供应商分析案例

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1、供应商分析案例【篇一：供应商分析案例】采购与供应商管理案例分析在实际生产中供应商在交货、材料品质、 供货提前期、库存水平等方面直接决定采购企业的生产稳定性和产 能的保障，对采购企业的生存发展起着至关重要的作用。因此，sopis系统采购体系的核心就是围绕供应商的开发管理建立的。不仅如此，三洋科龙公司采购员的角色已经从普遍意识上的订货人， 发展成协调供应商的咨询人员。他们的工作重点集中在如何同供应 商建立和发展恰当的关系以及降低总成本等活动，而不是放在订货 以及补货的日常程序上。供应商选择的策略三洋科龙在综合三洋和科龙集团双方的历史经验 后，针对在我国市场的情况确定了选择供应商的具体策略，有效地

2、指导并保证了全部供应商选择过程的合理性，其中的一些策略硬性 地在sopis系统中予以设置并不可改变，有效地避免了国内许多企 业由经理拍脑袋决定的随意性现象。三洋科龙的供应商选择策略是:凹1=11. 风险分散策略。一种物料必须由23家供应商同时供货，不再增多，也不能减少；供应商的供货额度有区别，一家供应商承担的供 应额最高不超过80%，而且也不能超过该供应商产能的50%。这样 既可保持较低的管理成本，又可保证供应的稳定性，并且在出现意 外需求或是其中一家供应商停止供货时，能迅速从其他的供应商处 得到补充供应。如果仅由一家供应商负责供应100%的货物，则风险 较大，一旦该供应商出现问题，势必影响整

3、个企业的生产。2. 门当户对策略。并非行业老大就是首选供应商。门当户对策略是指 选择的供应商应足够大，其能力要能满足本公司近远期的需求；同 时又要足够小，使得本公司的订货在对方的销售中占相当大的比重。这样，供应商才会在生产排期、售后服务、价格谈判等方面给予足 够的重视和相当的优惠。3. 供应链策略。与重要供应商发展战略合作关系。例如参股冷柜最重要的元件-压缩机的制造厂商，并在其董事会取得席位。对各种供应 商积极沟通联络，制定明确的制度，确保供应链的稳定可靠和利益 共同体。4. 评价策略。遵循质量、成本、交货与服务并重的原则。其中，质量因素最重要，要确认供应商是否有有效的质量保证体系，是否具有

4、生产所需产品的设备和检验能力；在交付方面，要确定供应商是否 有足够的生产能力、满足要求的人力资源是否充足（技术人员、管 理人员的能力），是否能保证做到按时按需供货，以及具有满足意 外需求的潜力；要考察供应商的售前售后服务记录；最后才是成本 价格，在保证供应商一定商业利润的前提下实现采购费用的降低。 其实，选择供应商的最基本出发点是保证本企业的正常运作。供应商管理相关部门的职责三洋科龙强调供应商管理的分权制度不 是由采购部一家决定。公司制度严格规定：由技术部初选和推荐供 应商入围，在技术部门与供应商签署技术合同后再由采购部洽谈和 签订商务合同；经过经营部审核后（审核员对所有大金额的合同和 抽取一

5、定比例的小金额合同进行详细审核，包括市场调查，到供应 商实地考察等），报负责的副总经理签字盖章生效。各部门具体职 责为：1.技术部：负责组织新产品开发阶段材料供应商的入围初选 及其样品检验确认和批量试用确认，并向供应商提供技术服务；负 责在制品材料供应商的选择推荐，负责与供应商签订技术合同，参 与供应商质量保证体系的现场审核和供货质量问题的反馈。2. 采购部：负责与供应商签订商务合同；负责维护管理合格供应商 数据库；执行采购订单；根据收到的销售订单以及销售预测，采 用sopis系统运算，系统会自动考虑在库库存和已定购在途运输的 原材料情况，以及公司制订的采购额对供应商的分配比例计算并给 出采购

