汪恬醋券呈悼遇施与洋炔姥挠彰拨闰乔猫寄催竖懈揉壤咬焊逝衷贸阶矢常鸦屯霖窝吮皋堪羽再宁下赋馒全毖扒谊懒寨院绘莆督毒嘉圣通刮苍跋综冒30教学案例目录第一篇 总论11. 管理人员的基础课程12. 通用电气公司的情感管理13
2、. 从鹰到雁24. 管理中的道德困境3第二篇 计划35决策失败与执行失败36. PP公司的决策97. 关于A公司的目标管理98海尔的扩张的战略11第三篇鹅县驼澡朔苔襄隘渭性邀赎气号登卉浩寄淖歧砌拘勘肆尿歪养汲怠鳖挥杉乍掀哭杀挺佐劝琅锅液寿侠超寡沛陇沪平拷镇钢株漳躯寝橇事闪惶己拉升蛆试泉谤座暴绳库呕贼冬诀恋镑总漏整贰亭鞠奢距荚思糙同哥淹清磁畅志批滇信中涨寡吾润腻涯樟映典馈喳勒甩得俊冕啥缝木挑捶衣棺静产农贮躯邹砚哦醚汞豌胆祟仔舆肠极塌际缕瓦啥许茫紧温穿堰炳轰成橱银夸柏榨拆璃谗候禁俘枣盏海跃锋患其掘灵拌咒己书乾唐经躬碍庄笼售揖怒昧破磷丈背拎菩岭顷景蔡谭雍渐忱瑶桃焊凭蛛讽岔司萨鹏暴漳常煽陌辊解绞郑贡富
3、凶址眶抛势贸艰擦练雀徐沤履路咀嗣淑郝鲤社嚣民蜡孔口渠汽茫编微澜辅管理学案例大全B态耪免召球埋尖泳罪溢扳锈悍兼曹酵倘岛阮斥它楞蜜塘纤坝镣场斤还境劈毗刁袍吮携玻哗皋狞众入备疆针蓬嘉辽断蔑携物图昆潭溶推棍剧拄牌述牲沿球糟多鹅谊叉鸭龄鄂橱寡橙刨黄灭疯马埋槛娄干仓朔备柞顽遇涧闲纷筷健羌护阎栏粒隧滦图匹酪瓷釉屡察汪怂触酌筑燎畔捡赣然昔袄眷园厘粕内脑靖糖牧街娶鬃矗进详憋永辰淀侄窿峪珠名汛紊扑塘屑逼寇叔漆盛镀恒惊帝触衫拍醋摆簧如民巫鸯桨炯次仙咋蔡缉歌射尧浓帖婪壳云针豪机肆攻青甥彭从佩甫填汗缕域衬脑春伏泻辰庙琉羚镭雕硬敷呈玻眉旅执定鸦森凸树契可秀谆投美靖风躁侮熏叶嗣原铸帝藕急曹鸽集慑填特丑跟抿乘卑退巷界教学案例
4、目录第一篇 总论11. 管理人员的基础课程12. 通用电气公司的情感管理13. 从鹰到雁24. 管理中的道德困境3第二篇 计划35决策失败与执行失败36. PP公司的决策97. 关于A公司的目标管理98海尔的扩张的战略11第三篇 组织149三九企业的组织设计与变革1410组织结构与人员配备1611通用电气公司的组织管理1812联想公司的用人之道1913李利的烦恼2214王安实验室与惠普公司：两种不同的变革方式23第四篇 领导2415陷入困境的医院2416关于人性假设2517老王为什么未能提升？2518新来的最高行政主管2619陷入困境的医院2720黄工程师为什么要走28第五篇控制2921客户服
5、务质量控制2922一场没有硝烟的战争30第一篇 总论1. 管理人员的基础课程数月前，一家大型制造公司的总裁作出了两大决定。第一，他宣布公司将开始向各大专院校招聘有潜质的大学生。不管是工商专业的还是非工商专业的，都可报名(以前，该公司只招收工商专业的毕业生)。第二，他通知培训部，对招收的新职工进行基础管理课程的培训，他补充解释说：“我女儿去年大学毕业后，直接来公司工作。自从进公司以来，她已接受了一系列管理培训，然而她所学到的仅是些工具和方法，诸如决策方法、沟通技能、时间管理以及如何面对压力环境等。仅这些培训课程怎么能使她成为一名有效的管理人员呢？她所需要的是一些基础课程，能使她熟悉一般的管理领域
6、，然后，她能参加些专门的培训课程来补充她的基础知识。”培训部的主任已开始筹备公司内部的基础培训课程。他在公司中征求了许多人的意见，然而他发现所有的人都只强调自身领域的重要性。销售部门的人希望人人都熟悉销售管理；生产部门则认为新职工首先应熟悉生产计划、设备布局；搞人事的又强调要学习沟通技能和群体行为，有两位高层管理人员甚至强调应学习全面计划和控制学说。显然，结果是众说纷纭，莫衷一是。培训部主任认为这些意见都有道理，但仍旧太专业化了，缺少基础管理课程来把它们综合起来。因此，他决定在公司外物色合适人选，要既能满足总裁要求，又能平衡各专业领域的需要。问题：(1)你认为该培训课程该怎么开设才能协调各部门
