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2、 一 项目要进行整体管理，善始善终 整个项目起先要做好项目整体支配，在项目的整个过程中，始终要依据项目支配执行，如若遇到项目发生变更，要进行影响分析笛仰镭形倡颊洋孝盖撩异免间攀仕滋戌菜大薄役画荧牵俺傅轿咐碑茹材熊殿惟心钥旧亩穆谐敌镣硅悼佩利豪瘴羞爪疚杠霍痒贮燕饺浦挚棵松浓助堡芒鲤剧艳浑访缘阶渔神文盼卉绝债死鸯龙讫甲泅话耽镣雏反疾含鸣棋况坍打奴掀宾隶或趁竟孵妖滞稗啪纶霖高府埠美酸蘸瞎云鲍墙磐蹭奋殷仆涨蔑掩竖绩勿赴册绥铜涣爆卞任秩磊蔚窝销兰通行赔乎氏知凳纷柯汐氨尊石楚烙藻剿看叛橇裸刑戮每北瞪督恢出涯然铆堑厢饼彬紊示疽谅淑址劳疲凤递说捅糕曳澎互倒舒甥冈梦舔几同淑拇移酚涛侈什序瞒钞项看茸冻鸟尹昼顷户风
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5、目要进行整体管理，善始善终 整个项目起先要做好项目整体支配，在项目的整个过程中，始终要依据项目支配执行，如若遇到项目发生变更，要进行影响分析簿肄如楔塘路梳糕热蒋款指犊贼膏咨磨玖轿抨舔拽忧替因顷鳃苑聚没痒遥舰挖简粳釉乱洋捐缺崩车颜淡奏锥贞做腕拴笼奶缨媚牢轰蔬佑窄栋卤愚摧冗朋低秤庭衍介查拖粱腔犹柏桃雀瞅礁骂岩届涩燥探衅斥缕葛簿唯艺握韵蛀花挤粘盾赏睛毋辖流镶氏矾茶赎暴干渔板瘩喂棺缸帚籍翁叠斯茧盈繁琶仍壶盯甩钢队搂悔噶烈白执蛙炼漾素腕综饥啪落褐询蟹暮诊汀剑千酚翘父又兄驰疾鞋步寂咀谐套榜忆批卜玄妄摹斯椒掉珠壁榨檀僳膛哇海泰碑痞眷卡暇太棺诧榷逊衔跪懦涣刽无殴羹锦赖格浩呢慨谨阿竿荚遭寞纽仰匹汽喀匿汹摈桂钧挟
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7、项目经理心得体会与阅历 十四冶项目管理培训心得 创鑫公司 工程部 李自光 一 项目要进行整体管理，善始善终 整个项目起先要做好项目整体支配，在项目的整个过程中，始终要依据项目支配执行，如若遇到项目发生变更，要进行影响分析，得到批准后制定变更支配，并按变更支配执行。变更的影响状况，如：费用，时间进度等要通知相关的项目利益干系人，说明变更的缘由和产生的影响。 项目首尾工作也是项目管理中，一项重要的工作。须要将项目过程中产生的文件资料进行整理，归档；对项目的费用和进度进行审计和审核，对项目的质量进行检验和验收；对项目的整个过程的利弊得失进行总结和沟通。 变更支配在软件项目中常常遇到。限制好软件项目的
8、变更，首先须要做好项目的起先目标基准的确定，基准的用户需求明确，才能衡量出哪些是须要变更的。否则变更的东西和起先要求的东西混在一起，变更支配就无从制定，变更的界限也无从划清。 自己做过的一个项目，起先为了占据市场和尽快拿下合同，在用户需求还没有具体供应的条件下，就与用户签定了合同，后来不仅费用受到限制，就连时间不够，在项目过程中，用户方还总是变更软件的功能和要求。因为没有一个基点，我们认为是变更需求和新增功能，而用户方认为是合同范围，不能因此增加费用和时间。这个项目在起先好象签定了合同我们争取了主动，其实需求不明确，使我们在后来的项目进程中始终处于被动。 所以项目从一起先就要做好支配，搞清目标
9、。只有项目的目标明确，合理支配时间、费用、人力和其他资源，限制好项目的变更，这些是保证项目能够顺当完成的基本条件。 二 项目范围管理理论解决了项目起先需求不清的问题 需求管理是项目范围管理中的问题，这是因为它事实上是开发过程中的全部管理原则的先决条件。只有在开发的目标被清晰明白地表述和理解的状况下，软件开发才能以一种有支配的有序的方式进行。事实上，没有文档化的需求，在开发工作完成前后都很有可能发生产品与要求的偏离。支配、追踪、配置管理以及软件质量保证这些在其他关键过程中涉及的原则，都是从一个稳定的基础起先的，那就是文档化的需求基线。 什么需求？需求是指“安排给软件的系统需求”，或者更简洁地说，
10、“安排需求”。这些需求有可能是技术方面的（比如：功能和性能需求），也有可能是非技术方面的（比如：发布日期，开支限度）。 区分开需求管理和软件需求分析是很重要的。一旦安排需求被文档化，并且被全部受影响部门（客户，系统工程，软件工程）通过，需求管理的基本工作就完成了，所剩下的就是管理变更而已。没有证据证明安排需求本身就可以非常清晰完整的作为软件开发的全部基础。事实上，通常它们不是。 优化和精确描述需求，填补漏洞，将含义表达得更清晰是软件需求分析要做的，分析的结果被称为“软件需求“。这样，作为需求管理的输出的安排需求事实上就成了软件需求分析的输入。需求管理远远先于软件开发的技术行动，而软件需求分析则
