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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.财务主管手册目录一、基本常识二、企业崩溃前的警讯三、企业生生病了吗吗四、财务危危机的早早期信号号五、从制度度上控制制呆帐六、快速成成长的财财务与诚诚信风险险七、企业偷偷税现象象？八、需要多多少资金金维持企企业运转转？九、谁需要要财务知知识？十、掌握公公司的营营运状况况十一、看到到要害-检检视财务务报表的的要点十二、预算算与企业业策略和和绩效的的关系十三、医治治对预算算的绝望望症十四、某公公司的预预算作业业程序十五、会计计假账面面面观十六、安然然事件：盈余管管
2、理游戏戏的终结结者十七、财务务骗术的的手段十八、拉资资金的故故事十九、教你你一眼看看穿诈财财手法二十、买壳壳上市的的利益点点二十一、如如何评估估收购对对象的真真实价值值？ 精品资资料网一、基本常常识一般企业在在成长期期，常常常从一些些简单财财务控制制着手，例例如减少少琐碎的的现金花花费，或或检查支支出帐目目是否正正确。财财务专家家特别提提醒企业业，这些些做法只只能带来来短期的的利益，如如果企业业追求的的是长期期的成长长及利润润，应该该从下列列方向着着手： 不要太太快付现现。企业常常为为了获得得供货商商及债权权人的信信任，很很快的付付现，虽虽然这样样会获得得很好的的债信，但但也会使使公司减减少可
3、使使用的现现金，最最后导致致公司增增加额外外的借款款。以六六十天到到期的应应付帐款款为例，其其实在十十天内付付清，与与在四十十天内付付清所获获得的债债信评等等是一样样的。所所以宁可可在弹性性的范围围内，保保留多一一点现金金运用，也也不要急急于把应应付帐款款付清。增加送货的速度。顾客越快拿拿到货品品，就会会越快付付钱，这这样可以以增加公公司的现现金，而而且快速速送货也也增加顾顾客再次次订货的的可能。因因此，公公司要谨谨慎追踪踪顾客从从订货到到送货之之间的流流程，寻寻找是否否有延误误及缺乏乏效率的的地方，尽尽快解决决问题。考虑财务务支出方方式。在购买资本本设备时时，厂商商常为了了避免支支付利息息的
4、麻烦烦，而采采用付现现的方式式来购买买。其实实，如果果用长期期投资的的财务方方式来考考虑，考考虑设备备使用年年限，使使用分期期付款，缴缴付利息息的方式式，不但但可以增增加收益益，也可可以适当当保留公公司可用用的现金金。 减少存存货。通常销售很很快以及及销售量量很大的的产品，存存货不会会很多。反反而是销销售很慢慢的产品品，拥有有很多的的存货。由由于销售售量难以以准确预预测，造造成这些些存货的的产生。存存货占据据了公司司可用的的空间，增增加管理理的成本本，公司司应该经经常检查查那些存存货过多多，尽快快将存货货卖出，甚甚至亏钱钱也无所所谓。至至少出清清存货可可以立即即获得现现金，以以及可用用空间，减
5、减少公司司的管理理费用。 了解顾客的信用。避免顾客延延期支付付货款，最最好的方方法是作作一份关关于应收收帐目的的报告，定定时检视视这些报报告，并并将过期期或有问问题的帐帐目标示示出来，立立即打电电话通知知顾客。考考虑雇用用专责人人员来负负责这项项工作。有有些厂商商以为顾顾客不喜喜欢这种种催款的的电话，其其实只要要训练员员工以合合宜的礼礼貌应对对，顾客客并不会会产生反反感。 瞄准大大型债务务人。尽管厂商再再怎么注注意，还还是有一一些帐款款无法收收回。其其实，厂厂商可以以不用太太早放弃弃这些债债务，因因为有些些顾客的的资产比比公司净净值还多多，仍然然具有偿偿债能力力。这时时公司可可与这种种大型债债
