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1、前 言在遵循金地集团颁发的项目规范手册的基础上，北京公司结合自身特点，编制了北京公司的项目管理手册。本手册的核心在于发挥公司层面的专业及风险把控优势，注重项目团队的执行，从而整体提高项目运营的效率，降低项目的风险。本手册经过北京公司项目制领导小组的评审开始颁发，自颁发之日起所有新项目均按本手册之规定实施管理。（其中第五章“项目制考核”部分的内容将在晚些时候另行颁发） 签发人： 金地（集团）北京公司总经理 陈长春第一章项目组织51.1 集团层面组织架构及职能51.1.1 集团组织架构51.1.2 项目决策委员会主要职能51.1.3 项目决策委员会人员组成61.2 北京公司组织架构61.2.1 北
2、京公司组织架构图61.2.2 项目管理中心主要职能91.2.3 北京公司各职能部门主要职责101.3. 项目部组织架构121.3.1 项目部性质121.3.2 项目总经理职责13部门设置131.3.4 部门工作关系141.3.5 项目组织架构图141.3.6 人员配置15第二章项目各阶段权责定义172.1 项目论证阶段172.1.1 战略规划172.1.2 可行性研究172.1.3 决策签约182.2 项目策划阶段192.3设计阶段192.3.1 规划设计192.3.2 方案设计202.3.3 初步设计202.3.4 施工图设计212.4 工程管理阶段212.4.1 施工准备212.4.2 工
3、程施工222.4.3 工程竣工验收222.5 营销管理阶段232.5.1 营销准备232.5.2 销售准备232.5.3 销售实施242.6 项目入伙阶段252.6.1 项目入伙252.6.2 投诉处理25第三章项目主要工作决策原则263.1 总则263.2 工作项分类263.2.1 类263.2.2 类273.2.3 类28第四章项目管理规定284.1 项目计划管理284.1.1 一般规定284.1.2 项目进度计划管理294.1.3 文档的管理304.2 项目设计管理314.2.1 一般规定31设计计划及控制314.2.3 设计管理程序314.2.4 设计质量控制及设计验证364.2.5
4、设计单位选择程序364.3 项目成本管理384.3.1 一般规定384.3.2 项目成本目标确定384.3.3 成本计划394.3.4 成本控制404.3.5 成本变更管理47成本核算484.3.7 成本分析与考核484.4 合同管理494.5 工程质量管理524.5.1 一般规定524.5.2 质量计划524.5.3 项目不合格控制程序534.6 项目安全文明施工管理544.7 项目营销管理55一般规定554.7.2 销售管理计划554.7.3 销售实施564.7.4 销售现场管理574.7.5 销售控制管理程序574.7.6 项目营销费用管理644.8 项目生产要素管理674.8.1 一般
5、规定674.8.2 项目人力资源管理674.8.3 项目材料（设备）管理674.8.4 技术管理704.8.5 项目财务管理724.9 项目沟通与信息管理734.9.1 一般规定734.9.2 信息内容734.9.3 信息管理734.10 项目移交及资料归档734.10.1 合同收尾734.10.2 管理收尾744.10.3 文档管理制度74第五章项目制考核76第六章附件766.1 北京公司、级业务流程766.2 北京公司项目开发报批报建操作手册76第一章项目组织1.1 集团层面组织架构及职能 集团组织架构 项目决策委员会主要职能l 项目立项批准；l 项目制规范手册修订的审批；l 项目总经理的
6、任命和罢免；l 组织集团对项目重要节点评审；l 年度集团优秀项目经理奖评审；l 听取子公司项目管理中心对项目的绩效分析；l 处理项目重大问题； 项目决策委员会人员组成“项目决策委员会”由营运副总裁负责召集，如公司营运副总裁空缺，可由集团总裁担任或由总裁委派。“项目决策委员会”设秘书处处理日常工作，秘书处设在经营管理部。（其职能包括：1.“项目决策委员会”的会议准备；2.收集和分析各项目的阶段信息和收尾材料；3.在各子公司间共享项目管理的经验和教训；4.负责对于项目制规范手册的完善和修订。）项目决策委员会委员由四部分人员组成：集团公司高层、部分中层、各子公司营运副总经理、公司项目管理专业人员和外
7、聘专家。1.2 北京公司组织架构 北京公司组织架构图北京公司的主要职能部门有：项目开发部、设计管理部、成本管理部、营销部、品牌推广部、行政人事部、财务管理部。项目部根据公司的实际运营情况而确定具体数量，项目管理中心暂时不设，其职能由相关职能部门行使。具体见北京公司组织架构图（此为北京公司项目制运行初期的架构，今后将根据项目制的具体运行情况做逐步调整）。 项目评审与变更控制委员会北京公司设立的“项目评审与变更控制委员会”在项目初期评审项目范围，项目部将据此制定项目计划基准，作为公司对项目部的考核基准。但在项目执行阶段，由于情况的变化，公司上层或项目部都有可能提出对项目范围的变更请求，所以“项目评
8、审与变更控制委员会”在项目执行阶段负责处理这些变更请求，范围变更一旦获得批准，公司上层将给出变更后的项目目标和资源授权，项目部据此更新项目计划基准。.1机构性质“项目评审与变更控制委员会”是北京公司：（1）评审项目；（2）审批范围变更申请；（3）处理项目相关冲突的最高决策机构。“项目评审与变更控制委员会”解决问题的方式为召开“项目评审与变更控制会议”，为非常设机构。北京公司运营副总经理（空缺时为总经理或总经理委派）负责按照“项目评审与变更控制委员会”的工作原则接受申请、确定参加“项目评审与变更控制会议”的委员名单。秘书处负责组织召开“项目评审与变更控制会议”。.2主要职能“项目评审与变更控制委