6、订单；跟踪采购订单的进展，保持与供应商 的长期密切联系。3. 质保部：负责进货检验及在制品原材料、外购外协件检验制度的制 定和执行；负责组织对供应商质量保证体系的考核、评定、整改跟 踪。对供应商提供的物料质量、交货期/量、质量事故和质量改进情 况等进行月度考核。4. 生产部：参与供应商的选择及其样品检验确认和批量试用确认；参与供应商的现场审核和供货质量问题的反馈。5. 财务经营部：参与供应商选择；负责采购合同审核和供应商考核处罚的执行。6. 公司总经理负责候选供应商的最终审批权。由上述权利分配可见，无论哪家企业要想成为三洋科龙的供应商， 必须通过所有相关部门按明确的职责和权利分工的审核后，才能

7、最 终成为合格供应商。供应商管理制度供应商管理制度中包括供应商开发、评估、绩效管 理等内容。1. 新供应商的评估。（1）首先对该类物料进行市场分析，了解发展趋势和评估该材料的 供需状况，主要供应商的市场定位及特点等。某种材料在第一次采 购前，将参考科龙集团和三洋公司的合格供应商清单并组织调查评 审后决定。采购员可以给设计部门提建议，推荐使用市场主流的元器件来降低 成本。（2）供应商的初步筛选。评价的指标主要有：供应商的注册资金、 生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力和信誉、 服务等。在这些评价的基础上，采购部建立起预备供应商数据库。 这个阶段的工作可通过互联网查询、供应商的主动问

8、询和介绍，专 业期刊报纸、商品目录、工商局查询等方式进行。（3）联系供应商，请有意向的供应商提供营业执照、税务登记证、 企业代码证；银行信用证明；法定代表人证书、身份证；特许经营 许可证、行业资质证、授权代理证；拥有生产、经营或办公场所的 证明；生产或经营范围以及主要产品、商品目录；上一年度和近期 的财务报告；公司简况、业绩、售后服务材料；有关的其他材料， 如生产设备、技术和管理人员的状况报告等资料。评审小组将根据购买材料的具体状况设定具体要求指标来进行审核。（4）对供应商实地考察。考察必须有生产和技术以及财务经营部门 的人员组成小组共同参与。他们不仅会带来专业的知识与经验，共 同审核的经历也

9、会有助于公司内部的沟通和协调。在实地考察中对供应商管理体系、合约执行能力、财务状况、设计 开发、生产运作、测量控制和员工素质等方面进行现场评审和综合 分析评分。比较重要的项目有：质量体系，审核作业指导书、记录 等文档和具 体执行记录。计量管理，计量仪器要有完整的传递体系， 设备管理，设备的维护制度和执行记录。供应商管理，供应商对其 零部件供应商是否能进行有效控制。培训管理，关键岗位人员是否 有完善的培训考核制度和记录。考察过程中强调小组成员之间、小组与供应商的互相沟通。每次考 察后都以与供应商一起开总结会作为结尾。总结会要说明供应商的 优缺点，并留出时间请供应商发言，如果供应商有改进意向，可要

10、 求供应商提供改进措施报告，做进一步评估。最后形成的考察报告 必须双方签字认可。（5）供应商审核完成后，对合格的供应商发出询价文件，一般包括 图纸和规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节，并要求供应商在指定的日期内完成报价。如果可能的话，要求供应 商提供成本清单，列出材料成本、人工及管理费用等，并将利润率 明示。收到报价后，要对其条款仔细分析，如有疑问要彻底澄清， 澄清要求用书面方式作为记录。分析比较不同供应商的报价，会对 其合理性有一定的了解。（6）价格谈判之前，应充分准备并设定合理的目标价格，保证供应 商有合理的利润空间。对小批量产品，其谈判核心是交货期，要求 快速的反应能力；

11、对流水线连续生产的产品，核心是价格。这里指 的并非单纯的交易价格，而是商品的总购置成本，是购买商品和服 务所支付的实际总价，包括通讯费、税、存货运输成本、检验费、 不合格品的维修和更换费用等。低的交易价格可能导致高的总购置 成本，虽然是个很明显的事实，但却常常被忽视。谈判成功的供应商将由采购部负责在sopis系统中进行合格供应商 的登录和设置，包括设置分配的采购额度比率、采购提前期等。 sopis系统将根据计划和设置自动运算分配采购订单，跟踪采购订单 执行状况并向采购员发出提示指令。2. 合作供应商的沟通和评价体系。对现有供应商在过去合作过程中的表现做全面的资格认定。一般采 取日常业绩跟踪和阶

