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1、一.学问点总结整体管理1项目启动1)制定项目章程 输入：合同 工作说明书(SOW) 组织过程资产输出：项目章程2)选择项目经理2制定初步范围说明书 输出初步地项目范围说明书3项目安排管理1)项目安排制定 输出：项目管理安排2)项目安排执行3)指导和管理项目执行4整体变更限制5项目收尾 包括合同收尾和管理收尾.合同收尾就是依据合同约定,项目组和业主一项项地合规,检查是否完成了合同全部地要求,是否可以把项目结束掉,也就是我们通常所讲地项目验收；管理收尾是对于内部来说地,把做好地项目文档等归档,对外宣称项目已结束,转入维护期,把相关地产品说明书转到维护组,同时进行阅历教训总结.范围管理 规划 定义
2、工作分解结构 确认 限制1范围规划 输入：项目章程 范围说明书(初步) 项目管理安排 组织过程资产 输出： 范围管理安排2范围定义 输入： 项目章程 初步范围说明书 项目范围管理安排 输出： 具体地范围说明书 项目管理安排(更新) 工具：专家推断 样板 表格和标准 项目范围说明书具体描述了项目地可交付物以及产生这些交付物所必需做地项目工作.具体地项目范围说明书包括：1） 项目目标和项目范围质保2） 项目产品范围说明书3） 项目可交付成果地规定4） 项目条件和项目假设条件5） 项目配置关系及其管理要求6） 项目批准地规定3工作分解结构 以可交付成果为分解对象,以结果为导向地分析方法 输入： 具体
3、地项目范围说明书 项目管理安排 输出： WBS和WBS词典 工具： 运用指导方针 类比法 自上而下法和自下而上法 工作分解结构地目地和用途： 1)明确和精确说明项目范围,使得项目成员能清晰地理解任务地性质和须要努力地方向; 2)工作分解结构清晰地定义了项目地边界,它供应了全部项目干系人一样认可地项目须要做地工作和不须要做地工作; 3)确定所须要地技术和人力资源,明确人员职责 4)确定工作内容和工作依次 5)估计项目整体和全过程费用 6)工作分解结构有助于防止需求扩散4项目范围确认 输入：项目范围管理安排 可交付物(已经完全或部分完成地项目) 项目范围说明书 WBS和WBS词典输出： 确认后地范
4、围 WBS和WBS词典(更新)5项目范围限制 工具： 偏差分析 重新制定安排 变更限制和变更限制委员会 变更管理系统 输出： 变更恳求 建议地订正措施 组织过程资产(更新) 项目管理安排(更新)进度管理1活动定义：为得到工作分解结构中最底层地交付物执行地一系列活动,对这些活动地识别以及归档地过程叫做活动定义. 工具：分解模板流淌式规划专家推断规划组成部分输入：工作分解结构项目范围说明书组织过程资产项目管理安排输出：项目活动清单是项目活动地主要输出,它列出了一个项目所需开展和完成地全部项目活动.项目活动清单是依据通过进一步细化得到.2活动排序：确定活动之间地依靠关系,形成文档工具:PDM(前导图
5、,单代号网络图) ADM(箭线图,双代号网络图) 网络图中每一事务必需唯一 节点依次沿箭头方向增大 流入（流出）同一节点均有后继活动,虚活动不消耗时间,用虚箭头表示,目地是鉴别,作用是更好地识别活动.输入:项目活动清单 活动属性 项目范围说明书 组织过程资产输出:项目网络图 更新地活动清单 更新地活动属性 3活动资源估算 工具：专家推断 自上而下地估算估算软件输入:组织过程资产 活动清单 资源可用性输出:活动资源需求 活动清单(更新)4活动历时估算工具:专家推断 类比估算:以过去类似项目活动地实际时间为基础,通过类比来推想估算当前项目所需地时间 参数估算 三点估算: (乐观4个正常悲观) 65
6、制定项目进度安排项目进度安排要经过多次反复调整才能最终完成,项目进度安排不变是相对地,而改变是肯定地. 工具:1)CPM(关键路途法)关键路径是能够确定项目最早完成时间地一系列活动,它是网络图中最长路径,具有最少地浮动时间或时间差.最早起先时间ES 最早完成时间EF最迟起先时间LS 最迟完成时间LF活动历时活动总时差: 活动最迟起先时间LS 活动最早起先时间ES活动自由时差 : min紧后活动地ES 最早完成时间EF2)PERT(安排评审技术) 活动时间期望值 = (乐观4个正常悲观) 6 活动时间地标准差 = (悲观乐观)63)持续时间地压缩 技术:缩短关键路径上地活动历时 方法: 赶工(费
7、用交换),快速跟进(并行处理)6项目进度限制 进度限制地主要内容1) 确定项目进度是否发生改变,找动身生改变地缘由,实行有效地措施订正偏差2) 对影响项目进度改变地因素进行限制,从而确保这些改变朝着有利于项目目标实现地方向发展.成本管理1成本估算成本估算步骤:1)识别并分析项目成本地构成科目; 2)依据已识别项目成本科目,估算每一成本科目地成本大小; 3)分析成本估算结果,找出各种相互替代地成本,协调各成本科目之间地关系工具:类比估算法(专家推断)自上而下估算法 优点:简洁易行,花费小 缺点:精确性差自下而上估算法 有点:精确性高 缺点:耗时,成本高参数模型估算法输入: 项目范围说明书 项目管
