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1、医院行政后勤管理中的实践与体会研究 关键词项目管理行政后勤医院管理 社会的进步、医疗改革的深入，迫切需要医院行政后勤部门加快转型升级，努力提高服务的效率和质量。如何有效发挥行政后勤部门作为医院决策的执行者、推动者和临床一线的保障者的重要职能，是医院管理应着力解决的重点课题之一。现结合我院管理实践，浅析一下运用项目英国论文格式管理等综合手段加强医院行政后勤管理的具体做法及体会。 1医院加强行政后勤管理的重要意义 11医院自身快速发展需要规范的服务作保障近几年，我院进入了跨越发展的时期，表现在门诊量、住院病人数、病房周转率、专业论文数量和质量的快速增加，医院重点学科建设初见成效，人才培养力度逐步加
2、大，医院品牌不断提升，医院的社会影响力不断提高。为了吸引更多患者，多出成果、多出效益，迫切需要提高行政后勤专业化管理水平，提高工作效率，做到保障有力，服务到位。 12满足患者需求必须提高行政后勤服务水平随着医药卫生体制改革及相关政策的出台，人们就医有了新的取向。为了满足人们日益增长的医疗需求，医院的一切工作都应围绕患者来开展，当然行政后勤服务保障工作也不例外。或是直接服务于患者，或是通过为医务人员专心致志地投身于本职工作提供服务保障而间接服务于患者。对于患者来说，行政后勤的保障工作也更能直接体现“关怀”，如果我们能把它做好、做到位，就会让患者实实在在地感到医院带给他们的温暖和关心，也就无形地树
3、立了行政后勤管理及服务的品牌1。 13医院评审工作要求行政后勤管理上水平2021年卫生部以“医院管理年”为契机，出台了医院管理评价指南（试行），要求对医院的总体质量和医疗服务进行多方面的综合评价。从2021年下半年起，我院对行政后勤部门实施了综合目标管理，围绕行政后勤服务临床一线、服务患者制定了相关责任目标，签订了目标责任书。目标责任书的积极作用在我院接受北京地区16所三甲医院评审的过程中充分地体现出来。 14学习实践科学发展观要达到的目的与之契合医院要实现科学发展，就得直面发展过程中遇到的困难和问题。如何充分利用现有资源使医院更好更快发展，如何解决制约医院发展的一系列问题，是摆在我们面前的重
4、大课题。通过学习实践科学发展观活动，我们意识到：要突破瓶颈就需要进一步解放思想，建立医院行政后勤监督体系和调研体系，调整医院行政后勤工作的运行机制，进一步做好后勤“一站式”服务，从严从细管理。 2项目管理在医院行政后勤管理中的具体运用 医院给患者提供的是服务，是尽可能地改善患者的身心健康，这种服务涉及的环节既多又复杂。要兼顾好各种环节的紧密连接，实现医院健康稳定地发展，需要建立起科学的管理体系，并依靠实施多种战术来实现医院的战略目标。项目管理作为管理领域的新概念，是指项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。项目管理主要是基于目标开展管理，
5、它是把项目从大项目分解到子项目，再分解到每个工作包，依据不同层次的工作包来制订各自的目标，来实施目标管理。项目管理包括5个过程组：启动，计划，执行，控制，收尾。我院加强行政后勤服务监督管理的过程按照项目流程图（见图1）进行。 21启动为了使我院行政后勤管理工作进一步规范化、科学化，加快运转，切实提高办公效率和质量，真正落实“以患者为中心” 的服务理念和我院“医护人员围着患者转、医技围着临床转、行政后勤围着一线转”的工作要求，我院首先确定了把医院全部行政后勤职能部门纳入质量管理体系的基调，客观分析各行政后勤部门的工作，根据实际情况进一步明确划分工作权限和职责，严格工作岗位和责任，从制度上减少或消
