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1、第五章 战略实施第一节 组织结构一、 组织结构和战略的关系（理解）组织结构：指企业采用的按不同任务或职位来划分和调配劳动力的方法。组织设计：指高层构思的战略在整个企业中得以协调实施的方法。目标是实现群策群力。组织设计比组织结构更宽泛。组织设计=构建模块（组织结构、人员、技术、信息系统）+协调机制。组织设计的流程从企业目标和战略的分析开始，阐述待实施的关键任务，接着按照组织结构划分这些任务。组织结构是一个关键变量，需要对其加以有效的管理和设计，这样才能促进和优化企业战略的实施以及战略目标的实现。（审视组织结构类型，是否符合战略方案的实施和战略目标的实现，如果妨碍，则对组织结构进行调整。）要使组织
2、结构与战略相匹配，需要将战略上的关键活动和关键部分转化为组织结构中的主要构建模块。二、 组织结构的主要影响因素（理解）企业的目标和使命是选择组织结构类型的主要出发点。组织结构应由企业的战略方向和战略活动决定。战略是对组织结构的影响因素中最基本的要素。（一） 企业在确定组织结构类型时所需考虑的一系列因素1. 为确保形式上的结构不妨碍企业主要目标的实现这一最根本的因素，就要对工作进行安排，使员工能够以最有效的方式工作。2. 企业经营所处的环境是关键因素。（1）稳定的环境企业采用较为严格的、常规的组织结构。（2）不断变化和不确定性的环境企业采用更为灵活的、可调整的组织结构。3.企业所采用的技术也与组
3、织机构的确定有关。（1）批量化的生产技术（品种少，产量大）纵长型、集权式的组织结构。（2）小批量的生产技术（品种多，产量少）分权式的组织结构。规模也具有类似的重要性。（1） 企业规模大分权式的组织结构。（2） 企业规模小集权式的组织结构。4. 考虑企业的人员和文化。（1） 员工能力强分权式的组织结构并要求取得自主权。（2） 员工能力低集权式的组织结构（二） 组织结构的三个主要组成部分（名称+理解）1. 复杂性。指工作与部门之间在横向和纵向上的差别程度。企业越复杂，沟通、协调、控制的难度越大。2. 规范性。指企业中工作的标准化程度。用作指导和调节员工行为及组织内部活动。标准化：成文形式规定的管理
4、制度、操作流程。3. 集权度。指企业的决策权力集中于个人的程度。分权的原因：（1）高层管理者本身的学识经验不够。 （2）企业环境发生不断变化。 （3）分权对员工产生激励作用。三、 组织结构的类型（掌握）（背：名称、含义、优缺点、适用情况） 组织结构的七个主要类型：创业型组织结构 职能型组织结构 事业部制组织结构 战略业务单位组织结构 矩阵制组织结构 控股企业/控股集团组织结构 多国企业的组织结构（一） 创业型组织结构（创业阶段）朝着职能制组织结构进行调整。1. 基本含义：企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。企业的战略计划由中心人员完成，该中心人员还负责所有
5、重要的经营决策。2. 特点：弹性较小并缺乏专业分工，其成功主要依赖于该中心人员的个人能力。3. 适用情况：小型企业。（二） 职能制组织结构1. 基本含义：按职能进行专业化分工。总经理可以从日常业务中解脱出来，更加关注职能协调、企业环境和发展战略问题。2. 适用情况：单一业务企业。3. 优点：（1）能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济。 （2）组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联，从而会提升深 入的职能技能。 （3）由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高。 （4）董事会便于监控各个部门。4. 缺点：（1）由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不
6、同职能时可能出现问题。 （2）难以确定各项产品产生的盈亏。 （3）导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作。 （4）等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。（三） 事业部制组织机构基本含义：事业部制结构按照产品、服务、市场或地区定义出不同的事业部。 事业部的权力更大。 企业总部负责计划、协调和安排资源，事业部则承担运营和职能责任。1. 区域事业部制结构。适用情况：企业在不同地理区域开展业务时。优点：（1）在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策。 （2）与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用（比如差 旅费、交通费）。 （
7、3）有利于海外经营企业应对各种环境变化。缺点：（1）管理成本的重复。 （2）难以处理跨区域的大客户的事务。2. 产品/品牌事业部制结构适用情况：具有若干生产线（产品线）的企业。按照企业产品的种类进行划分。优点：（1）生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协 调和配合。 （2）各个事业部可以集中精力在其自身的区域。更有助于企业实施产品差异化。 （3）易于出售或关闭经营不善的事业部。缺点：（1）各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦。 （2）各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费。 （3）若产品事业部数量较大，则难以协调。 （4）若产品事业部数量较大，高级管理层会缺
