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1、绩效考核操作指南第一绩效考核的目的早第一绩效考核的概念部分绩效考核的操作性概念就是指围绕个人岗位职责，部门岗位职 责所进行的衡量评估过程。它包括两个衡量部分：工作成果与 工作行为。工作成果反映了履行岗位职责，完成关键绩效指标 的程度，是重点；工作行为反映了作为一名益田人所应认同的 核心价值观的行为反应。第二绩效考核的宗旨与意义部分绩效考核不是为考核而进行的考核。它所要解决的问题就是保 障益田人持续不断的工作改进和个人能力的提升。它的意义是 深远的，它是推动益田事业不断发展（可持续发展）的动力。实行它的宗旨就是为了进一步建立和优化公司的价值体系，强 化益田事业的核心理念与价值观，保障无论员工个体
2、、部门、 项目团队乃至公司的发展统一。第三绩效考核的目的部分 绩效考核的根本目的在于将每一位员工的成长和部门完成本职工作的能力转化为公司绩效不断改进和提高。目前，我们的考核主要针对以下三个方面设定绩效指标评估过去绩效改善目前绩效今后，我们将陆续引入以下的考核目的，帮助每一位益田员工的进步与成长评估培训发展需要协助计划职业生涯评估未来发展潜能第二绩效考核的流程第一绩效考核流程 部分持续反馈和指导完成评估，表格原件返还 HR 部 门归档分析人力资源部组织完成指标设定，表格原件返还HR部门归档人力资源部书面 通知员工绩效评 估结果考核委员会决定所有部门的评 估结果，各部门在此基础上强 迫分布 一 第
3、二月度绩效考核的流程会议组织步骤二：组织资 料、考核委员会步骤三：述职与考核步骤四：提交资料步骤五:分析，等级投 诉步骤六:/存档部门经理在经过认真考虑和充分沟通后向人力啖5力源负组相材呈考委部的职料子门度效， 会人资部责织关料报核员各门述材电版部月 人力资源 部负 责组 织述 职会 议 述职程序 如下： 人力资源 部主 持 每个时间为每月的月初头三天内（遇法定节假日顺延）第三绩效考核的分工门理经认考和分通向力源提以资原 部经在过真虑充沟后人资部交下料人力资源部对考核结果进行分析人人力资源部处理相关记录，建立考核档案并归档以下资料：人 公司各部门本月绩效指标考核汇总表人 部门（上）月绩效指标考
4、核表结果人 员工上月个人绩效指标考核表结果人 上月双向沟通提交截止时间为述职后三个工作日内记录表第一部门绩效考核的分工部分-部门负责人制定部门关键绩效指标KPIs-分管副总审核部门关键绩效指标KPIs、评估确认完成情况，给以完成百分比，填写相关部分内容并签字确认-人力资源部收集汇总月度绩效指标考核表，述职材料、组织并确保述职考核以适当的方式进行-考核委员会按一定的程序评审部门达标情况、分解部门各等级人数百分比，确定部门、述职人的等级第二个人绩效考核的分工部分-部门负责人评估他/她下属的工作完成情况及表现，并就未来指标和改进措施与员工达成共识，签字确认-分管副总审阅绩效指标和考核事实结论并签字确
5、认-人力资源部确保考核工作以适当的方式进行，并在部门负责人为员工设定和实现绩效指标过程中予以支持-个人根据岗位职责和工作任务，项目进度设定个人绩效指标，并和部门负责人（主管）达成一致，签字确认第三绩效考核的文件管理部分部门绩效指标考核表一一分管副总处部门负责人个人绩效指标考核表分管副总处员工个人绩效指标考核表部门负责人处各表格原件人力资源部第四绩效考核结果的保密性部分绩效考核结果的保密是坚持公平公正公开原则的具体表现部门考核结果将张榜公布-8个部门（A： B： C=2： 4： 2）；各特殊项目组单列个人考核结果保密-为了保证机密性，员工的绩效指标考核表只能由主管（部门 负责人）单独填写，并且不
6、须任何第三者重新复印或打印。同 样，只有相关员工才能为自己复印一份留存。第四绩效考核的指标设定早第一绩效指标设定应考虑的因素部分指标测评如何满足股东/董事会/公员工学习提升维度指标测评员工能否保持推动力，不断创新和提升？第:部分不同纬度的相互关系 财务销售利润第三部分部门KPIs制定的依据和流程依据公司层 面的绩 效考核部门层面任务主线*组织结构图框公司关键业务流程-L+公司KPIs11A1r113 E公司战略_r*|_部门职责部门设置部门内关键业务流 fT1部门KPIs111f1V；岗位职责岗位设置岗位工作流程L+个人KPIs二 :t职位说明1部门内组织 结构图与公司KPIs的联系指标是否能