6、除部门之间盲目、被动、互不衔接、遇事撞车、扯皮、推诿、敷衍等现象。明确了由质量管理办公室来负责对行政后勤服务质量的监督管理工作，并力求在5年内逐步建立完善的行政后勤服务管理体系。按照服务保障与监督两条线的原则，围绕“服务”和“保障”两大核心工作，加强行政后勤服务质量，以实现医院行政后勤服务管理优质、高效、低耗的目标。该项目已于2021年7月正式启动。 22计划该计划为：第一，开展向全院领导、医院一线职工、行政后勤部门360度的调研工作。第二，分解工作，列出一系列子任务，明确需要解决的具体内容。其中包括：加快医院信息系统建设，做好对临床一线工作的支持和服务;提高行政工作效率和服务水平，加强督查力
7、度;完善行政后勤质量控制和考核体系指标，建立健全行政后勤服务的督导制度，提高为临床一线提供服务的主动性和服务效率，改善服务质量;加快医院硬件建设，为医院发展奠定基础;不断提高经济管理水平，认真做好安全保卫工作;维护好广大职工的切身利益;并力求更好地节约人、财、物资源，提高效率等。第三，小组成员运用头脑风暴法，围绕项目目标，提出想法，初步形成方案，做到避免形式化，切实可行，在实施前要组织专家组进行论证和修订。23执行首先，要熟悉所有行政后勤部门每项工作流程，把握过程中的质控点，以重点加强对流程中关键环节的监督检查。根据各部门的年度工作计划要点，将其核心工作量化，明确其项目种类、数量、内容、进度安
8、排、考核标准、考核周期以及考核部门。制订重点工作完成进度考核表，做到落实措施、落实人员、落实时限、落实监督、落实反馈、落实整改、落实效果，并与之签订综合目标责任书。在制度上，要求各部门建立健全符合管理实际的工作制度和规范，在程序化、规范化的基础上，减少环节，简化程序，对涉及多个职能部门的相关工作，探索建立多部门的联合议事办事制度，切实提高办事效率。同时还要进一步完善行政督查督办和问责制度，建立一套科学、严谨和可操作的行政责任体系;在手段上，进一步完善行政后勤部门的综合目标管理，把工作效率及服务对象的满意度作为考核的重点;在技巧上，进一步强化行政后勤工作的激励和约束机制，以此来适应医院工作量成倍
9、增长的客观要求，适应医院又好又快的发展。 24控制对行政后勤部门年度重点工作完成情况进行日常考核;要求各处室加强对临床一线的主动服务，并检查核实主动服务情况;通过“质控三联单”形式提高临床对行政后勤单项工作的监督。综合分析检查结果、结合满意度测评等不断细化考核内容和创新考核办法：2021年医院与全部行政后勤部门签订了综合目标责任书;2021年在行政后勤综合目标责任书中增加了核心工作、服务效率等考核的比重;2021年建立自查制度，强化自我管理。通过加大日常考核和服务质量督察力度，将月度考核结果与绩效工资等奖惩手段挂钩，初步实现了综合目标管理方式的渐变。英国论文格式2021年将进一步创新考核办法，
10、更有效地发挥质量管理办公室的监督考核作用。具体措施包括：取消对行政后勤部门主动服务次数的要求，注重服务效果，将主动服务的评分标准改为阶梯式得分制;对能够提前完成重点工作进度要求，主动创新服务和管理方式，并为临床一线及医院带来显著效益的实施奖励。 25收尾在探索对行政后勤部门考核评价的过程中，不断修改完善内容，形成一个较为合理的评价模式。通过pdca循环，逐步完善具有我院特色的行政后勤部门管理体系，最终使行政后勤部门从被动接受检查监督到主动寻找机会，进入管理的良性循环。 3体会及建议 医院行政后勤管理是一项复杂而艰巨的系统工程，受到诸多因素的制约，不可能一蹴而就，要做到动态管理、重点监控和宏观调
11、节。通过运用项目管理等综合手段，我院行政后勤部门的整体工作效率和效果得到了一定程度的提高。 在项目实施的过程中，我们的体会是。第一，部门间的协作尤为重要，只有建立团队作业的组织文化，才能在统一思想的前提下，听从指挥互相协作，互相监督，达到高效。第二，必须用经济管理的手段调节、控制各项管理工作的运行，协调各个方面的利益关系，通过劳动报酬与目标管理、效益管理挂起钩来，调动医院行政后勤职工的积极性。第三，重视服务对象满意度测评，让行政后勤部门相关工作置于服务对象的直接监管之下，随时接受全院职工的监督和检验，逐步实现标准化、规范化、制度化。四是全面推进项目管理的应用，将工作分解结构（wbs）、甘特图、
