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1、但是对于一种不规则的市场环境，或是说处在发展阶段的市场环境，营销的方式肯定是不同的，特别是诸多处在创业型的公司，三五年的发展过程，主线没有建立自我避免危机机制，生存能坚持多久，只是一种时间性概念。历来就没有一家会始终格守“诚信”与“品质”的商业道德的底线，它犹如变色龙同样，会随着市场环境的变化而变。公司存在的主线就是的逐利，于是，我们就可以理解为什么西方的大品牌也会有质量问题，为什么质检也会但是关，甚至受贿，侵权也是常用。营销的本质是动态的，对于某些庞大的公司来说，这种动态也许不明显，由于每年的业绩增长点能保持1%，这家公司就很不错。而对于一家中小型公司，虽然增长点为50%，也不一不定值是很庆
2、幸。大与小的对比，其实是一种相对值。公司始终在求变，从平面营销走向动态营销，从活动营销，向持续营销，从造势营销，到可持续营销。多元化发展就是一种公司生存的自身，犹如松鼠一到冬天就要储存松果同样，公司战略也在动态中调节，如我们熟悉的云南白药，除白药牙膏和养元青之外，将来也许还将全面进入个人护理产品，推出涉及洗面奶、面霜、面膜等各类药妆产品。这不禁让人联想起同仁堂建立美容旗舰店，敬修堂设药妆店，马应龙推出眼霜将来的云南白药会不会推出更多的产品，我想会的，只要云南白药这介品牌可以透支下去（犹如信用卡的信用同样），只是是波及到与健康有关的领域，它都也许触及，甚至不是健康产业，只要有利润，也会波及到。营
3、销是一种过程，它不是一种名词。营销的状态是处在动态的，通俗的讲就是营销的多样性，它的方式就是时时在变，虽然是在同样的市场环境，同一家公司采用同一种营销方式，成果也是不同的。出发点很重要，过程也重要，成果更重要，问题是这个重要性的力度没有原则。如有的公司很喜欢用一种公式，就是同期对比率，意思是去年与今年，今年与来年进行数据对照，看看是业绩如何？然后对比阐明问题出在那里？你说问题会出在那里？其实这种对比方式完全是错误的，去年也许公司处在创业期，今年公司处在发展期，来年公司也许就是处在衰退期，如何对比？去年的管理者也许早以离职，今年的管理者也许是一种外籍？也有也许是市场环境的变化，产品构造的变化，主
4、管或店长的更换，甚至广告投放费用的变化，或是通货膨胀？市场环境中在店面周边发生的政府拆迁，新商圈形成，甚至有关同行的质量、卫生，欺诈事件？在营销中，最现实的就是此一时，彼一时。营销方式是没有结论的，但营销是有定势的，目前我们有诸多公司在崇高西方商学院的营销理念，其实这种管理理念是建立在成熟的公司体系中的，对于大公司，其组织架构，管理机制和营销模式不浮现大的变动，只是在有能力有魄力，都可以胜任的，起码也算是守城有余。因此可以说，-哈佛商学院传播的是复制营销模式，照着学，照着做？在国内的外公司绩不好时，把不好的业务部分卖掉，或是董事会另聘一种总经理。虽然上层管理发生了变动，但是公司的基本组织架构和
5、运营模式是不会变的，犹如西方民主所标榜的文官体制同样，中层核心体系是固定的。固然，营销是一种动名词，我们需要对它进行科学的理解和诠释也不是一件容易的事情。如也有公司用另一种方式做动态营销。公司做大了，自然上层问题就来了，如我们的真功夫，据悉一位真功夫前高管向媒体透露，真功夫内乱已波及公司经营，近两个月以来真功夫利润急挫，5月份公司净利润仅6万多元。公司面临的外部环境日益复杂，经营难度不断加大。这个艰难的时期，对财务提出了更高规定。财务如何贯彻管理转型和功能提高的规定，结合我司的管理实践，借鉴跨国公司的先进经验，我们觉得可以从“大”字上做文章，即树立“大财务”理念、履行“大成本”战略、打造“大资
