某公司成本管理实施的指南

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1、成本管理实施指南V3.0版本控制修改DateAuthorVersionChange Reference查阅NamePosition分发Copy No.NameLocation前言1第一章流程图例说明2流程图背景页的说明2第二章应用现状分析32.1手工与ERP计算方法不符32.2错误积少成多、积小成大42.3软件复杂、补丁相对较多62.4缺乏运行制度8第三章实施策略93.1提高顾问能力93.2规划成本方案93.3规单据操作及业务流程113.4合理分配系统权限113.5建立系统操作应用规及运行制度11第四章成本管理系统原理124.1成本总流程图124.2成本卷叠方法134.3成本运算模型14第五章

2、成本管理应用模式155.1成本管理ERP1应用155.2成本管理ERP2应用195.3成本管理ERP3应用22第六章重点业务解决方案246.1产品报废业务246.2返工返修业务266.3降级品处理286.4改制业务处理296.5工序委外306.6普通委外（财务处理）326.7联副产品业务336.8生产退料业务34第七章成本卷积应用347.1概要介绍347.2计算检查357.3特别说明377.4耗时情况统计397.5卷积特性407.6871功能应用、规则40第八章使用问题的解决方法448.1初始设置448.2数据录入468.3成本检查和计算48第九章标准成本应用619.1标准成本介绍619.2标

3、准成本制度619.3U8标准成本的应用64第十章成本控制与分析6910.1计划成本6910.2成本分析71第十一章企业信息化管理制度7311.1目的7311.2定义7311.3基本规7311.4责任制度及岗位设置7511.5岗位职责说明7611.6危机预防及应急办法8311.7考核办法83前言用友公司通过多年的项目实践，积累了丰富的实施经验和项目管理知识，提炼、总结这些项目实施的知识和成果，指导顾问进行项目实施、帮助中国企业全面推动企业经营和管理的创新，是我们编写实施指南的目标。EBU咨询实施总部根据行业及领域的细分及实施交付项目的特点，推出了系列行业和领域的实施指南。领域实施指南包括成本、预

4、算、BI等领域指南。本版指南是领域实施指南中的成本实施指南，是基于08年初发布的V2.0版本的升级版（V3.0）。,V3.0主要是基于U890产品基础修订而成。主要目标是帮助顾问在成本管理实施中起到指导作用，以避免可能存在的实施风险。容在V2.0版本的基础上结合U890产品的新特征进行了补充、完善，主要在890新增功能、标准成本等层面。容上主要还是从应用现状分析、实施策略，系统原理、ERP123应用模式，重点业务解决方案、成本卷积、标准成本、计划成本等方面进行了介绍。应用现状分析及实施策略主要针对目前成本项目的实施现状、关键问题、原因等进行了分析归类，并针对这些原因提出了相应的交付策略。成本系

5、统原理从模型的角度对成本管理模块进行阐述，便于顾问从宏观角度了解成本管理模块。成本应用模式和重点业务解决方案是根据项目中的实际应用情况出发，对成本ERP123不同的应用模式进行了流程式的描述，并对各种不同的应用模式设置了关键点。对于一些主要行业的显著应用特点，如返工、联副产品、退换料、改制、工序委外、降级品等业务作了详细解决方案描述。对于新入门的顾问在成本应用时会遇到一些操作和使用上的问题，针对这些情况在使用问题解决方案章节对大部分情况进行了列举和详细阐述。另外，标准成本、计划成本章节对原理、项目状况、应用流程等进行了介绍。在本版成本实施指南的编写、修订过程中，得到总部和一线专家顾问的大力支持

6、，保证了实施指南编写的质量和进度，对此特别表示感！V3.0版指南由巨本省负责编写和后续的维护、升级工作，大家对指南中的容有任何疑义和建议均可用以下方式反馈： 25。 编者：巨本省2009-12第一章 流程图例说明 为了实施指南中流程的统一性，对流程编写进行规。流程图背景页的说明1. 流程名称：该流程图所属的一、二级流程目录名称如“采购管理采购计划管理”2. 流程编号：该流程图所属的二级流程目录的对应的编号，如“BOE-WZGY-07”。3. 版本：由项目组统一制定.(统一定为：1.0)。4. 审批：流程审核人员。5. 作者：流程编制人员；6. 日期：最后修改时间，格式yyyy-mm-dd。流

7、程图例说明： 表示系统作业动作：如领料、审核等； 表示系统外作业动作：如通知、运输等； 表示相应的作业方向 表示业务单据或者是报表 表示判断；向下的箭头代表是，向左向右的箭头代表否； 表示标注 表示开始 表示结束第二章 应用现状分析 目前在全国U8在建项目中，购买成本模块的项目大概在总体的20%左右，ERP2、3的项目更是达到了50%以上。成本管理系统作为ERP中业务、数据集成面最广的一个模块，虽然其后台业务关系、成本归集分配逻辑非常复杂，涉及的业务单据、企业岗位人员也很多，但经过U8 近一两年数百个项目的不断磨练和完善，U8成本管理的整体应用状况也正在逐步趋于稳定。在成本核算层面，对于大多数