8、乏整体观念。（看到的只是具体的微观 的问题）3. 客户细分或市场细分事业部制结构按不同客户或不同类型的市场进行划分。4. M型企业组织结构（多部门结构）适用情况：具有多个产品线的企业。优点：（1）便于企业的持续成长。随着新产品线的构建或收购，这些产品线可以被整合到现 有的事业部中，或者作为新开发的事业部的基础。 （2）由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，因此首席执行官所在的总部员 工的工作量会有所减轻。这样，首席执行官就有更多的时间分析各个事业部的经 营情况以及进行资源配置。 （3）职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派。 （4）能够通过诸如资本回报率等方法对
9、事业部的绩效进行财务评估和比较。缺点：（1）为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性。 （2）事业部之间产生争夺企业资源，因此经常会在事业部之间滋生职能失调性的竞争 和摩擦。 （3）当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突。 转移价格：指一个事业部就其向另一事业部提供的产品或部件收取的价格。销售 事业部通常希望收取稍高的转移价格来增加利润，而购买事业部则希 望支付较低的价格来降低成本。（四） 战略业务单位组织结构（SBU）含义：按照战略业务单位建立组织结构。适用情况：规模较大的多元化经营企业。优点：（1）降低了企业总部的控制跨度（管理幅度）。采用此结构后，企
10、业的管理层只需要 控制少数几个战略业务单位而无须控制多个事业部。 （2）由于不同的企业单元都向总部报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总 部的信息过度情况。 （3）这种结构使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调 沟通。 （4）由于几乎无须在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效。缺点：（1）由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得 更疏远。 （2）战略业务单位彼此之间争夺企业有限的资源。（五） 矩阵制组织结构含义：矩阵结构是一种具有两个或多个命令通道的结构，包含两条预算权利线以及两个绩 效和奖励来源。适用情况：非常复杂项
11、目中的控制问题。优点：（1）由于项目经理与项目的关系更紧密，因而能更直接地参与到与其产品相关的战略 中来，从而激发起成功的动力。 （2）能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结 构对产品和市场的关注不足。 （3）职能部门负责人与产品主管和区域主管（项目小组负责人）之间的联系更加直接， 从而能够做出更有质量的决策。 （4）实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融。 （5）双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身业务范围。缺点：（1）导致权力划分不清晰，并在职能工作和项目工作之间产生冲突。 （2）双重权力容易使管理者之间产生冲突。如果
12、采用混合型结构，重要的一点是确保 上级的权力不相互重叠，并清晰地划分权力范围。下属必须知道其工作的各个方 面应对哪个上级负责。 （3）管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其 权力，从而产生危机感。 （4）协调所有的产品和地区（项目小组）会增加时间成本和财务成本，从而导致制 定决策的时间过长。（六） H型结构含义：控股企业，下属子企业具有独立的法人资格。 控股企业的类型：1.纯粹控股公司：不直接从事某种实际的生产经营活动，其目的只 是掌握子公司的股份，控制其股权。 2.混合控股公司：除了利用控股权支配子公司的生产经营活动，还 从事自身的生产经营。适用情况：业务领域
13、涉及多个方面（多元化的企业），甚至上升到全球化竞争层面上。特点：（1）业务单元的自主性强。 （2）企业（某个子公司）无需负担高额的管理费（母公司的管理费），因为母公司的 职员数量可能很少，业务单元能够自负盈亏并从母企业取得较便宜的投资成本。 （3）某些国家如果将这些企业看成一个整体，业务单元还能够获得一定的节税收益。 （4）控股企业可以将风险分散到多个企业中，但有时也很容易撤销对个别企业的投资。（七） 多国企业的组织结构（理解）结构：保持“本土”结构，并通过子企业管理者与母企业首席执行官之间的直接联系管理境 外子企业。适用情况：在单一产品企业或者境外利益相对较小的情况下，这种结构较为普遍。采用原因：采用这一简单结构的主要原因就是本土的独立性或反应能力相对全球协作而言具 有