6、务人商商讨偿债债的方法法，并维维持以后后的交易易。试着着获得顾顾客个人人的保证证，谈判判利率的的负担，决决定今后后交易的的条件，并并获得顾顾客资产产的抵押押权，这这些都是是可以回回收债务务的方法法。在还还没完全全清楚状状况之前前，不要要轻易放放弃债权权。 控制薪薪水给付付。人事成本通通常是公公司重要要的支出出之一，为为了避免免人事费费用过度度膨胀，公公司应该该要注意意加班费费的给付付是否恰恰当。过过度频繁繁的加班班可能代代表没有有效率。另另外一方方面要注注意员工工的生产产力。是是否可以以减少员员工人数数而维持持同样的的生产力力？是否否可改进进设备来来增加员员工的生生产力？ 这些看看起来很很细微
7、的的项目，却却是许多多公司忽忽略的重重要做法法。作好好健全的的财务管管理，积积少成多多，才能能累积公公司成长长的实力力。 二、企业崩崩溃前的的警讯自20011年以来来，美国国已有七七十一家家资产市市值达十十亿美元元的企业业走入历历史；二二百五十十一家资资产市值值一亿美美元的企企业宣告告破产，这这个数字字创下历历史新高高。我们们经常不不解，为为什么一一些表面面看起来来很成功功的企业业，最后后却以失失败收场场？一般企业的的失败都都可归纳纳出七项项共通的的因素。企企业主管管要不就就是忽略略，要不不就是根根本没有有注意这这些警讯讯：一、缺缺乏管理理信息系系统。管理信息系系统可以以视为企企业心脏脏的侦测
8、测器。因因为这个个系统可可以每日日产出企企业的健健康报告告，让主主管及时时修正策策略与计计划，避避免问题题演变成成不可收收拾的情情况。 库存与应收收帐款是是管理系系统中最最关键的的两个要要件。库库存控制制系统失失当的企企业，最最后可能能导致顾顾客无法法如期取取得货品品，因为为销售人人员根据据计算机机存货的的记录，接接下订单单与承诺诺发货日日期，但但是等到到要出货货时，才才发现库库存不足足，如此此企业自自然会流流失顾客客。 存货系统不不健全也也可能代代表货品品流通速速度太慢慢，或者者货品可可能遭员员工偷窃窃。为了了解决这这个问题题，企业业必须定定期进行行存货盘盘点，核核对盘点点结果与与计算机机记
9、录；同时在在进行盘盘点时，也也要由非非仓库员员工来执执行，如如此可以以避免员员工偷窃窃的情事事发生。 而缺乏应收收帐款催催收系统统的企业业，会造造成过多多未支付付的单据据，结果果导致现现金流量量下降，危危及企业业的生存存。解决决应收帐帐款积欠欠的问题题，企业业应该每每星期清清查应收收帐款；业务人人员的佣佣金计算算要以净净销售额额，而不不是以总总销售额额为基础础；对于于到期未未付的应应收帐款款要立即即追踪；催收帐帐款部门门必须记记录催收收动作的的细节，并并且与顾顾客讨论论付款方方式，完完全负起起收款的的责任。二、未有效控制管理费用。你的花费必必须低于于你赚得得的利润润，这是是一个简简单的道道理，
10、但但是许多多企业却却忽略了了这个原原则。吉吉乐指出出，他目目赌太多多企业奢奢侈的花花费，如如高级骄骄车、旅旅行搭头头等舱、豪豪华饭店店等，企企业内如如果有一一人如此此奢华花花费，没没有多久久，很多多人就会会起而效效尤。 企业要解决决这个问问题，必必须发展展一套费费用核淮淮程序，这这个程序序不仅规规范员工工，也规规范主管管。此外外，企业业必须定定期衡量量费用与与预算，计计算企业业的花费费是否合合理。三三、过度度依赖少少数重要要顾客。企业只依赖赖一个或或少数几几个顾客客，是很很危险的的事情。万万一这个个顾客没没了，企企业的生生存就受受到威胁胁。企业业应该设设法拓展展顾客基基础，同同时与顾顾客建立立