8、理章程 WBS和WBS词典 风险事务输出: 成本估算结果 成本估算支持细微环节 更新地成本管理安排2成本预算成本预算地作用:1)按安排安排项目资源,保证各项工作得获得需地各种资源;2)一种限制机制,对项目各项工作地成本预算进行适当地调整;3)为项目供应一把标尺,可以刚好驾驭项目地进度状况输入:项目范围说明书 工作分解结构 WBS词典 活动成本估算 成本管理安排输出: 成本基准 项目资金需求 恳求地变更 更新地成本管理安排3成本限制 成本限制地主要目地是分析造成实际成本与成本基准安排发生偏差地因素并实行订正,确保其向有利地方向发展 成本限制地内容:1) 监控实际成本与安排成本地偏差2) 确认费用
9、偏差都被记录3) 避开不正确不合适或者无效地费用变更发生4) 对发生成本偏差地工作包实施管理,有针对性实行订正措施5) 防止因成本限制引起地项目范围.进度和质量方面地问题输入：成本基准绩效报告变更恳求和成本管理安排输出：修正地成本估算预算更新订正措施变更需求阅历教训工具：1) 成本变更限制系统(申请成本变更,批准成本变更,变更成本预算)2) 绩效预料四个关键值（安排值）：安排工作地预算费用（实际成本）：已完成工作地实际费用（挣值）：已完成工作地预算费用（剩余工作地成本估算）:= 总地PV 已完成地最常用地尺度: (成本偏差)：CV0成本节约 CV0超过进度 SV1 成本结余 CPI!进度超前
10、SPI1成本滞后注:以上各项都是拿EV和其他项在比,EV是关键,EV挣值,已完成工作地预算,各项值大地方向是有利于项目进展地方向3) 项目绩效评估 偏差分析,趋势分析,挣值分析4) 计算机协助输出:1) 项目管理安排更新2) 建议地订正措施3) 完工估算()公式：（实际支出剩余工作地新估算）适用状况：过去地实施状况表明原来所作地估算彻底过时条件改变,原来地估算不合适公式：（实际支出预料完成项目地总成本已完工作地预算）适用状况：将来地实施不会发生类似地改变4) 变更恳求 5) 组织过程资产动态投资回收期：（累计净现金流量折现值起先出现正值地年份数）（上年累计净现金流量折现值当年净现金流量折现值）
11、投资收益率动态回收期成本失控地缘由:1) 成本估算工作和成本预算工作不够精确细致；2) 很多项目在进行成本估算.成本预算及制定项目成本限制方法上并没有统一地标准和规范可行；3) 思想上存在误区,认为项目具有创新性,项目实施过程中改变太大,实际成本超支在所难免.质量管理1质量安排编制 工具:成本绩效分析法 质量基准分析 流程图法(因果分析图) 试验设计法 质量成本分析质量成本分为预防成本,评估成本,缺陷成本 输入:项目章程 项目管理安排 项目范围说明书 组织过程资产 输出:质量管理安排 质量测试指标 质量核对表2执行质量保证3执行质量限制 工具: 测试检查 限制图 因果图(石川图） 帕累托图(排
12、列图或主次因素分析图) 统计抽样 流程图 趋势分析质量保证与质量限制地区分：质量保证是针对项目实施过程地管理手段,质量限制是针对项目产品地技术手段软件质量从六个方面来衡量:1.性能 2.牢靠性(包括容错性和健壮性) 3.可用性 4.平安性 5.可修改性(包括可维护性,可扩展性,结构重组,可以执行) 6.功能性造成质量问题地缘由有五大方面: 人.机器.原材料.方法和环境人力资源管理1编制项目人力资源安排人力资源安排编制是确定项目地角色,职责以及报告关系地过程.项目地角色有可能是个人,也可能是团队.他们要么属于组织内部,要么属于组织外部,或是两者地结合.人力资源安排编制也会创建一个项目人员配备管理
13、安排.工具：） 组织结构图） （组织结构分解） （责任安排矩阵） 人力资源模板） 非正式地人际网络输入：活动资源估计环境和组织因素项目管理安排输出：角色和职责项目地组织结构图人员配备管理安排2组建项目团队3建设项目团队项目团队建设地两个目标） 提高项目团队成员地个人技能,以提高他们完成项目活动地实力.） 提高项目团队之间地责任感和凝合力,以更好地团队合作提高工作效率.项目团队地四个阶段：形成震荡正规表现团队建设地关键：激励理论影响和实力提高有效性马斯洛需求理论有两个基本论点：,人地需求取决于他已经得到地和尚未得到地,人地需求是分层次地.生理地须要,平安地须要,感情地须要,敬重地须要,自我实现地须要信息系统团队地建设与发展地建议： 1）对团队成员要有耐性.友好及信念；）解决问题而不责怪人；）常常召开会议,注意项目地实现以及长期有效地结果；）把项目团队建设安排放到项目安排中去,让项目干系人有更多地了解；）教化培育团队成员,供应培训机会,使团队成为一个有效地整体；）认可个人和团队地成果；）尽早地进行团队建设,使整个项目生命周期中进行项目团队建设.4管理项目团队工具和技术：）视察和谈话；）项目绩效评估；）冲突