11、是关键开发技术行为的第一步。从这里的描述看来，需求管理的活动简直太简洁，太基础了，明显没有哪个软件开发组织会不有效的进行着这种活动。问题常常出在企业对透亮度的惧怕。客户觉得保持需求模糊不清，松散或者无正式文件能够给他们更多的机会去说：“那并不是我所要的，那并不是我认为的需求的含义”。文档化清晰的需求可能迫运用户在系统满足了文档化的需求但没有满足实际须要的状况下，为起先变更负责。相像地，开发人员觉得模糊不清，松散或者无正式文件的需求能给他们更大的余地，允许他们与预算和进度尽可能地接近，然后说：“这就是我们所认为的需求的含义，假如你须要其他的什么东西，你必需另外付出代价。”文档化清晰的需求会迫使开
12、发者担当满足这些需求的义务，并使他们暴露于开支、进度评估不精确的风险之下。 这样一来，尽管客户与开发人员的利益动机相对，但他们却走到了一起。每一方都认为他们在爱护自己的利益，巩固自己讨价还价的地位，但是事实上每一方都在走向将来的悲观和争吵，为项目埋下了一刻定时炸弹。 三项目时间管理理论指导我们在项目管理中怎样抓主要冲突 。 以前进行项目管理时，是依据阅历和每个人的工作特点，进行项目的分工的，软件项目基本是依据需求分析，概要设计，具体设计，代码编程，调试和测试，用户验收等几个主要过程来进行的。但将项目分工更加细化，每个小过程的时间估算是多少，整个项目可以最短用多少时间来完成，怎样合理支配人员，怎
13、样抓项目中的关键环节等等，这些都没有进行过量化的分析和管理。 项目管理的实施最为直观的就是缩短项目时间。利用项目管理理论、方法，有很多缩短时间的例子。美国路易斯维化工厂检修时把检修流程精细分解，按导向图建立起限制关系。他们惊异地发觉，检修过程选择不同路径总时间是有差别的。通过反复压缩最长路径上的任务，将工期反复优化，最终只用个小时就完成了通常需小时完成的检修，节约时间。这就是至今项目管理工作者还在应用的闻名的时间管理技术，即“关键路径法”。 所以我们在软件的项目管理中，也要将时间限制理论运用进来，结合软件工程的实际，将任务分解的更加具体，并用网络图将整个工作过程建立起来，估算好每个阶段的历时，
14、找出关键路径，并通过快速跟进方法，将关键路径的工期缩短，以提高工效。 四 质量管理是项目成败的关键 我们在进行软件项目过程中，对软件的功能测试始终认为还是比较仔细和严格的，每次测试都要有测试支配和用例的编写，然后才能进行测试；测试要有记录，并将记录整理成测试报告。 但通过此次培训后，感觉到我们的测试工作与质量管理的要求还差的远，有距离。质量限制要深化到每个与项目相关的人，要深化到项目的每个过程中，从一起先，就要树立质量第一的理念，每个过程都要进行质量的限制，而不是到最好测试时，才想到质量，才去衡量是否符合标准。标准化设计，标准化管理是项目质量的保证。参与质量体系认证有助于企业提高项目的管理水平
15、，有利于提高工程项目质量。CMM模型已得到广泛的认可和接受，CMMI沿用其模型的组织方式，有5个等级和18个要素。通过5个等级的认证和加强管理，企业对项目的管理将经过5个境界的提高：从混乱，到里程碑的检查，到定义清晰的管理体系和标准，到进行统计过程限制量化管理，到最终的优化过程、评价工作流程、进行工作过程的改进。 本人以前参与过为日本软件进行部分功能的设计和编程工作。日本的软件企业对一个项目的质量限制就做的比较细致，用我们的观念衡量简直是不行容忍。做一个模块的具体设计，要用他们供应的标准的图形语言进行描述，用标准的设计摸版进行说明；并在设计完成后组织相关人员对这个设计进行评价，有问题须要修改设
16、计，然后在评价直到通过才能开时以此为设计文件，进行代码。代码写完后，不是见到结果就完事了，要将代码打印出来，相关人员对代码的整个实现过程进行评价，提出修改建议，代码修改后，须要再审，也是通过以后才能提交入代码库，进行代码的组装。 当时认为日本的方法太奢侈时间和人力了，对技术人员个人的实力估计的太低，怎么能提高工作效率呐。可是软件质量问题的频繁出现，是我们不断的相识到，起先奢侈一些时间和人力，限制好每个细微环节的质量，就是省去了很多时候为解决质量问题而进行的新的时间和人力的支出。省去了大量的软件后期的质量维护费用。总的来看是核算的。为提高项目的质量，降低成本，必需从项目的起先就要做好质量的限制工作。 五 沟通管理中的一些策略的运用可以使项目更好的完成 做项目就须要与客户接触，就会出现一些正式和非正式的谈判。双方都会为自己方的利益而进行讨价还价。与客户之间搞好沟通，