11、稳固的的关系，让让他们没没有理由由离开。四、缺乏财务知识与技能。创业家通常常具备愿愿景，也也能够推推动企业业成长，但但是通常常也缺乏乏必备的的财务技技能，来来管理企企业的现现金流量量与获利利能力。根根据吉乐乐的经验验，创业业家天生生都比较较乐观，这这个特质质也容易易让他们们错估企企业的财财务警讯讯。创业家可以以雇请财财务专家家，负责责管理企企业财务务，如此此也能让让创业家家专心在在他最擅擅长的事事务上。五、企业过度预支，负债居高不下。贷款创业是是稀松平平常的事事，但是是如果支支撑企业业的是负负债而不不是利润润，企业业很快就就会倒闭闭。企业业的负债债如果太太高，可可以思考考是否先先将与日日常业务
12、务无关的的资产卖卖出，偿偿还债务务，譬如如闲置的的厂房与与用地，或或是可转转换债券券与设备备；评估估营运费费用，如如房租、薪薪资与存存货，是是否仍有有缩减的的空间；重新检检讨负债债，选择择利率较较低的金金融机构构。六、现现金流量量管理不不当。现金流量之之于企业业，就像像氧气之之于人一一样，是是生存命命脉。要要有效管管理企业业现金流流量，有有几个原原则：让让应收帐帐款与应应付帐款款的期限限维持一一致，或或者确保保应付帐帐款的期期限比应应收帐款款的期限限长。举例来说，如如果你允允许顾客客六十天天后付款款，则你你与供货货商之间间的付款款期限，至至少也要要有六十十天的期期限或者者更长。如如此，你你才能
13、够够运用现现金流量量，而不不是负债债来支付付你售出出的商品品。另外，除非非享有折折扣，否否则你的的应付帐帐款应尽尽量延后后至最后后一天再再支付；评估你你的应收收帐款，愈愈快收回回愈好；如果有有太多不不必要的的人员配配置，要要设法紧紧缩。七七、管理理阶层不不寻求协协助。有太多企业业财务发发生危机机时，管管理人员员却矢口口否认，他他们多半半认为这这代表个个人的失失败；即即使他们们承认，也也执意自自行处理理。其实实，企业业主管应应该体认认到，快快速寻求求协助，才才能为企企业省下下更多金金钱。毕毕竟，如如果你需需要开刀刀，难道道还自己己动手不不成！三、企业生生病了吗吗很多时候，企企业其实实不必走走向灭
14、亡亡，但是是最后却却万劫不不复，原原因在于于高阶主主管没有有学会辨辨识企业业体质衰衰败的警警讯。许许多企业业已经出出现问题题，例如如亏损，但但是亏损损已经不不是警讯讯，而是是许多问问题产出出的结果果。那么么，高阶阶主管究究竟该如如何判别别企业生生病的征征兆？如果下列问问题的答答案是肯肯定的，企企业主管管就应该该有所警警觉，并并采取必必要的行行动：高阶主主管所做做的事，是是不是他他的权责责？他们们究竟在在做谁的的事？一个企业如如果成长长到复杂杂的规模模，主管管很容易易会忘了了自己的的角色。高高阶主管管应该适适时将工工作分配配给员工工，界定定责任归归属；衡衡量部属属的能力力，监督督重要的的绩效指指
15、标，而而不是埋埋首在员员工应做做的工作作堆里。 员工离职率是不是过高？这是根本的问题。企业如果有有问题，员员工都感感觉得出出来。如如果是外外界就业业市场健健全，好好员工会会早早求求去。这这个问题题可能肇肇因于雇雇用程序序错误、训训练不足足、不当当管理等等。解决决之道在在于，清清楚地界界定工作作职责、明明确的绩绩效考核核与奖励励制度等等。 沟通是是不是有有效率？无效率的会会议或跨跨部门的的协调，对对一个成成长中的的企业，都都可能带带来致命命的伤害害。主管管的职责责就是限限定会议议讨论的的问题、与与会的人人员，规规划议程程，有清清楚开始始与休会会时间，并并确时遵遵守。目标清楚楚吗？长期未达企企业目标标的问题题，远较较绩效未未达标准准的问题题严重得得多。通通常，这这个问题题可以反反应出企企业的目目标不明明确，以以及员工工并未接接受企业业的目标标。奖励与与激励方方案是否否未产出出预期的的结果？很多企业犯犯的一个个错误是是，奖励励与激励励方案和和员工的的工作内内容并不不相符。企企业主管管应该谨谨记你你