12、段性评比的方法。主要对他们的技术、质量、交货、服务、成本结构和管理水平等方 面进行综合评定。公司规定采购员每月应对所负责的供应商进行一次以上的访问，及 时掌握供应商的现状。每月提交一份对每个供应商进行评价的报告 （报告同时分送供应商），包括交货记录、生产状况、供应商的发 展动态和其他用户的意见。每季度都需要提交一份所负责采购的材 料市场报告，汇报当前市场的情况。采购部经理每季度必须与国内供应商会谈一次以上，沟通并解决发 现的问题。必须保证与供应商之间有一定管理层次上的沟通，一方 面交换双方的意见和未来发展规划，协调双方的技术和产品发展； 另一方面可以检查采购员层面的工作成绩。国外供应商交由三洋

13、公 司负责管理联络。每年由一个联合评审小组对供应商进行一次全面考核评价，考核包 括现场考察和有关业务的跟踪记录，各部门对其一年来的合作评价 等。小组成员由各部门的人员组成，包括研发工程师、质检员、采 购员、生产主管、相关专家顾问等。评审小组以公司整体利益为出 发点，独立于单个事业部，强调组员必须有团队合作精神，具有一 定的专业技能。对主要供应商的考核最后以总结会结束，副总级别的领导必须参加。 会上对采购进程的每个步骤都建立精确的数字指标。供应商的经理 和工程师们通常是第一次看到如此详尽的成本数字，当然前提是供 应商必须提供所需的财务信息，包括有关人工、材料、工厂基本运 营成本和管理费用等数字。

14、三洋科龙公司并不相应地回馈自己的财 务数据，只让供应商了解其产品到达后所发生的数据，以及在供应 链中出现问题时的原因是什么，个别情况还提供合作项目产品的实 现成本数据。考核报告也送供应商存档。匹1=1年底考核优异的供应商会被增加采购额度，但不允许超过单品80% 的采购额。不符合要求的供应商以及部分原材料考核排末位的供应 商将被淘汰，并补充进新的合格供应商。三洋科龙之所以硬性规定周期性地与供应商保持密切联系，是因为 他们认为供应商都是所在领域的专家，多听取供应商的建议往往会 有意外的收获。曾有供应商主动推荐替代的原材料，用国产的钢板 代替进口钢板，其成本节约1/3,而性能完全满足要求。三洋科龙第

15、 一年产品的原材料90%来自进口，经过三年与供应商的合作，原材 料进口率下降到37%，部分低端产品的原材料进口率降低了 10%。 在发现供应商的问题后，三洋科龙除了及时向供应商提供一份问题 报告外，还积极派员与供应商一起研究解决办法，而不是简单地要 求供应商在限期内改正。有几个案例表明，这种方式不仅能降低解 决问题的费用和时间，还可提高供应商的忠诚度。三洋科龙公司对供应商的阶段性评价体系的特点是流程透明化和操 作公开化，所有流程的建立、修订和发布都通过一定的控制程序进 行，保证稳定和持续性。评价指标也尽可能量化，以减少主观干扰 因素。与供应商的拆伙三洋科龙公司每年都会淘汰一定比例的供应商，但

16、每次都能顺利执行并得到理解，这与某些合作厂家拆伙后的相互指 责形成鲜明对比。三洋科龙对每位供应商都采取事先在合同中明确 淘汰供应商的条件；每次对供应商的评审都将评价结果和改进建议 传递给供应商；在评价书中特别说明被淘汰的原因，并且在一年期 限后，该供应商在改正不足后可以再次提出成为合格供应商的申请。 如果突然向供应商提出结束合作，尤其以一些含糊的指责作为理由 来结束合作，会使被拆伙的供应商充满敌意，其他的供应商也会担心被同样对待，而产生不安全感。因此，三洋科龙公司建立有具体 的量化指标，并在供应商的表现接近临界值时，坦率而直接地发出 警告信号。这样供应商易于接受，并能以积极的态度协 商解决问题。 协商拆伙时还应注意不要从专业的或个人的角度去侮辱对方。同时， 还要向供应商解释清楚拆伙原因，给出专业的理由；清楚地列出供 应商该做些什么，例如需按指示停止相关工作，终止合同，送回属