6、金”平台、构建“大分析”体系，进而实现对环境更迅速地适应、对战略更有力地支撑、对经营更积极地引导和对风险更有效地防控。精细化财务管理，树立“大财务”理念公司任何一项经济活动都与财务有关，财务管理的触角应延伸到公司生产经营的每一种环节，从广度上努力挖掘生产经营活动的潜在价值，从深度上研究每一项业务活动的细节，追求财务活动的高附加值。通过不断拓展财务管理的广度和深度，最大限度地为公司发明经济效益。树立“大财务”理念，即在经营管理中不断强化财务管理职能，拓宽财务管理领域。“大财务”更加强调事前引导和预警、事中服务和控制。这就使得财务管理延伸成为从事前、事中到事后的全员、全过程、全方位的管理。财务部门
7、还应建立战略规划、预算管理、采购监管、合同会签、收付款审核监控“环环相扣”的财务内控体系，多管齐下，从制度上规范管理，从机制上控制风险。财务人员必须学习和理解生产业务流程，到一线业务部门学习培训。同步岗位交流应当不仅限于本单位，可以扩展到集团内各单位、部门，互相学习、交流各单位的业务流程、好的管理经验，总结优化管理程序及制度。紧密跟踪经营环节，履行“大成本”战略“大成本”战略是一种扩展的、完整的公司成本管理框架。规定财务从老式的生产过程成本控制向上游延伸，从建设的源头起就考虑成本的承受能力，通过加强公司内部各个环节、各部门成员、全过程的成本管理与控制来实现成本管理。同步成本管理工作不是单纯的节
8、省和缩减开支，还应当强调积极有效的投入和支出，核心是要符合公司发展战略，要能支持和增进公司战略目的的实现。“大成本”理念涉及两个方面，一是战略性成本管理，其出发点是总结过去、立足目前、着眼将来，目的是在较短的会计期间实现钞票流量最大化；二是经营性成本管理，即做到“六个结合”：财务管理与公司管理工作相结合，财务管理与信息流物流相结合，财务管理与现场管理相结合，财务管理与价值管理相结合，财务管理与实物管理相结合，财务管理与记录核算与业务核算相结合，使财务管理做到事前预算、事中控制、事后分析。(一)以生产技术创新推动成本管理。树立科技是第毕生产力的核心理念，不断进行技术创新。通过不断改善优化工程设计
9、、推广应用先进技术、采掘工艺、提高单产和资源回收率、减少单耗水平等，从源头上考虑减少成本。(二)以公司文化引导成本管理。公司文化是制度所不能替代的，是员工在公司生产经营活动过程中可以自动参照执行的。公司文化建设的理念应体现“科学发展观”，发挥每一位员工的积极性、积极性和发明性，让每一位员工都形成强烈的成本意识，形成上下一致，左右互动，提高效益的良好层面，变化老式的粗放式管理，实现精细化管理。(三)以信息化增进成本管理。通过信息化建设增进生产、技术、经营、财务的有效集成，提高公司的整体效益，大大减少成本。将钢厂、矿井、烧结厂等所有建成具有国际先进水平的综合自动化系统，用先进的生产系统、运送系统和
10、财务系统自动化控制作业，可以大大精减人员，提高工作效率。(四)融入业务流程，跟踪成本动因。财务与业务是因果关系。先有业务的发生，后有财务成果的浮现。财务管理就是要财务从业务源头开始介入，为业务部门提供全方位财务支持和财务服务，实现最佳商业成果。财务融入到业务中就是帮公司去管理资源，财务的职能和角色就变成了公司中重要的管理者之一。以矿业公司控制采购成本为例。目前钢铁行业的危机形势已经使得降本增效成为重点。目前我公司原主材料成本占总生产成本的70%，为了有效控制原主材料的采购成本，我公司价格委员会重新规范了供应商准入制度，并对采购时间、质量、使用效果的监督事宜做出了更具体的规定。坚持履行以球团矿近
11、期结算价格为参照，倒逼外采铁精矿价格的定价模式，保证球团矿产品毛利。运用优势资源，打造“大资金”平台资金管理是财务管理的中心。在集团的财务活动中，资金是一项被高度注重的高流动性的资产。加强公司的资金管理，提高资金使用效率、效益，是保障公司竞争力、保证公司长远稳健发展最有力的王牌。结合自身状况我们提出了打造“大资金”平台的想法。(一)集团资金集中，统筹资金预算。为提高集团对资金的调控能力和资金使用效益，运用现代网络技术、理财手段对集团资金进行集中管理，最大限度发挥集团协同效率、减少资金成本，已成为大多数集团公司的共识。我们充足运用武钢财务公司平台，集中管理各单位资金账户，规定下属各单位在武钢财务
