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1、第十一章 公司使命公司使命重要涉及两方面内容: 拟定公司的业务范畴 拟定公司已经具有并且要继续保持的独特竞争力业务范畴决定了我们： 要提供什么样的产品和服务 服务的市场 覆盖的地理区域 在分派资源时拟定优先权,即拟定优先分派的原则产品范畴、市场范畴和地理范畴。我们发现,在表述公司使命中的业务范畴时,采用如下过程十分有用。1) 论述经营业务的目前状态,也就是公司目前从事经营活动的领域，涉及什么样的产品、市场和地理位置。2) 考虑将来的状态,也就是说我们应当提供什么样的产品,服务于什么样的市场和定位于什么样的地理区域。3) 从公司目前的状态与盼望的状态的差别中,我们可以得出公司目前面临的挑战。为了
2、在战略规划中应对这些挑战,就必须拟定分派资源时的优先原则。这个优先原则也许会变化公司本来的发展方向。不管如何,战略的实质就是要对变化的事物进行管理。公司使命必须解决的第二个问题是如何竞争涉及拟定公司目前具有的独特能力，以及将来要建立的独特的能力。这些特殊的能力是公司保持持久的竞争优势的基本。使命陈述要作出明确的声明:1) 拟定公司战略部署中的优先问题;2) 鉴别有关发展的重要机遇;3) 为了获得突出的竞争优势必须加强的竞争能力。为我们提供基本的指引原则和一系列的预期目的在公司的所有管理层面约束其她的战略活动。如果对每项使命都做出细致描述，那么制定公司使命的工作量就要取决于公司的复杂限度，也可以
3、说要取决于公司多元化经营的限度。我们在本书的第4章讨论公司的经营使命时，已经对上述问题做了大量论述。在第章中,我们采用的非常具体的过程也可以直接应用到制定公司使命的过程当中。经营使命与公司使命的区别在于范畴和集成限度的不同。在拟定经营使命的时候,注意力集中在限定的“产品市场”的某一部分,然而拟定公司使命时涉及与公司有关的所有的业务活动。拟定业务使命的环节和拟定公司使命的环节十分相似,因此,在这里不再反复这些细节上的工作。这两个使命在集成限度上不同。在公司层面,我们要解决宏观的问题,而在经营层面,我们要解决非常具体、非常明确的问题。可供选择的增长方式 -多元化经营方式:评价公司将来的范畴的指引措
4、施图11绘制出了通用的增长方式。在推出成功的产品之后，随之而来的第一种合理的战略应当是在目前的产品-市场构造中扩大既有的业务范畴。这个战略可以通过向市场进一步渗入以增长销售量和扩张地理范畴、甚至涉及向世界范畴的扩张来实现。更进一步讲,要增长已有的业务,基本的战略有两个：扩大既有的市场和增长产品种类。图11.1 获得增长和实现多元化的选择方式:指引评价公司在将来的范畴公司在推出产品后,第二个可行的重要战略是纵向整合公司的各项业务要在既有的业务基本上增长价值。有两种形式的纵向一体化：1) 一是前向型,它规定公司紧密地接近客户;2) 二是后向型,它规定公司接近自己的供应商。(前向一体化：收购下毕生产
5、环节,进而使公司更加接近顾客,诸如计算机制造商收购专业计算机零售店。后向一体化:指公司获得生产链条中上一环节的产权,例如汽车公司收购钢铁公司。)要获得增长,另一种如果公司试图进入一种新的业务范畴，那么它就可以:在价值链中，拟定公司目前具有卓越体现的环节,然后从这些环节中拟定一种或多种环节作为自己成功的重要因素。备选的环节涉及: 产品技术和流程技术、 采购、 基本原材料、 加工或装配后的材料、 装配后的部件、 装配后的产品、 测试、 分销、 市场营销和销售、 零售、 服务可供选择的增长战略涉及: 在内部的自身发展; 依托收购。通过在内部的自身发展的好处在于，可以在文化具极高一致性的前提下,为公司
6、建立坚实的基本。收购具有的明显优势是公司可以迅速以便地获得到公司内部不具有的技能和能力。要想在不有关的业务范畴内实现多元化经营，收购一般是普遍的作法。设计出对的的纵向一体化的战略更加困难。如果一种公司过于强调前向一体化战略,那么,它必然要引起自己的客户的敌意,从而付出昂贵的代价。同样，一种后向型战略很也许对自己的供应商产生严重的负面影响。然而,当重要的竞争对手在使用“谋求最大附加值的战略时,如果这个公司不能实现对的的纵向一体化,它就很难与对手竞争。这里存在的矛盾和风险是:你的客户需要后向一体化，而你的供应商需要前向型一体化。这个主题将在第4章里具体讨论。拟定公司使命:日本NK公司案例和宝洁公司