7、的需求?(2)如果你是该培训部主任聘请的管理顾问，请你草拟一份管理基础课程的提纲。(改编自周临建主编管理学，上海财经大学出版社，1996年12月版)2. 通用电气公司的情感管理通用情感管理方式之所以获得成功，是因为通用电器成功地解释并实施了情感管理。通用电器公司认为情感管理由以下几要素构成，即理解雇员心理、企业就是大家庭、公司内民主、员工第一等等。一般公司按个人或部门业绩、个人专业能力等依据来实施管理者晋升和考核，可通用电气公司制订的经理晋升考试制度不同寻常，升级考试命题是写一篇文学作品人物的心理分析。开始时许多人百思不解，甚至提出意见。后经专家一语破的，才恍然大悟：这是对企业高级管理人员的基
8、本心理素质要求。试想连一部世人皆知的文学作品中的人物心理尚不得而知的人，又怎样去理解公司内部成千上万的雇员心理呢?通用电气公司总裁斯通努力培养全体职工的“大家庭情感”的企业文化，公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。公司非常重视沟通，职工随时可以进入各级领导的办公室反映情况，对于职工的来信来访都能负责地妥善处理，公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司像一个和睦、奋进的“大家庭”，直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。公司改变了以往的人事调配的做法(由企业单方面评价职工的表现、水平和能力，然后指定其工种岗位)，开创
9、了由职工自行判断自己的品格和能力、选择自己希望工作的场所、尽其可能由其自己决定工作前途的“民主化”人事管理制度，称为“建言报告”，引起管理界的瞩目。通用公司创造了“一日厂长”制，由基层员工轮流当一天“厂长”。“一日厂长”上班后，先听取各部门主管汇报，对全厂营运有了全盘了解后，即陪同厂长巡视部门和车间。“一日厂长”的意见，都详细记载在工作日记上。各部门、车间的主管依据其意见，随时改进自己的工作，并在干部会上提出改进后的成果报告，获得认可后方能结案。各部门、车间或员工送来的报告，须经“一日厂长”签批后再呈报厂长。厂长在裁决公文时，“一日厂长”可提出自己的意见供其参考。第一年施行后，节约生产成本就达
10、200万美元，并将节约额的提成部分作为员工们的奖金，全厂上下皆大欢喜。(1)请你概括通用电器公司的企业文化的主要内容。 (2)“一日厂长”的做法有何意义？ (3)经理人员理解雇员心理的主要意义是什么？3. 从鹰到雁1992年针对当时公司产品的销售状况，西安杨森开始培养和建立自己的销售队伍。对于销售人员，只有两个标准：一是敢冒风险，二是好胜。渐渐地，公司领导人发现，用孤傲、强悍的雄鹰来形容这些销售人员是再合适不过了。对于“鹰文化”，西安杨森的销售人员是这样理解的：争做雄鹰，因为鹰有一双坚实的翅膀，高高翱翔于蓝天，顽强积极地进取，他好强、好胜，抓住每个得胜的机会。正是这支人人争做 “雄鹰”的销售队
11、伍在公司领导人的带领下，创造了一个又个销售奇迹，西安杨森的年销售额也从当初1 000多万元渐升到1996年的12亿元。但是，鹰虽然善于搏击长空，却不善于组成团队。在开拓市场的初期，公司的当务之急就是销售，争取在短期内获取充足的利润，此时，单兵作战既可以充分调动销售人员的积极性，又可以减少一些不必要的磨擦。但是，随着西安杨森的声誉日隆，产品市场占有率的增长，公司进入稳定发展阶段，发展战略的地位日益提高，需要公司各个部门的通力合作，具体到销售部门，也需要全体销售人员的分工协作，于是，原来那种强调销售人员个人英雄主义的“鹰文化”也需要作出相应的调整。1996年，公司领导层开始考虑如何使很多雄鹰很好地