12、顺序图、头脑风暴及鱼骨图分析等项目管理工具应用到具体工作中，大大提高了完成任务的执行力，取得了良好的效果。 在项目实施的过程中，我们也发现了两方面的问题。一是尚需要努力提高在项目管理中的信息化水平。二是需要继续加强行政后勤部门管理者及部门职工的培训工作。 数学家笛卡尔曾经说过。“最有价值的知识是关于方法的知识，方法说具体一点就是技巧和步骤”2。随着对项目管理的熟练掌握和实施环境的不断成熟，我们一定会在管理上实现从量到质和从技术到艺术的升华，将医院的行政后勤工作水平稳步向前推进。 参考文献 1陈进，等医院后勤服务应在服务意识、理念、品位上下功夫j.广西医科大学学报，2021;（s1）：217 2
13、焦希军，等pert技术在计算机网络工程中的应用j.信息技术杂志，2021;（4）：42 第二篇：医院后勤管理服务社会化的实践与体会中国医院建筑装备2021-7陈伯勋等p.89 医院后勤管理服务社会化的实践与体会 医院后勤管理是指运用科学的管理理念、管理方法和管理手段，统筹计划和调动人力、物力、财力，以最大力量为一线医疗、教学、科研提供后勤保障，包括医院经济（财务）、资产、能源、环境、安全、生活及其他后倾需求的综合服务。随着医院的发展、现代化技术的引进、设备规模的扩大、群众需求的变化，后勤工作涉及的范围与知识面越来越广，后勤管理工作的难度越来越大，要求后勤管理专业化程度越来越高。这就给后勤工作提
14、出了新的要求，促使后勤工作进行改革。 一、目前医院后勤管理中存在的问题 （一）管理模式陈旧，缺乏主动服务意识 大部分医院至今还沿用几十年一贯的管理模式，变化甚微。虽然后勤管理者积累了大量经验，但这种陈旧、经验式的管理模式已无法达到社会对现代化医院的要求。另外，我国医院后勤管理模式长期以来受到“铁饭碗、平均主义”的负面影响，致使后勤人员安于现状，不求进取，缺乏主动服务意识，较社会化物业服务公司缺乏竞争力。 （二）队伍结构不合理，后勤人才缺乏 受传统观念影响，后勤管理一直处在医院管理的边缘领域，管理者重视不够，后勤人员老龄化严重、文化水平不高，从业人员缺乏医学、工程技术、专业管理等知识，均使后勤服
15、务难以达到服务质量规范的要求。由于医院规模的迅速扩大对后勤服务人才需求量大增，若引入社会化机制后，原有人员的安置成为困难问题。而目前后勤缺乏规范的准入制度，严重制约医院后勤服务向专业化、精细化发展，阻碍医院现代化进程。 （三）管理机制不健全，缺乏竞争意识 传统的后勤管理模式讲求供给，不计成本，追求被动服务，班组虽齐全，人员编制却存在不合理现象，缺乏竞争意识，越来越不能满足医院发展过程中后勤机构的实际需要，造成人、财、物的极大浪费，加重了医院负担。 二、医院后勤管理服务社会化的实践 湖北省天门市第一人民医院始创于1950年，是一所集医疗、教学、科研、急救、康复于一体的综合性三级甲等医院，医院占地面积100余亩，固定资产近5亿元，开放床位1500张。自2021年底医院开始进行后勤保障服务社会化改革探索，根据医院实际，采取分项招标及承包的模式，与荆州市某保洁服务有限公司和洗涤公司分别签订承包合同。医院小区管理和绿化管护，所需人员的聘用、吃住及管理均由物业 公司负责，所需经费医院按合同提供。医院成立后后勤保障相应职能部门，负责检查、监督及质量考评。经过这几年的探索，已建立一套全方位、一体化的医院后勤服务社会化管理模式，不仅为医院提供了良好的后勤保障，而且对提高医院治疗服务质量、改善医院环境起到直接和间接的推动作用。 （一）成立物业管理办公室，完善各项工
