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1、徐州裝載機廠人力資源處實習報告 分类:默认栏目實習時間：1月1日1月30日實習地點：徐州裝載機廠人力資源處實習人：XXX05年12月底，學校安排我們自己找企业與己專業相結合進行實踐實習，方便讓我們接觸社會實踐經驗，培養我們的理論與實踐結合能力。由於是第一次的專業實習，所以我很重視，也很認真。精心考量著自己的計畫與安排，方便在時間過程中進行操控和及時反饋。因為我們平時只能從課本上學習理論知識，能有這樣的實習機會，當然就格外珍爱，期望能夠通過實習學習部分書本上學不到的知識，積累實踐經驗。為以後的工作累積入門經驗。此次的專業實習，使我們進一步了解和領會在校期間所學的人力資源管理理論及方法，瞭解現代人
2、力資源管理理論和人力資源管理的方法及應用，通過學習人力資源管理的實踐經驗，向從事人事工作方面的企业人員學習具體的人事操作與管理技能，結合所學的理論知識，領會掌握，融會貫通，並培養實際操作能力，方便系統地掌握人力資源管理的應用技能和管理技能，把所學知識與解決實際問題相聯繫，培養我們發現問題、分析問題和解決問題的能力，從而提升學生從事實際工作的能力,進一步瞭解社會，增強對社會主義現代化建設的責任感、使命感。培養我們認真負責的工作態度，與人相處、與人協作的能力和團隊精神。我在徐州裝載機廠的實習包含兩個部分：感性對企业的組織機構設置及人力資源狀況；後部分就是在企业的人力資源處學習，從宏觀及理性認識上瞭
3、解具體從事人力資源管理的方法，取得可貴的實踐經驗與管理知識。一、實習進度安排（一）、1月1日1月10日，熟悉企业組織機構及人員定編情況。徐州裝載機廠共設14個處室，分別是：辦公室、政工處、技術處、總師辦、人力資源處、財務處、商務處、質保處、工會、資訊中心、物流中心、採購處、生產處、安全設備處，下設六個分廠，分別是：下料分廠、裝配分廠、結構一分廠、結構二分廠、零部件分廠、塗裝分廠。按支部分為綜合管理支部、技術質量支部、生產支部、六個分廠全部有支部，總計有九個支部。徐州裝載機廠並沒研發中心及銷售部門，這是因為徐州裝載機廠隸屬於徐州工程機械科技股份有限企业，科技股份有限企业整合了部門技術人員，單獨組
4、建研究院，設在科技股份有限企业總部。銷售部門單獨組建營銷企业，這兩個鏈條從企业部門抽取出來。從這方面看，徐州裝載機除了設計及銷售外外，生產、製造、工藝、組裝、檢測、質量、售後服務支持均保留下來，構成了一個完整的生產製造企業。企业人實行固定員工及季節臨時工相結合的用工制度，這是為了考量生產任務而定的，由於裝載機在3、4、5月這個時間是傳統意義上的市場銷售旺季，所以在此期間企业會增大對勞動力的需求，其企业在勞務輸入及勞務費用的支付也相應增加，旺季過後人員相對穩定，在10、11、12月是傳統意義上的淡季，這時企业會開始裁退富餘人員，方便節約用工成本。企业的管理人員從結構上包含這幾個方面：企业領導，企
5、业領導有六個，分別是總經理、書記、質量副總、生產副總、總經理助理及工會主席。她們的薪酬是實行年薪制，根據企业的經營業績進行係數上的調整及修正；企业中層領導包含處長及各主管，她們的工資起點較高，並且有年底分紅；通常管理人員，實行的是固定工資制度，但也採取靈活的手段，與企业經營掛鈎，經營狀況良好的情況下，不獎勵，經營狀況不好的情況下，進行浮動工資制度，換句話說，企业業績不太好的時候，通常管理人員的工資會減少。比如04年的經營業績下滑幾個月裏工資發放金額為應發工資的80%，並且年底的工資沒有分紅，也沒有額外的年終獎金。企业的製造人員，也就是分廠的管理人員及一線生產人員，管理人員的工資參考科室管理人員