12、公司开户，大额资金支付必须通过该账户支付，每一笔资金流向都做到可控和可复查。这样既有助于公司对各单位资金的集中调控，充足发挥资金集中的效能，控制风险，又可以满足各单位实际需要。通过资金集中管理，使集团公司大大提高了公司资金结算、记录、监督工作的效率，增强了对管理控制的有效性。统筹资金预算，合理安排资金使用，将年度资金预算和月度资金滚动预算相结合。通过动态的钞票流量预算和资金收支筹划实现对资金的精确调度；通过对资金的筹划管理，保证资金的使用与公司的战略规划有效的协调统一。(二)运用规模优势，减少融资成本。集团公司通过资金集中管理，集中所属单位的资金，可以发挥资金规模优势，提高与银行谈判的筹码，减
13、少资金结算费率和借款利率；通过资金的集中，减少外部贷款需求和相应的利息支出；通过银行、商业承兑汇票、信用证、保理、票据质押、内保外贷、增资扩股、整体上市、发行各类债券等手段，提高资金使用效率、加快资金周转，减少集团整体资金成本。(三)共享优势资源，减少资金链整体成本。一种典型的完整供应链，一般涉及原材料采购、中间品、制成品、销售网络和最后顾客五个环节，波及供应商、制造商、分销商、零售商和最后顾客等不同主体。一旦供应链的某个环节浮现资金紧张，就会导致整个供应链失衡。为减少公司成本，建议积极向上游延伸，运用自身信用优势，协助合伙伙伴一起减少成本，通过减少整个供应链的成本来减少自己的成本。矿业公司近
14、年的诚信经营获得了高信用级别，哺育了一大批优势金融资源，针对上游供应商大多公司规模小、经营时期短、信用评级不高的特点，一方面充足运用金融机构为扶持中小公司的优惠政策，筛选票面金额较小、出票人为中小公司的银行承兑汇票，多渠道寻找低成本银行资源，争取最低贴现利率；一方面将获得的商业承兑汇票质押银行，争取到了比开具银行承兑汇票手续费更低的利率，办理提前获取资金的国内保理业务；另一方面在原采购合同的基本上签定补充合同，采购付款模式变更为现款方式，协助供应商减少其贴现成本，同步按不小于贴现利息的金额调节减少采购价格，形成财务费用与生产成本的置换，最后减少采购成本，实现双赢。这一过程的推动并非易事，但值得
15、欣慰的是，目前已经略见成效。拓展财务分析，建立“大分析”体系一种公司的财务状况和经营成果不仅受财务数据的影响，还受公司其她因素的影响，如公司的经营方略、产品的生命周期、员工的协作精神等。既有的财务分析措施只是对公司可以量化的数字进行分析，而对于这些非量化因素的影响无法定性。针对这些局限性，结合武钢发展的实际状况，我觉得财务分析的过程就是要穿透数据追溯业务形成的全过程，转换角度站在管理的位置多纬度地来看业务运营的过程，拓展分析范畴和内容，建立“大分析”体系，发现与同行业先进公司各方面的不同、分轻重缓急地列出需要改善的事项，为公司经营发展战略提供有利支持。(一)建立核心工序原则成本分析体系。1、通
16、过对标，科学合理地核定核心工序原则成本，做到事前控制。结合近三年实际成本水平和同行业公司的成本水平，进行定额及非定额指标的收集工作，建立“定额物资指标数据台账”和“非定额物资指标数据台账”。把这些定额由公司-二级单位(子公司)-车间-班组层层分解、细化，使指标管理责任贯彻到每个工作岗位、每个生产操作者肩上。2、建立和运作核心工序原则成本分析模型，做到事中控制。按成本习性，结合实际工艺特点，拟定工序原则成本差别的构成。从定额价格、定额耗量、作业量变化、固定费用开支四个方面进行差别分析。对差别率超过10%的单个项目进行重点分析。层层分析成本动因，找出问题，贯彻改善责任，不断减少成本。3、建立核心工序原则成本责任考核机制，做到事后控制。环绕超标、达标、未达标三个级别，制定评估原则和实行细则，将工序原则成本差别分析状况纳入