8、的离散制造企业或半离散半流程的混合制造企业，U8成本管理已可支撑 此类项目的批量成功交付。对于纯流程制造的企业，由于其行业生产特性、管控模式与传统ERP的核心原理、实现逻辑等方面的确存有一定的差异，因此对于此类行业，从产品角度讲目前的确还存在诸多不足，不过目前EBU产品管理部正在研究、规划的流程行业成本管理插件相信可以在一定程度上改善U8产品在此类行业成本管理层面的缺陷。在成本分析、控制层面，随着基础能源、原材料各种材料成本的异常波动及国外经济环境不确定因素的增加，企业面临的成本监控压力也越来越大。为了灵活应对外部的市场风险，提高企业抗御经济危机的能力，众多企业不再满足于基础的成本财务核算。如

9、何基于实际成本的核算基础，借助计划成本或标准成本对企业的采购、生产、销售等业务活动进行有效的成本分析、预测、控制及考核，已经成为企业普遍的迫切需求。而基于U890版本之前成本管理的系统平台在此方面的功能目前还是很薄弱的，面对用户在成本分析、控制方面旺盛的需求，目前在实施环节普遍采用的策略是比较被动的，能引导的引导、能屏蔽的屏蔽，实在不行就二次开发。值得欣慰的是U890版本在此方面已经进行了较大的改善。虽然成本管理系统正在越来越多的项目中被成功的交付，但对于由手工模式向全面信息化转型的大多数企业，在前期成本应用上也难免会碰到一些坎坷和困难，大致原因主要有：2.1 手工与ERP计算方法不符很多企业

10、成本计算方法落后，他们的一些简化计算方法，核算到品种或大类，有的甚至只有生产成本总额，从而造成了ERP计算结果与财务成本会计实际计算的差异；使用ERP成后，成本会计核算的容和方法发生了改变，短期难以适应。这些都是由于手工与ERP不符所造成的成本实施障碍。2.1.1 数据来源不同原来手工计算的时候，财务部门要求仓库或车间直接提供材料出库汇总、完工产品日报表汇总表、产成品入库汇总表等，这些表格由业务部门直接提供。正确性财务部门不去评价，也没有评价工具。使用ERP计算成本后，这些业务数据直接从生产订单、车间管理、库存存货、固定资产、薪资直接取数，使车间、仓库、人事部门的数据直接导入到成本系统中，原来

11、业务部门加工数据的环节剔除了，那么业务部门在发生业务的时候出现的所有问题，都直接反应到成本。2.1.2 工作容改变 手工计算成本会计进行纯粹的计算即可，根据业务部门提供的数据使用excel就可以轻松完成月底的计算工作。使用软件后，尤其是在使用ERP的前几个月，这个岗位所涉及的工作包含对各个业务部门的数据合法及正确校验检查，然后在进行成本计算。检查及校验业务数据的时间远远超过了成本计算的时间，另外根据检查结果去督促业务部门修改业务数据的时间有时候更是不可想象。更何况有时还要更正业务部门的操作流程。在工作容上进行了很大的改变，并比以前有更大容的扩充，所以会使成本会计工作量加大，容易产生抵触情绪。2

12、.1.3 前期准备工作时间长很多企业，在计算材料成本的时候，采用比较简便的做法，比如核算到产品品种或大类。但是使用ERP的时候，企业要求核算到订单甚至工序。这时候启用系统的时候关于期初在产品的盘点就要求进行明细录入。而原来的在产品账只有大类或品种的明细。这时候要进行细化盘点整理，准备工作较长。所以，企业若真的想把ERP模块利用起来，就要先改善自己的成本计算方法。采用一些更加合理、更加能够反映企业实际情况的一些计算方法，只有如此，才能够提高成本模块的利用效果，提高其成本统计的准确性。2.2 错误积少成多、积小成大众所周知，ERP系统中的成本核算，是一个统计系统，其计算所需的数据来之于其它各个模块

13、。如材料成本的计算来源采购模块、生产模块、库存存货模块;制造费用等来之于财务模块;人工费用来之与薪资模块。2.2.1 没有全局意识用户总以为自己在系统操作的时候，出现一些小错误，没什么关系，没有引起足够多的重视。所有这些用户本来都不怎么重视的问题，但是，这些小问题汇聚在一起，就成了大问题。就象各条小溪最终会汇聚成一条大河一样，问题也会积少成多、积小成大。例如 出入库单价或数量有误、收发类别填写错误、出入库单据日期与实际不符、出入库部门与成本中心不符、订单任意挪料等。2.2.2 权限设置粗放顾问在系统前期实施的时候，为了使客户尽快上线，没有进行详细权限规划和设置，这样就造成客户的操作员可以随意进

14、行更改、删除等一些操作，造成数据错误。最终导致了成本模块的使用效果不好，成本计算的结果不准确。例如 生产订单状态随意打开关闭、删除修改相关单据、出入库单不填写有关部门、收发类别等。2.2.3 业务方案不周全经验较少的顾问在考虑客户的业务解决方案的时候，往往就问题解决问题考虑，而非从全局整体出发给客户制定解决方案。这样在客户前期进行操作的时候，没发现任何问题，但是到了成本计算的时候，问题就都展现出来。这就是所谓的种瓜得瓜种豆得豆。一个项目实施的好坏，一个顾问的实施功底是否深厚，看最后成本计算的结果就可以看出来。以上的情况还是可以分为两种：一种是，客户第一期实施没有购买成本模块，那么顾问在进行方案设计的时候，就没有考虑与成本相关的解决方法。另一种是整个项目由制造顾问和财务顾问两个人实施，制造顾问不懂财务，财务顾问不懂业务，那么最后造成整体方案不完整、非闭环。