7、在制定公司使命的过程中,要让所有的重要管理人员都参与进来，从而达到两个目的：1) 获得存在于管理人员的背景和经验中的深层知识2) 公司使命获得普遍承认后,在管理人员中达到共识。第一步是要具体分析业务范畴和独特竞争力。在表11.1到11.4中，我们分别明确地描述了既有的和新的产品、市场、地理位置和独特竞争力。犹如表中显示的那样,我们也需要考虑我们目前的业务范畴和业务能力，以及但愿达到的范畴和能力。之后，我们就可以拟定它们优先发展的先后顺序，同步也就拟定了它们相对的重要性。例如，具有最高优先级的产品为“热轧板和冷轧板”。它们也是新增长的产品。同样，汽车制造业是最重要的市场,中国和东南亚国家是在世界
8、地理区域中最有关的区域。最后要说的是,由于独特竞争力代表着巨大的力量,因此,我们必须一方面关注它们。其中最明显的竞争力是:获得实际的成本领先和可以把所有的工厂有效地整合起来。这些获取竞争力的工作都在进行当中NKK还在着手进行如下工作:在低端产品中,与东亚钢铁株式会社(Toa stel）谋求联盟;以松下钢铁公司(Natiol see)为基本,在美图拓展业务;以泰国镀漆钢铁公司(Tai Cte Stel）为基本，进一步攻占东南亚国家的市场。表1.1既有的和新的产品范畴与优先权分派图日本NKK公司案例既有的产品范畴-E+ 碳素钢和低合金钢管材钢板热轧钢板和冷轧钢板表面解决的板材线材和型钢 不锈钢和特
9、殊钢管材钢板特殊钢板线材和型钢 合金产品 钛 铝 铁合金 特殊材料 化学品 陶瓷 精密金属产品新的产品范畴-E+ 不锈钢板表11.2既有的和新的产品范畴与优先权分派图日本NKK公司案例既有的产品范畴-+ 建筑商 汽车行业 电子设备行业 机械行业 造船业 宇航业 钢铁行业 分销 出口新的产品范畴-E+ 不锈钢板表11.既有的和新的地理范畴与优先权评价图日本K公司案例既有的地理范畴-+ 日本国内 关东 关西 北海道 东北 中部（涉及名古屋） 中国城 四国 九洲 中国 远东 东南亚 亚洲的其她国家(涉及大洋洲） 中东 北美 拉丁美洲 西欧 前苏联 非洲新的产品范畴E+ 东欧表11.4 既有的和新的独
10、特的竞争力与优先权评价图日本NKK公司案例既有的独特竞争力-E+ 高度的品牌认知度 与供应商老式的密切关系 与客户老式的密切关系 成本领先 有效的和整合的工厂 优秀的人力资源 高强度的研究和开发 与工程部门实现协同作用新的产品范畴E+ 在低档产品中东亚钢铁株式会社建立联盟 在美洲大陆,以松下钢铁公司为基本 在东南亚以泰国镀漆钢铁厂为基本下一步,我们要准备进行定量分析。通过数据来证明,由于业务范畴和独特的竞争力的变化,公司将要面对什么样的挑战。通过比较现存状态与但愿状态之间的差别,我们就可以得到公司正在面对的挑战。然后要考虑采用什么样的行动才干弥补实际状况与盼望值之间的差别。表115列举了在NK
11、K案例分析中得出的挑战内容。该表中涉及由于产品范畴的变化而带来的挑战,例如第条“扩大不锈钢，特别是不锈钢板市场的份额”。表11.5 由于公司使命的变化而要面对的挑战NKK案例由于产品范畴变化而要面对的挑战1. 通过提高质量,在热轧板和冷轧板中产品生产中,获得更好的定位2. 在表面解决板中,提高成本竞争力3. 扩大不锈钢,特别是不锈钢板的份额4. 把低端产品生产转移到Toa tel公司中去(线材和型材，开口低端板材)5. 继续在铝的经营业务中寻找业务方面的变化6. 缩减铁合金的业务范畴7. 向附加值大的领域接近；在化学领域,确立自己的重要地位8. 重组钛的经营业务,减少它的生产线由于市场范畴变化
12、而要面对的挑战1. 要注意汽车制造商采用轻质材料的动向，并且可以迅速、回应制造商的规定2. 与To ste公司共同合伙,在建筑材料市场进一步拟定自己的位置3. 通过进一步提供高档材料,提高在航空材料市场的体现4. 增强自己在设计院和建筑师中的声望5. 减小对出口的依赖限度由于地理范畴的变化而要面对的挑战1. 在关东(最大的日本国内市场）,保持自己的重要角色2. 通过加强大阪销售办公室的力量，增长在关西的市场份额3. 加强与Fuyam ork的联合行动,以增长在中国城的市场份额4. 与在东南亚的合资公司建立紧密关系。这些合资公司应当是日本与本地公司建立的5. 继续向中国市场投入重要的资源6. 在东欧考察业务机会由于特殊竞争力的变化而要面对的挑战1. 通过合理化成本,特别是非直接成本,保持成本