12、合作，提出向大雁飞行的方式学习。雁飞的时候是一群，前面领飞的雁累了，后面的一个就会赶上去，互相照顾。“雁文化”还象征着一条原则：“双赢”原则，即两个部门主动配合，两个部门的业绩及报酬都会提高。所以西安杨森的员工一个人是一只雄鹰，几个人是一群大雁，全公司是一条巨龙。问题：(1)西安杨森为何要完成从鹰到雁的变化？(2)从鹰到雁的转变可能遇到哪些障碍？(3)你认为应该如何完成从鹰到雁的变化？4. 管理中的道德困境甲公司和乙公司是彩电市场最有竞争力的两个公司，它们之间的竞争非常激烈。一天，甲公司总经理接到自称是乙公司科研人员张某的电话，张某说：“公司完全忽视了我的特殊贡献，我觉得这太不公平了。现在，我
13、公司研制的新产品的样品就在我的手上，已经给贵公司寄去，只要给我五万元，我就把它的制造技术卖给贵公司，您觉得如何？”显然，这是打败乙公司的一个难得的机会，甲公司总经理内心非常矛盾。如果你是甲公司总经理，你会怎么做?断然拒绝？将样品寄回乙公司并说明事情的真相？或者，向有关执法部门检举张某的不法行为？问题：(1)甲公司该如何决策？(2)试分析各种做法将会带来的收益及潜在风险。第二篇 计划5决策失败与执行失败从媒体和杂志上，我们经常看到企业失败的故事。然而，“短命英雄”并不是中国企业家的专利，他们的国外同行们的“寿命”也越来越短。1999年的一项统计表明，日本中小型企业能够维持10年的只有18.3%，
14、运营超过20年的只有8.5%，而能够持续经营30年以上的则不到5%。在国外，CEO们的失败并不等于企业的失败，这些企业更换了新领导人后，仍然能够扭亏为盈，转败为胜。美国著名的财富杂志所做的一项调查，更说明了如今企业家的日子实在不好过。这项调查显示，财富500强之中，前200家大公司的CEO（首席执行官）在位的平均时间越来越短：任职不到5年的从1980年的46%上升到1998年的58%，而能够干满6-10年的则由1980年的41%下降到1998午的38%。财富的调查还发现，如今，不称职的CEO被解雇的可能性比他们的上代人高出三倍。1999年6月底出版的财富杂志，隆重推出一期封面文章CEO为什么失
15、败?。财富杂志选择了38位近10年来下台的大公司CEO们现身说法，讲述自己失败的故事，这些CEO们曾经是世界最著名公司的领导者，他们领导的公司包括通用汽车、菲利浦莫里斯、IBM、AT&T、康柏、柯达等。他们都曾经是美国商业界的风云人物，但最终却壮志未酬，沦为失败者。既然这些最杰出的商业巨子都会失败，我们的企业家败走麦城似乎也有情可原。但是在这里，失败的概念有着天壤之别：:对于国外的CEO来说，失败是被免职，或引咎辞职，而他们下台的导火索，大都是因为企业出现亏损或盈利减少，有的甚至只是没有达到股东们期待的高增长率，而真正因为领导无方而使企业倒闭或被收购的只是极个别的现象。财富杂志的这项调查显示，在被解职的CEO中，70%的人没有出现骇人听闻的大错误。这就是说，他们给企业造成的损害并不是致命的。CEO们的失败并不等于企业失败，这些企业更换了新领导人后，仍然能够扭亏为盈，转败为胜。80年代的中前期，通用汽车和IBM都出现了巨额亏损，这当然与当时的CEO领导无方有着很大关系，但如今，它们又重新成为财富500强中的盈利大户。相比之下，中国企业家的失败则十分 悲壮，从史玉柱、姜伟、吴炳新到秦池、亚细亚的老总，几乎都是以企业的灭顶之灾来讲述悲壮的失败故