9、员会”主要处理上节所述的三项职能。（1）项目评审在项目授权给项目部之前负责评审项目目标和资源授权。项目部将据此制定项目控制性总体计划，上报“项目评审与变更控制委员会”批准后将构成项目的基准计划。（2）处理项目范围变更项目变更又可以分为两类，采用不同方式解决：对不引起项目范围变化的变更由项目总经理牵头，职能经理配合，协商解决；对导致项目范围变化的变更则必须由“项目评审与变更控制委员会”组织处理，以确保项目目标处于受控状态，并最后实现。项目范围变更是指对原来确定的目标和相应资源授权的调整，所以必然构成对项目基准计划的改变。以下满足下述条件中的一项或者多项的变更属于“项目评审与变更控制委员会”处理的
10、范围，可以提出变更请求。它们是：l 公司管理层及相关政府部门提出变更建议，项目部认为此变更将对项目目标产生较大影响；l 在项目实施过程中由于现场或项目环境的改变，项目部申请设计变更，但职能部门不认同；l 设计管理部设计师在图纸形成后，希望对设计进行调整，项目部认为此调整将对项目的成本和进度产生较大影响；l 营销部营销策划人员在营销方案确定后，希望对营销方案进行调整，项目部认为此调整将对项目的成本和进度产生较大影响；l “项目管理目标责任书”中任何范围的变更。（对获得批准的项目范围变更，项目部可以申请变更其承担的经营目标。）（3）项目冲突项目可能出现的冲突有以下几种：l 人力资源的冲突l 成本费
11、用的冲突l 技术冲突l 项目优先权的冲突l 项目进度的冲突l 项目成员个性的冲突所有冲突的解决：首先应由项目总经理努力解决；其次，可报请运营副总经理协调项目总经理和职能经理相互沟通解决。在上述两种方式无效的情况下，可由项目部请求“项目评审与变更控制委员会”组织处理。满足下述条件中的一项或者多项的冲突属于“项目评审与变更控制委员会”处理的范围，可以提出申请。它们是：l 不同项目部之间发生某种冲突，经运营副总经理协调未果；l 项目部内发生的技术冲突或者决策冲突，且冲突的解决结果将对项目的成本、进度或者质量有较大影响；l 项目部与成本管理部之间在项目成本问题上存在较大分歧，经项目总经理与该部门经理沟
12、通未达成一致意见；l 营销部认为项目部授权范围内的营销工作存在较大问题，可能导致较严重的后果，提出了意见或者建议但项目部并未采纳；l 职能部门与项目部存在重大分歧，经职能经理和项目总经理沟通协商无效且经运营副总经理协调未果；l 对项目有重大影响，经运营副总经理协调无效的其它问题。.3人员配置北京公司“项目评审与变更控制委员会”的秘书处为项目管理中心，委员会执行主席由公司总经理担任。委员会成员仅在会议或调研期间投入精力，其永久工作和岗位归属其所在部门。委员会构成l 委员由公司高层、项目总经理、部分部门经理及相关领域资深人员组成。.4工作原则为了保证“项目评审与变更控制委员会”工作的有效，明确以下
13、工作原则。申请召开会议l 各项目部及职能部门均有权向“项目评审与变更控制委员会”提出书面变更申请，申请书提交给秘书处，申请书有所在部门负责人的批准签字视为有效。l 在收到有效的申请书后由公司运营副总经理决定是否受理并召开“项目评审与变更控制会议”。l 一般在收到申请3天内召开会议，如遇到特殊情况最长可延长至7天。会议人员名单l 参加会议的人员按委员构成原则选择，一般按问题性质，选择相关委员参加会议，人数不少于3人，不多于9人。l 讨论涉及职能部门与项目部之间利益冲突的事项，参加会议的职能部门委员人数不超过三分之二。l 冲突或者变更所涉及的部门可派代表列席会议，陈述观点。会议决议会议讨论后会议主
14、席必须决策，由会议秘书形成纪要，会后一致执行。 项目管理中心主要职能.1 项目人员培养n 项目管理能力的培养。n 项目结束后，对项目总经理进行考核，提出改进的建议。n 项目结束后，对项目管理人员的管理表现进行评价和分析。.2 项目支持n 建立项目管理平台，为项目总经理提供实用的项目管理工具，推动项目管理的信息化，提高项目总经理决策的质量和效率。n 督促各职能部门共同收集同行竞争对手的项目信息，总结和共享项目的经验与教训，形成方法论，提升项目竞争力。n 规范项目收尾工作，完善项目管理流程，持续改进和完善北京公司项目管理手册。.3 项目协调n 在项目收尾后的间歇期，为项目无归口职能部门的成员提供临
15、时滞留地。n 多项目管理与协调，重点突出人力资源的调配与平衡。n 协调项目部与职能部门以及项目部之间的冲突。.4 项目报告n 对项目的运营状况进行检查，形成检查结果，向项目总经理报告，对运营副总经理负责。n 对项目部定期提交的项目信息、成本管理部定期汇总的成本信息等进行分析，向公司运营副总经理报告。.5 项目控制n 规范项目管理，建立项目管理各项标准，并对项目部提出通用的硬性规定。n 要求、督促、检查项目部做出完备的项目计划，包括精细的进度计划、质量计划、安全保障计划、采购计划、成本计划、人力资源计划等。n 在项目执行过程中，要求项目部定期提交项目实际执行的进度、质量和成本等信息，进行分析后指导和监控项目部的工作。n 有针对性地组织项目参加相关领域的方法交流和经验总结，减少事故发生。 北京公司各职能部门主要职责.1 项目开发部 工作目标： 保证