7、与公司KPIs相吻合？可控性结果是否能在职责范围内可控或影响？简明性可衡量性指标是否简单并能被清楚的理解?指标是否能量化？第四个人KPIs制定的依据和流程部分员工个人的绩效指标要结合部门的关键绩效指标设定指标要由员工和部门负责人（主管）一起共同完成指标设定要依据SMARTS原则指标的设定要兼顾业务发展和个人成长，要参照岗位职责与 部门承诺的KPIs进行为保证总体绩效的重点明确，指标的数量不超过5个或6个。 关键绩效指标也可以根据重要性进行排序，从而提高整体绩效 评估的合理性个人绩效指标要结合市场变化和业务需要灵活处理，调整方 案最终取决于公司管理层的决定流程企业文化企业文化是我们益田核心价值观
8、的具体体现，每一位益田人都 必须以益田人的方式行事第五绩效指标的变更处理部分部门关键绩效指标变更处理-一般不允许有变更-如果有流程或项目进度方面的问题，参见绩效指标变更表的填写说明个人关键绩效指标变更处理-指标变更的主要原因在于对潜在的障碍估计不足导致，行动计划缺乏有的放矢，需填写双向沟通记录表记录变更事实-一般情况下，员工个人的变更由主管确认，部门负责人审核 即可-一般在每月中期评估时允许微调第六给予的建议部分KPIs制定的原则KPIs指标体系依据不同部门的工作性质与工作思路，应有不 同的权重比例分配，权重比例分配的好坏直接影响述职部门的 实际工作成绩依照公司的发展阶段，我们给予以下建议：关
9、键指标不是工作的罗列，一般应不超过6项-关键指标是能够给公司或部门带来变化、改进的一些突破性 的工作概括关键指标的表述应简洁，概括-关键指标的设定应按动词+名词+修饰成分展开如跟进威尼斯水、电开通/协调施工部门的水、电开通/跟进xx 样板间图形设计效果图、立面图完成等指标的衡量标准确定应围绕数量、质量、时间、成本等可衡量可操作可规范的指标确定-如威尼斯水、电开通以时间确定-样板间装修完成以时间、验收标准和成本支出合理化作为考 核标准-采购物料完成可以从供应商评审方面，到货时间和数量、质 量等方面进行考核如果对工作进度和工作成果比较重要的工作，目前没有可衡量的指标或评估结果事后才能采集的-建议单
10、列并作出标记-应主动寻找依据给以支持建议：当分管副总或部门负责人在某一指标完成情况不能够 给以连续分数的百分比评价，建议两者协商，确定衡量标准的 几个等级（建议六个或四个等级）并建立等级标准以利于评估考核指标的权重分配权重分配应依据工作的轻重缓急程度设置，不宜过于分散或集 中-既重要又紧急的事情-重要不紧急的事情-不重要但紧急的事情-不重要不紧急但是常规作业的事情权重比例按项目由高到低排列-每一正在报建、待建、开工的项目根据项目周期都应列举出 来-不止业务部门，管理部门也应根据业务状况安排或提出工作绩效指标如跨地区作业人力资源供给等分析工作及实际支持工作前期项目回笼资金工作、项目融资管理工作、
11、待批项目的投资分析工作等每一关键绩效指标的权重不能低于10%，分管副总（部门经 理）对权重具有审核确定权让指标达成共识当对指标达成共识时，应努力使每个人承诺实现这些指标。如果具备以下条件，每个人都会乐意而为之-指标被认为是值得的-每个人参与设定指标-个人的需要在设定指标时得到考虑-每个人知道衡量其指标完成情况的标准指标只决定结果，主管应鼓励员工自由发挥其创造力（公司 核心价值观允许的能力和彳丁为）以完成指标第五绩效考核的评估操作早第一绩效考核的评估时间部分考核者的任务是不断地检查和指导，帮助员工为实现即定的 指标而作出努力，这类定期讨论的次数取决于每个员工和不同 环境的需要。然而，为了更好的达
12、成指标，一次月度中期的正 式评估沟通是必需的。填写沟通记录表，帮助员工分析潜在障碍，需要的资源支持， 以及员工应采取的行动计划-留存，备索第 二 绩效考核如何评估部分实际完成评价应在和员工沟通讨论的基础上，找出发生偏差 的地方和原因实际完成评价是依据考核标准对指标进行评价，应以百分比 表示达到的程度-比如，“组织实施公司5月度绩效考核工作”权重20%，按照 考核标准，比如完成了 85%，将85%填写在实际完成评价栏中 得分=权重*实际完成评价百分比=20%*85%=17%将结果相加，即为最终结果得分。比如75%，得分可以定为 75分AB结果权重%完成情况百分比A*B=(A1*B1+A2*B2+ +An*Bn)A1B1A1*B1A2B2A2*B2重大事项加减分应列出事实依据，给以不超过5分的加减分绩效指标完成总体评价与改进计划-应指出KPIs完成过程中突出的优点和不足之处-指出没有完成工作的主要原因是什么-针对不足，提出改进计划和建议(一般月度只给予建议即可， 但季度则必须给出改进计划，提高办法)绩效指标结果确认并签字第六绩效考核的申诉处理 早绩效考核的签字不代表对考核结果的认可，只代表对考核评估过程的事实记录申诉处理应在规定时间内（3日）提出，并填写相关表格一一 考核申诉表，交人力资源部申诉的处理答复裁决权在考核委员会，由人力资源部收集事 实记录，并按相关绩效考核制度执
