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1、银行业亟需优化IT支出作者:McKinsey China|四月 16, 2014|商务技术,洞见,银行与保险|亚太地区是全球银行业最主要的增长引擎,剔除日本和澳大利亚两大成熟市 场后,该地区在2012-2020年间预计将贡献全球银行业营收增长的39%。然而, 这一增长的背后却是盈利能力的下降,究其原因一是竞争加剧,二是在面临行业 变革时,许多银行的运营模式已触及高效规模拓展和业务灵活度的上限,再无提 升空间。如今,IT已成为银行业增长的重要助推器,为规模扩展、效率提升和风险 管理等诸多方面提供强有力支持。在亚洲,银行的业务与IT的结合更加紧密, 尤其是在利用IT提高客户体验的领域。中国四大银行
2、(中国银行、建设银行、 工商银行和交通银行)与领先的商业银行(招商银行与民生银行)都开始了不同 程度的以客户为中心的渠道与产品创新,开始尝试各种手机移动银行与直接银行 的服务。但是,我们对13个国家85家银行开展的亚太地区银行业年度IT对标 调查显示,很多银行的IT投入不足,还有一些银行的IT投入效率欠佳,未能 有效推动业务增长和效率提升。当然,也有一些银行借助IT实现了显著的业务 效益,甚至相关支出还低于部分同业银行。本文总结了我们根据调查问卷收集的 主要结论性意见,重点概括了不同IT运营模式的成功要素和特点,旨在帮助成 熟市场和新兴市场的银行充分发挥IT的商业潜力,以大力推动效率提高和业务
3、 增长。一个地区,两种市场2010年以来,亚太地区成熟市场银行的IT支出略有增长,约占经营费用的 15%左右,这一比例的下四分位数为7.1%,上四分位数达29.4%。但是,在亚太地区的新兴市场中,银行IT支出在经营费用中的比重竟然从 2010年的9.4% (这个数字已经很低)降至2012年的8.1%,统计数据的下四 分位数为3.1%,上四分位数为15% (见图1)。意味着就平均水平而言,亚太地 区新兴市场中银行的IT支出并未与运营成本的整体上涨保持同步。由于正常的 时滞,报告中的数据只涵盖了 2012财政年度。但我们随后对亚太地区银行的跟 进同样反映了 IT支出这一变动趋势,以及分析中所提出的
4、相关问题。 整体而言,亚太地区银行的IT支出大大低于其他地区。在2011年和2012年, 欧洲银行(包括成熟市场和新兴市场)的IT支出在运营费用中的平均比重高达 19%。将亚太地区和其他地区(包括成熟市场和新兴市场)银行的总体IT支出方 向和重点进行横向比较,其结果也是相似的。目前,亚太地区成熟市场的银行在 推动自身战略变革方面的支出不断增加,日常运营的投入则随之减少,自然而然 地IT预算也更多用于应用软件而非基础设施。与之相反,亚太地区新兴市场的 银行IT支出却在继续加大日常运营方面的投入比重,只是对应用软件开发和维 护的绝对支出金额有所增加而已(见图2)。根据我们的调查,亚太地区成熟市场的
5、银行已经开始更多地运用IT手段, 目的是推动业务增长和效率提升,进一步以客户为中心,推进渠道转型,提升应 用软件开发的流程效率和自动化程度,升级基础设施以提升运算规模,同时满足 新的业务举措对基础设施的需求。与之相比,新兴市场的银行目前则侧重于搞好 业务基本面,通过平台升级、应用整合和存储简化IT流程。将这些现象和上文 分析的趋势相结合,可以看出亚洲新兴市场银行的IT支出正更多地用于跟上业 务增长的步伐,而非用于应对未来业务增长和变革的战略需求。團1成熟市场和新兴市场的银行忏支出占经营总支岀的比直存在差异*亚丸地区析兴市烯歪太地区成热审场%占经营支出比更20102d i2012 L怕分 fi:
6、 15.0 占F吗分保:3.1%占经营支岀比重團2亚太地区成熟市场和新兴市场银行的IT支岀结构存在差异。亚太地区成點市埔% MIT总支出止电主婪用于轅进战略变齐l Hr闻舍上兀,it丰护总塔申rio化孙备丸矣H支由200B2011 -1231296971亜玄地区新兴市珮%AJT总支出比直.忆要用于推进战略賀齐2010 2011 -12各丸是JTJL出 分酣2008 2011 - 12启示IT有助于提升亚太地区银行业的业务增长和效率,但我们的年度对标调查 分析显示,虽然有的银行已经可以利用IT提升效益,但另一些银行的IT支出要 么不足,要么不够有效,或者两者兼而有之。不同市场的表现也存在差异,比
7、如, 亚太地区成熟市场的银行已在借助IT手段提升业务的客户导向以及推进新的业 务举措,但新兴市场银行的IT支出仍在总量“补给”状态,尚未从战略角度考虑如 何分配以应对未来的发展需求。无论在成熟市场还是新兴市场,银行的IT投资重点并非总是为了实现长期 协同效应的最大化,在很多情况下其实取决于短期或应对性的决策行为。例如, 合规体系是优先的IT支出需求之一,非监管风险或管理信息系统及数据仓库则 优先度较低,但恰恰是后者对形成高效能的一体化风险管理能力至关重要。如果 亚洲银行(特别是亚洲新兴市场的银行)不培养相关能力以持续创新和提升业务 价值,其份额很可能流失到非传统的市场竞争者。在亚洲,新兴的消费
8、阶层整体 年龄比其他地区更小,更易于接受移动互联网技术,他们对传统银行基础设施的 依赖性正在逐年下降。这种消费者预期和行为的转变以及来自富有创新精神且运 作灵活的非传统金融企业的竞争,也反映出世界上其他地区的最新发展动态。以 支付宝为例,这是中国一家领先的第三方在线支付供应商,其注册用户多达8.45 亿,2012年交易金额超过2900亿美元。而且,现在中国的互联网公司阿里巴 巴与腾讯都已经获取第一批民营银行的试点牌照,开始利用自身的IT优势向传 统银行业发起进攻。亚太地区成熟市场和新兴市场的银行在IT支出水平、增长动态方面的差异, 对各大银行借助IT手段创造业务价值有着非常现实的意义。即使成熟
9、市场的银 行维持现有的IT支出水平,也必须安排战略转型,将IT支出占经营总支出的比 重从当前的31%再提升一步,以确保其产生最大化的战略商业价值。在亚洲新兴市场的银行中,用于业务变革的IT支出比重只有29%,大大 低于其他地区,因此其面临的挑战更大。未来,中国的一些银行将会谨慎增加战 略性的IT投资。相比欧洲的一些领先银行,亚洲银行的IT投入整体较低,而且 更多地是在满足现有的业务需求领域,而不是战略性的投资,这在短期内仍然是 中国一些银行的主要趋势。虽然许多新兴市场的银行可以通过开发更加精益化的 IT运营模式和架构来节约成本,但为了满足业务增长以及业务运营复杂程度的 需要,大幅增加IT支出仍
10、然是必须的。如果不优化IT支出,亚洲新兴市场的银行将面临双重风险,包括业务价值 流失和伴随增长而来的利润率下降。此外,现有的战略变革支出比重太低,也使 得银行不足以应对与老牌企业和新进企业掀起的日益激烈的数字化“军备竞赛”。提升绩效曲线增加IT支出和推动战略变革只是一方面。此外,通过在结构上优化IT运营 模式,提升其效率、可拓展性和灵活性,那些最佳实践银行能够创造更多价值, 并带头启动数字银行业务。和前些年一样,我们在对标分析中将亚太地区各家银行的支出水平、相对业 务表现与地区平均水平进行了比较,在此基础上对其IT表现进行了分类。银行 业内部在效率和效能方面存在着惊人的差异,这主要体现在以下二
11、个方面:IT总支出。最佳实践银行的IT支出占经营总支出的比例比亚太平均水平低10%。但这 并不代表增加支出不能带来效益,而是表明最佳实践银行比区域内其他银行的效 率和效能更高。业务效率。最佳实践银行每增加1美元的IT投入,其非IT运营费用就比亚太地区平均 水平低70%,这说明通过运用IT技术优化运营,亚太地区银行业每年可节约的 费用高达327亿美元。对业务增长的贡献。最佳实践银行每1美元IT支出带来的效益比亚太平均水平高3.7美元。尽 管这一优势并非全部来自IT技术的合理应用,但显然IT推进业务增长的潜力很 大,包括新产品以及客户体验等各个方面。虽然这些对标结果反映出亚太地区银行业当前存在的效