6、的工資而定，一線的員工採取工時制，以工時乘以相應的係數，然後加權得到最後的分數，換算成工資，一線人員的工資與市場銷售有著最緊密的聯繫，假如排產較大，產量就多。工時也就越多，那麼工資就高；假如生產量比較小，沒什麼活幹的情況下，工人就要靠自己的結餘進行度日，不过這種情況不多見，從企业成立到现在為止，也就04年的幾個月內一線工人的工資除了繳納三金後所餘無幾，有的換算下來還要給企业錢，畢竟這也是個特殊時期吧。與通常科室管理人員相比，技術崗位及對企业而言的關鍵崗位工資較高，當然這些人員的能力也比通常人強了些，不过工資比起中層幹部卻還遜色，不過這些人員也是向中層管理人員進階的物件。勞務市場人員，這裏是指在
7、企业財產及名譽或是質量方面負有嚴重後果的人員的組成全稱，她們有轉為正式工的可能，這要取決於在重新起用她們的試用期間的表現，通常，這個試用期間是三個月，企业只是繳納其三金，不付工資。離退修或是因工傷組成的其它人員，每个月企业會在她們的工資卡上打入一定的生活費用，不过企业工傷的鑒定和多年前的工傷的怎麼鑒定情況比較模糊，並且國家在對待這些傷殘人士也是推卸責任，概念很模糊，空架子。不过企业留存她們的檔案，可隨時查取的，逢年過節時，她們就是企业領導探望的對象。以上是企业的人力資源基础情況，從中也能反应出企业的員工資源情況。這裏有個數字，或許能說明一點人力資源的構成：2021年11月末人力資源構成為在冊員
8、工為1400人，其中管理人員170人，生產人員840人。其餘的就應該是離退休人員了。（二）、1月10日1月20日，本人參與企业管理活動，增加閱歷和實踐知識。這個時期恰逢企业對全員進行了質量意識、質量標準、體系檔培訓，場面甚大，員工培訓時間為下午的16：30分到17：30分。因為有九個支部，所以實習的這個時間段天天下午全部會有培訓。分廠人員動輒200上下，人員甚多，怎样使員工有秩序進入培訓教室及在培訓過程中解答她們的問題，是人力資源處培訓部門的職責所在，我們實現安排員工進出通道，事先調製設備，準備課程插件，製作宣傳教育圖片，執筆培訓知識，為培訓動員造勢，這全部使我受到了一次深刻的實踐學習，比如在
9、組織員工培訓中，得到了協調與團隊協作能力，在培訓外，將天天發生的事情動態跟蹤，並將過程碰到的問題及時反应出來，提升了我的觀察問題與書寫能力，並且在宣傳過程中使我能從事簡單的軟體使用，如WORD文字處理及POWERPOINT幻燈片製作，又如在動員員工培訓方面，充分運用企业內部的通訊和廣播網路，積極協助企业進行播報培訓狀態等等，這全部使我在這個實習期間有了難忘的回憶，成為我積累實踐知識的閃耀芒點。我為我能得到良好的實踐並天天忙碌著感覺到自己的充實而感謝自己。（三）、1月21日-1月31日對實習所在企业制度探析及個人學習安排培訓的以外的時間內，我也儘量利用自己的實習間隙來閱讀企业的章程和制度，並且知
10、曉企业內在的企業文化，感受企業的文化氛圍。盡可能地，我在空閒時間來研究企业各項規章制度及关键的企業精神，閒暇時間我還會閱讀工會圖書室的書籍，以提升我的思想品質和道德修養。有兩本書對我感觸很大，一本是致加西亞的信，它所推崇的關於敬業、忠誠、勤奮的思想觀念影響了一代又一代人、一個國家又一個國家。平實的語言、質樸的文筆，蘊藏了關於人的最基础品質的、深刻的真理-勤奮、敬業、忠誠、自信、智慧。這本書教會了我怎样在一個只有目标的情況下，該採取怎樣的方法和方法來達到這一目标。文章惹人深思。另外一本是沒有任何藉口，西點軍校裏有一個廣為傳誦的悠久傳統，就是碰到軍官問話，只有四種回复：“報告長官，是！”“報告長官
11、，不是！”“報告長官，不知道！”“報告長官，沒有任何藉口！”除此之外，不能多說一個字。“沒有任何藉口”是西點軍校奉行的最关键的行為準則，是西點軍校傳授給每一位新生的第一個理念。這本書的偉大之處是，領導交給你一項任務的時候，你應該快速執行下去，而不是找藉口進行搪塞和推委。人力資源還有個关键的功效就是工時的核定，因為這是關係到一線工人工資最关键的一個原因。比如一個零件在現有水平下，一人一個班能够生產多少，這就要核定她們的勞動定額及產出價值量，這個工時最初是由管理者在一線實踐中得到的，並且與一線工人的工資直接掛鈎，人力資源每十二个月全部要對工時進行核對，方便更能準確地反应企业員工收入水平及零部件價值
