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1、公司运行指挥中心年度工作总结现汇报如下一、夯实平安管理根底，提升运营品质平安生产是运行指挥中心工作的生命线，今年运行指挥中心的平安绩 效考核 KPI 目标中，三类平安过失为 1 起，四娄平安过失为 6 起，指 挥责任三类平安过失及机坪车辆擦碰事件均为否决指标。为落实平安 绩效考核指标，主要抓了以下几个方面的工作加强培训。将员工岗位业务培训及平安意识教育结合起来，丰富晨会、 周例会每月两次全员培训大会的培训内容，通过航空公司差异化业务 规定学习、岗位风险识别及风险管理、典型案例分析、员工现身说法 等多种形式来强化培训效果。平安责任落实到人。将平安绩效考核指标分解到分队、再由分队分解 到岗位，将平
2、安目标落实到岗位，要求员工知晓率达 100%。针对重点 人物，由分队长和分管领导进展一对一谈心和帮扶；针对重点航班保 障，班子成员进展跟班作业。梳理和优化业务接口流程。针对华航大机型保障涉及到的外部接口流程，如货站货物预配结载时间、装卸机单的填写及交接、行李集装箱 数量确实定分别货站和货保部进展了沟通和协调，明确了作业时间接 点和交接模式，优化了大机型保障作业流程，确保了华航保障工作的 顺畅。加强监装监卸和航班现场监管职能。目前，监管队伍已达 18 人，通过 系统的岗前培训，严把监管员资质关，以确保每一名监管员都能到达 对保障航班实施监管的要求。现阶段监管队伍已对重点航线、货物多 的航班实施监
3、管， 监管覆盖率达 80%，待新进员工通过 3 个月岗前培训 并经考核合格后，实现对航班 100%监管。通过航班监管，监管员能够 对现场保障情况及时纠偏及时补漏，同时将保障中的存在的问题通过 周讲评会及其它形式及时反应给相关部门，促其改良，以到达提升航 班保障品质的目的。将SMS管理融入到岗位操作中去。配载岗位、司机岗位、调度岗位、 监管岗位分别梳理中工作可能出现的平安风险，提炼出岗位平安关键 控制点，制做成 ?岗位风险识别卡 ?，让员工坚持佩戴、提醒员工时刻 谨记平安风险控制点。同时加强风险管理，建立风险源库，完善平安 风险应对措施。截止到 6 月中旬，共制定应急处置预案四起，有效降 低了航
4、班保障作业中的风险，提升了运营品质。努力发挥指挥协调资源调配的龙头作用。建立多方位立体监管体系， 为地服公司前场平安效劳运营保驾护航。商调室成立了以“充分发挥 商调的龙头作用， 全面掌握航班保障进度， 科学指挥， 提升运营品质 为课题的“ CPU班组创立活动。努力建立航班监管队伍的现场监管、 监控电子屏的实时监控、商调席位的随时监听三者结合的多方位监管 体系，有效监控运行保障过程中的平安效劳过失，充分发挥协调、指 挥功能，切实提升平安裕度、效劳质量和运行效率。截止到 6 月中旬，运行指挥中心平安工作根本正常，仅发生四类平安 过失 1 起，按时间进度来考核，未超过平安绩效考核目标值。二、对标运行
5、、标准操作，提升效劳品质。今年，运行指挥中心的效劳绩效考核指标为四类效劳投诉和效劳过失 4 起，外部旅客满意度为优秀。运行指挥中心紧紧围绕“中国效劳平 安、顺畅、便捷、高效、贴心、愉悦的核心理念，严格对标运行、标 准操作，不断改良影响旅客满意度测评的效劳短边，努力提升效劳品 质。具体做法有全面对接CAH航空地面效劳标准。将CAH航空地面效劳标准按保障进程制做成航班保障进程控制单，要求各保障岗位严格按标准来未完成值机、登机下客、配载、送舱单、行李送达等工作。同时，航班监管 员严格按航班保障进程控制单来对航班保障作业进展监管，对违规作 业行为予以制止并按信息通报要求予以上报。成立航延效劳小组，做好
6、航延旅客保障工作。商调室承当航延效劳小 组的后台信息协调分组职责，积极主动通报航班信息，积极主动沟通 和协调相关部门及航空公司，力争合理的航空公司补偿政策，安排适 宜的食宿效劳， 尽量满足旅客需求， 确保航延工作顺利开展。 截止到 6 月中旬第 24 周，共保障延误航班 1327个，安排旅客餐食 34615份、 旅客住宿 4914 间。航延保障工作受到翔鹏来函表扬。优化岗位流程，提高工作效率。配载室在人员未增加的情况下，对流 程再造后新增加的座位控制业务进展了吸收并优化，随着航班量的增 加，配载业务量和座控业务量同步增长，配载室通过岗位流程优化、 提高劳动效率、调整排班等措施，缓解了配载员岗位
7、人员紧张的矛盾， 实现了座控业务的顺利划转和平稳过渡。积极推进“舱单上传技改工程。为进一步缩短纸制舱配载舱单送单 时间，提高航班保障效率，节约人力本钱，配载室认真研究航空公司 舱单上传作业模式移植到机场地服代理人的可能性，并及民航数据公司ADCC公司进展了屡次沟通，形成了地服公司开展“舱单上传技改工程的可行性报告。下一步，配载室将积极协调相关部 门，努力推进此项工作。三、做好压降可控本钱、节能降耗工作。运行指挥中心今年可控本钱 预算额度仅为 16.3 万元。尽管完成难度大，运行指挥中心仍严格执行 地服公司各项内部管控制度， 将部门可控本钱进展层层分解至各分队， 严格执行预算，对局部办公用品实行
8、以旧换新的管理措施；建立油卡 使用交接制度，加强车辆用油管理，明确行政助理为责任人。四、扎实推进战略解码工作。为落实集团公司战略解码的对接落地工 作， (m.depeat ) 将“第三场仗深化流程再造，提高运营品质分 解成 11个细化工作措施 在地服工作措施总表中序号为 18-28，运行 指挥中心现正按进度落实各项工作措施。对接口流程进展动态管理。至五月底已对 ?航班保障时间标准 ?、?国际 航班货邮行保障流程 ?、?航班保障标准 ?、?司机接舱单流程 ?、?货物 入库流程 ?、?监装监卸及清仓流程 ?、?监管工作作业指导书 ?、?国际 货的交接流程 ?、?大机型操作保障流程 ?、?关于备降航
9、班清舱及相关 工作的规定 ?10个流程进展了梳理，其中再造了 1 个流程?旅客延误补 偿款的操作流程 ?，通过梳理，完善了各部门的业务流程，并形成业务手册工作中需要解决的问题1、经营考核指标需调整。 * 年实际发生的可控本钱总额为 20 万， * 年预算为 16.3 万。考虑到新增设了两个分队监管室和统计室共计 12 人，人员同比增加了 40%，申请增加费用 5万元。2、对岗级进展调整。随着地区和国际航班的增加，国际配载工作量也 相应增加。考虑到国际配载及国内配载有着很大差异如对英语要求 高、外航都有自己的配载系统 ，建议在岗薪级别中增设国际配载岗， 以表达及国内配载岗的区别，充分调动配载员对华航及其它国际航班 配载工作的积极性。同时做好国际配载岗的人员储藏工作。