12、益潜力,但也有研究 6在估算数字企业转型的潜在经济价值时指出,未来IT的潜在价值还可能进一 步提升,同时被领先数字企业甩下的机会成本也会增加。我们对IT支出和业务价值创造进行了更为细致的相关性分析(包括利润和成 本效率),发现最佳实践银行其实处于完全不同的绩效曲线中。这类银行的IT支 出增幅与随之而来的业务增长成正比,而普通银行则做不到这一点(见图3)。我们对IT运营实践的对标分析将当前绩效和未来绩效结合起来,分析显示, 最佳实践银行与普通银行的差异主要体现在:日常运营和推动战略变革。与IT支出高于平均水平的普通银行相比,最佳实践银行的IT支出反而更少。 最佳实践银行通过直接的首席信息官和CE
13、O汇报线以及定期的公司层面的IT 项目优先排序,保证了 IT与业务战略的高度协同。 IT能力和IT成本。通过打造卓越的项目执行引擎,利用较少的人力和低于平均水平的单位IT 人力成本,最佳实践银行实现了更高的效益。具体做法是通过精益化、灵活的持 续性举措,更加密切和主动地调动商业用户参与,而且这类银行的长期维护时滞 也短得多。IT架构的复杂性。最佳实践银行拥有强有力的核心IT管控团队,能够持续推进IT架构和应用 的优化举措,通过战略资产管理实现基础设施的规模经济,并且主动邀请业务部 门参与设计面向未来的IT架构。以亚洲规模最大的某银行为例,该银行维护的 应用软件数量不到150个,而该地区银行平均
14、是450个。优化的采购。最佳实践银行的外包规模较小,但其质量和灵活性较高,能够通过外包实现 更高的价值。其“秘诀”是在外包供应商管理、优化需求管理以及自有离岸外包(甚 至将核心项目外包)方面的能力更为成熟。以上是最佳实践银行的IT运营模式通常具备的关键要素,但各家银行的起 步规模和地理覆盖不同,相关做法的实际影响和价值也差别很大。此外,新兴市 场和成熟市场银行的成功路径也不尽相同。新兴市场。亚洲新兴市场的很多银行都需要大幅追加IT投资。它们需要持 续的甚至超过当前水平的大规模投资以支持其业务增长率。与此同时,这类银行也有机会简化初始设置(例如,应用及基础设施架构较为简化),以尽快解决新出 现的
15、瓶颈问题,避免可能严重制约未来竞争力的复杂结构。成熟市场。成熟市场的银行需要继续优化投资,以维系或继续削减银行运营 环节的IT支出。在这一点上亚太地区的成熟市场与其他地区类似。但与欧洲成 熟市场相比,亚太银行的跨境竞争程度较低。行业整合可能有助于进一步降低起 步阶段的IT总支出,使得成熟市场的银行将推动战略变革方面的支出最大化, 这些支出将用于实现业务模式的数字化转型、提供能够满足并超越客户期望的服 务体验等等。此外,除了要管理好日益严峻的监管要求,无论成熟市场还是新兴市场的银 行都亟需对风险管理和运营能力加大投资。并且,无论其地理位置和市场动态如 何,所有地区的银行都应该继续加大投入,以优化
16、其IT运营模式。采取最佳IT运营模式始终是亚太地区银行业的头等大事。在数字化程度不 断提高的未来,银行需要一以贯之的、强大的IT领导力来持续打造IT引擎。IT 理应成为业务发展的强大推力,而非掣肘因素。團3最佳实践银行在发展过程中通过増加“支出创造了更多价值产出方岳与的対比单传员工产出,干矣忑金 .在持rr盘出精牝涛養体她务巒用的数単方 最佳宾践银行写最低效亂打的对比处务特用r运营收歳,%四位作者感谢Gaurav Jain和Gaurav Kalani为本文所做的贡献。Keiichi Aritomo是麦肯锡 全球董事,常驻东京分公司;Driek Desmet是麦肯锡全球资深董事,常驻新加坡分公司; Andy Holley是麦肯