12、量。這裏不便深入下去。二、實習體會因為是在人力資源部門實習，所以對著重講一下人力資源存在問題分析：（一）是崗位設置缺乏科學分析，為動態管理的實施留下隱患。工作分析是人力資源管理中的一項常規性基礎工作。在實行全員競爭上崗或新增崗位時，應該首先對某項工作的具體特點和該崗位工作人員的行為要求做出明確描述，做到崗位設置合理、工作內容清楚、協調協作理順、績效考評可行。不过，在實際操作中，卻往往出現崗位設置憑慣例、工作內容交叉重複、工作人員職責劃分不清等問題。其原因就在於設置崗位時沒有做到科學分析，甚至出現因神設廟、照顧情緒等現象。這樣做的直接後果是，看似細化了分工，實則造成人浮於事、相互間推諉扯皮，為下
13、一步的業績考評設下障礙。職能交叉、職責模糊，也極易造成部門內部乃至部門之間誰全部管誰全部不管的局面，而不得不增加崗位職數設置，形成崗位設置越來越多、工作效率愈加降低的惡性循環。（二）是待崗培訓難以實施，員工重新競爭上崗流於形式。實行競爭上崗後，由於企業培訓力量的限制，使得待崗人員培訓工作不易實施，往往是以擱置代培訓，不僅無法實現真正意義上的員工素質提升，而且還在企業內部增加了不穩定原因。待崗人員經過一段時間的“擱置”要求重新上崗時，由於沒有預留崗位可供競爭，只能採取硬性安排的方法使這部分人員重新上崗。這種做法對靠競爭上崗的員工同樣形成了傷害。（三）是績效考評的可操作性差和不到位，使得動態管理失
14、去了原本的涵義。嚴格意義的績效考評，對於改善和提升員工的工作績效，增強員工培訓的目标性，提升企業人力資源調配的科學性等全部含有关键意義。不过，實際工作中，往往由於基礎工作差，績效考評缺乏科學的考評內容設計和規範的考評程式，多以“優秀、稱職、基础稱職、不稱職”的簡單劃分替换，無法真實反应員工的實際績效，使崗位動態管理“卡殼”。對企业人力資源方面建設的合理化建議：（一）、在崗位設計中要堅持好以生產經營需要為依據的原則、系統性原則、集權與分權相結合的原則、責權一致的原則、專業化分工協作的原則和精簡高效的原則，在職務分析分配工作職責時努力争取做到“既無重疊，又無空白”，全部必須完成的工作任務全部要明確
15、分配到各個具體職務上去。如此，可有效解決工作中因人際關係緊張造成的責任界限不清的癥結。（二）、針對待崗培訓不易實施的問題，可採取設置輔助崗位掛靠培訓的方法，待時機成熟後重新納入崗位競爭。在思想認識上，要改變那種一提動態管理就非要有一定待崗率的做法，只要能夠盡力做到人力資源效益的最大化，待崗不待崗將不成為一個問題而存在。（三）、績效考評是人力資源管理的基礎工作，管理者一定要做好大量前期工作，讓員工的績效考評落在實處。在員工正常調配工作中，要堅持只要條件許可則實行競崗的形式。另外根據員工績效考評結果，可建立企業內部人才庫，為企業科學高效地利用人才資源提供空間。三、對企业的整體認識根據本人在實習期間
16、的瞭解，在非人力資源方面企业的整體情況為：徐州裝載機廠早在03年以股份企业要求的三項制度改革為主線，結合企业金山橋技改專案的建設和步骤重組規劃，對企业的組織機構和人力資源方案進行一次全新的改革，為企业的中長期戰略規劃和短期經營計畫提供強有力的制度支持，確保企业的“三個第一”（股份企业第一、集團企业第一、行業第一）的宏偉目標得以順利實現。它所採取的方法為：1、強調機構設置為企業戰略服務，為企業價值增長服務，弱化行政等級和職能觀念，壓縮企业管理機構，機構設置精簡、高效、協調、規範，實現扁平化。2、通過步骤規劃，改變專業職能化分工及分層控制的多層組織機構，淡化各職能部門的“權力界線”，強調在工作步骤中的作用，強調內部協調的效率。3、結合企業實際，打破人力資源的企業邊界，實現人力資源的自由競爭和流動
