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1、第一章1.供应链的概念：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的限制，从选购原材料起先，制成中间产品以及最终产品，最终由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链管理Supp1y chain management （SCM）-利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行支配、组织、协调与限制。 （国家标准术语） 2.供应链管理：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行支配、组织、协调与限制。 3.供应链管理主要涉及五个主要领域：供应、生产支配、物流、需求、回流
2、。供应链管理是以同步化、集成化生产支配为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流、满足需求来实施的。供应链管理主要包括支配、协调和限制从供应商到用户的物料和信息，其目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡。4.传统企业：（1）传统企业的目标是制造为了销售；供应链企业的目标是按订单支配生产。（2）传统企业的管理目标是削减与优化库存；供应链管理的目标是创新。（3）传统企业提高生产效率的主要方法是增加批量；供应链企业提高效率的主要方法是提高企业的柔性。5.供应链管理的特征：（1）供应链管理的理念：强调核心竞争力、资
3、源外用、合作性竞争、以顾客满足度为目标的服务化管理、物流，信息流，资金流，工作流，组织流的集成、借助信息技术实现管理目标、延迟制造原则、更加关注物流企业的参加、缩短物流周期与缩短制造周期同等重要。（2）供应链与传统的供应系统的区分：传统的供应系统体系是“从选购到销售”，而供应链是“需求市场到供应市场”。（3）供应链管理的概念是一个观念上的创新，须要人们摒弃以往夜郎自大的观念。（4）供应链对企业资源管理的影响，是一种资源配置的创新。（5）供应链是集成系统。6.快速反应（QR）：物流企业面对多品种、小批量的买方市场，不是储备了“产品”、而是打算了各种“要素”，在用户提出要求时，能以最快速度抽取“要
4、素”，刚好“组装”，供应所需服务和产品。有效客户反应（ECR）：以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能刚好做出精确反应，使供应的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理战略。QR主要集中在一般商品和纺织行业，其主要目标是对客户的需求做出快速反应，并快速补货；ECR主要集中在食品德业，其主要目标是降低供应链各环节的成本，提高效率。这两种策略各有其侧重点：ECR侧重于削减成本，而QR则侧重于时间。但二者也有共同之处，即都须有供应链企业间的良好合作关系与相同的支持技术。7.延迟技术是为了响应用户需求、提高产品设计与制造的柔性而实施的一种策略。其根本思想是把产品最终定型的位置与时间尽可能地
5、靠近用户，以便定制化生产产品。为此，在产品生产过程中，采纳标准、模块化方法进行设计制造，当运输到分销中心后，再由分销中心依据用户对产品款式、外观、包装等方面的要求进行定位。如此可以大大满足用户对产品多样化的要求，在此基础上提高供应链的市场响应实力。8.供应链优化模型：排队论模型、对策论模型、网络流模型、策略评价模型。供应链组织的五个评价指标：柔性、集成、协调、简洁、稳定。供应链的核心机制：竞争合作协调9.供应链管理的效益：（1）总供应链管理成本降低10%以上 （2）中型企业的准时交货率提高15% （3）订单满足提前期缩短25-35% （4）中型企业的增值生产率提高10%以上 （5）绩优企业资产
6、运营业绩提高15-20% （6）中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15% （7）绩优企业在现金流周转周期上比一般企业保持40-65天的优势其次章1.供应链的特征：困难性、动态性、面对用户需求、交叉性。2.供应链的类型：（1）依据供应链存在的稳定性划分：稳定的供应链和动态的供应链（2）依据供应链容量与用户需求的关系划分：平衡的供应链和失衡的供应（3）依据供应链的功能模式划分：效率型供应链和响应型供应链 （4）风险规避供应链和灵敏供应链3.有效性供应链：功能性产品长期生产的产品 反应性供应链：创新性产品满足特定需求生产的产品4供应链管理的“三要素”说：供应链的网链结构、业务流程、管理元素。
7、5.供应链的成长理论：起源、成长、发育、成熟、衰退、解体。6.供应链管理的运行机制：合作机制、决策机制、激烈机制、自律机制、风险机制、信任机制。7.扩展企业：可定义为一个概念性的组织单元或系统，它包括选购公司和供应商，它们通过紧密合作来实现最大化的利润共享。8.扩展企业的目标：（1）缩短物料加工、信息处理、产品开发、信息基础设施建设的周期 （2）提高对产品上市时间的要求，开展基于时间的竞争 （3）采纳更广泛的产品周期概念 （4）形成更为有效的组织和系统扩展企业的特征：（1）核心企业集中体现核心竞争力的商业活动，将非核心业务外包给外部产品供应商和服务供应商。外包能够提高核心企业和供应商的竞争力，
8、增加相互之间的依靠，实现共同的利益。（2）扩展企业的核心企业与供应商和客户建立了一种长期的、互信任赖的关系，把供应商和客户当作合作伙伴而不是竞争对手。（3）为了实现供应商、客户在商业和技术信息上的集成，扩展企业采纳先进的通信技术和运输手段支持跨组织的商业活动。9.集成化供应链管理的核心是由顾客化需求集成化支配业务流程重组面对对象过程限制组成的第一个限制回路（作业回路）；由顾客化策略信息共享调整适应性创建性团队组成其次个回路（策略回路）； 在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路（性能评价回路），即满足度评价同步性评价协调性评价价值增值性。 供应链管理正是围绕这三个回路绽开，形成
9、相互协调的一个整体。10.集成化供应链管理实现的步骤：阶段1：基础建设 阶段2：职能集成管理 阶段3：内部集成化供应链管理 阶段4：外部集成化供应链管理 阶段5：集成化供应链动态联盟11.业务外包的缘由：(1)分担风险 （2）加速重构优势 （3）企业难以管理或失控的协助业务职能 （4）运用企业不拥有的资源 （5）降低和限制成本，节约资本资金业务外包的主要方式：(1)临时服务 （2）子网 （3）于竞争者合作 （4）非核心业务完全外包 12.推动式的供应链动作方式以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级推向用户。分销商和零售商处于被动接受的地位，各个企业之间的集成度较低，通常实行提高平安库存量的
10、方法应付需求变动，因此整个供应链上的库存量较高，对需求变动的响应实力较差。 牵引式供应链的驱动力产生于最终用户，整个供应链的集成度较高，信息交换快速，可以依据用户的需求实现定制化服务。实行这种运作方式的供应链系统库存量较低。简洁地说， 制造商推动的供应链：集成度低、需求改变大、缓冲库存量高； 用户牵动的供应链：集成度高、数据交换快速、缓冲库存量低、快速反应。13.建立供应链管理战略系统的主要内容：（1）组织战略 （2）改革企业的经营思想 （3）共享信息战略 （4）利用先进技术的战略 （5）绩效度量问题14.准时选购/供应的特点：（1）与少数供应商和运输商保持亲密关系 （2）信息在供应商与买方之
11、间实现共享 （3）频繁进行小批量的生产、选购、运输，从而把库存降到最低水平 （4）消退整个供应链中的全部可能出现的不确定性 （5）高质量目标15.供应链管理的主要元素：可以被看成是由两部分组成的：对供应链运作的管理和对需求运作的管理第三章1.企业核心竞争力的概念：就是企业和企业家设计、生产和销售产品和劳务的实力，其产品和劳务的价格和非价格的质量等特性比竞争对象具有更大的市场吸引力。2.竞争力因素：（1）采纳新技术的速度和技术改造的进度 (2)新产品、新技术探讨、开发的状况 （3）劳动生产率的提高 （4）产品的质量优势 （5）综合成本的降低和各种开支的节约3.供应链管理设计的三个层次：（1）供应
12、链管理的战略支配 （2）供应链管理的战术支配 （3）供应链管理运作优化4.供应链设计的原则：（1）自顶向下的设计和自底向上相结合的设计原则 （2）简洁性原则 （3）集优原则（互补性原则） （4）协调性原则 （5）动态性原则（不确定）原则 （6）创新性原则 （7）战略性原则5.供应链系统的一般特征：整体性、相关性、结构性、有序性、动态性、目的性、环境适应性6.供应链管理面临的主要困难：（1）供应链企业间合作于信任程度较低 （2）缺乏对用户服务的明确定义 （3）信息系统效率低 （4）库存限制策略过于简洁 （5）配套企业订单完成缺乏协调 （6）运输渠道分析不够 （7）库存成本评价不正确 （8）组织间
13、的障碍 （9）产品/流程设计不完整 （10）没有度量供应链的绩效的标准 （11）供应链不完整7.网络结构问题：就是确定产品从供货点到需求点流淌的结构，包括确定运用什么样的设施、设施的数量、设施的位置、分派给各设施产品和客户、设施之间应运用什么样的运输服务、如何进行服务。8.物流设施选址决策：（1）按驱动力划分：零售选址、服务设施选址 （2）按选择的离散程度划分：连续选址法、离散选址法 （3）按数据的集成度划分：网络设计布局、集成的数据关系 （4）按时间维度划分：静态、动态 （5）按设施地数量划分：单一设施、多个设施9.数据来源：业务运作单据、财务报告、物流探讨、公开发布的信息、人为推断10.供
14、应链设计的步骤：第一步是分析市场竞争环境；其次步是总结、分析企业现状；第三步是针对存在的问题提出供应链设计项目，分析其必要性；第四步是依据基于产品的供应链设计策略提出供应链设计的目标；第五步是分析供应链的组成，提出供应链组成的基本框架；第六步是分析和评价供应链设计的技术可能性；第七步是设计供应链；第八步是检验供应链。11.预防牛鞭效应的对策：（1）优化供应链结构，削减效率损失 （2）避开多方需求预料 （3）打破批量订购 （4）稳定价格 （5）规避短缺状况下的博弈行为 （6）建立战略性合作伙伴关系12.供应链构建的设计方法与工具：（1）网络图形法 （2）数学模型法 （3）计算机仿真分析法 （4）
15、CIMSOSA框架法第四章1.供应链合作关系的定义：也就是供应商制造商关系，或者称为卖主/供应商买主关系、供应商关系。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在肯定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。2.合作关系中存在的问题：（1）缺乏主动出击市场的动力和主动性 （2）没有科学的协商决策和合作对策探讨，缺乏市场竞争的科学意识 （3）代理问题中的“败德行为”相当严峻 （4）企业合作关系中短期行为普遍存在 （5）由于“棘轮效应”的存在，企业在合作竞争中的主动性和主动性不高 (6)企业与企业之间信息传递工具落后3.供应链上的信息透亮和合作，是管理好供应链的重要保证。建立供应链合作关系的步骤：（1）建立供应
