新常态下的管理创新

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1、新常态下的管理创新一、为什么需要管理创新？在日常的生活当中，我们对 管理创新或许有很多的认识，而且各自都有自己的想法和判 断。但是正本清源，我们为什么需要管理创新呢？通常，在 大部分的情况下，我们都会认为只要把人组合在一起，为了 去实现一个目标，就必须要参与管理创新的过程。往往也会 自然而然产生一种很明确的期望，就是都希望自己成为一个 优秀的管理创新者。 可是，管理创新在整个工作的过程当中， 甚至我们每个人自己的生活过程当中，到底在发挥着什么样 的价值呢？又起着什么样的作用？这个问题历久弥新，值得 澄清。比如刚刚改革开放的时候，中国最先引进的商科就是 公共关系学。像 20 世纪 80 年代的企

2、业健力宝，就是成功运 用了公共关系，以及与人沟通给组织带来的全新运营模式。 它首开先河，开始真正地能够让组织与客户彼此沟通，让潜 在顾客理解、确认理念，并水到渠成接受产品，抓住了当时 组织成功的关键。西方则早在 20 世纪 40 年代，人际关系就 已经成为了组织成败的一个关键。实际上，仅有人际关系这 还远远不够，恰巧 50 年代德鲁克作出了一个很大的贡献 目标管理创新 ,为我们解决问题的方法提供了一个新的选 择。延续至今，目标管理创新还依然运用在我们日常的管理 创新工作当中，确定比如说年度目标、月度目标，甚至确定 每个人自己的人生的目标。有了一个目标的牵引，我们比较 容易找到解决问题的方法。随

3、着时间的推移，我们发现管理 创新方法依然不足够。到了 20 世纪 60 年代，大家开始运用 分权的管理创新方法。但是直至今天，有很多管理创新者还 在纠结纠结什么呢？纠结我们要不要授权，要不要把自 己的权力分给下属。甚至很多人认为：如果不做分权这个部 分的工作，我们很难真正的把组织成效管理创新出来。在日 常管理创新过程中，往往有的管理创新者会说：我是把权分 下去了， 但是他们接不住怎么办 ?或者我分完了之后， 他们觉 得也不是太好。这种情况，其实是我们理解权力和责任的关 系之后又遇到了全新的问题，那就是：一个组织在市场上怎 么跟别人去竞争？所以到了 20 世纪 70 年代的时候，战略管 理创新就

4、成为了最有效的管理创新工具之一。组织开始基于 资源、核心能力或是市场机会，作出最有益于组织发展的战 略管理创新。紧随其后，企业文化管理创新应运而生，几乎 整个 20 世纪 70 年代到 80 年代，全世界出现了一个非常有 趣的现象，就是日本的企业赶超了欧美的企业。尤其是日本 企业在美国本土市场全面获得成功，那么为什么日本企业会 在全球取得举世瞩目的成功呢？当时的一个令人记忆犹新 的标志就是日本丰田汽车，成为了当时全球第一大公司。当 美国人发现这样一个惊奇现象的时候，他们就花费了大量的 人力、物力和财力去进行了深入的研究研究日本企业为什么会获得如此巨大的成功？结果发现：它们背后只有一个 核心的管

5、理创新方法的确是美国企业所没有的，日本企业把 它称之为叫企业文化管理创新。到了 20 世纪 90 年代后，随 着计算机等科学技术优势富集的飞速发展，各种管理创新的 工具方法层出不穷，有人把这个阶段称之为管理创新。事实 上，无论我们在管理创新当中哪个时代的理论，其实中国都 引进了。如果您去跟任何一个管理创新者沟通，他们都会很 认真的说： 我的战略是明确的， 而且正在打造企业文化建设。（编辑公众号：Sunny10179;作者微信号：Gavin10179 ）我 们也已经让所有的员工知道目标在哪里，而且已经有能力在 市场当中很好的跟公共做沟通。按照管理创新国际视野，中 国人对理论的理解和研究，跟欧美日

6、韩没有太大的距离，他 们今天所关心的问题，和我们所关心的问题几乎都是一样、 一样的，他们所面对的挑战和我们的挑战也是一样。但是管 理创新工作的组织绩效相差甚远 ! 为什么？正源于此， 我们中 国的民营企业平均寿命只有 2.9 年。二、中国企业，当前的 问题出在哪儿？当前的新常态下，中国企业的问题主要出在 技术管理创新不足、或（及）商业模式管理创新不足。 2015 年 11 月中旬，联想集团终于发布第二季度报告，巨亏 7.14 亿美元，销售收入为 122 亿美元，联想给出的解释是重组费 用 5.99 亿美元及清除智能手机库存费用 3.24 亿美元。然而 难以令投资者满意，因为一季度联想集团销售收

7、入 107 亿美元，净利润仅 1.05 亿美元，利润率仅 1%。而华为集团上半 年财报在 7月中旬即公布，上半年销售收入 1794 亿元人民 币，同比增长 30%，营业利润率 18%，即 323 亿元人民币。 在电信设备商中，爱立信的 607 亿元人民币销售收入已经被 甩的很远，华为的电信设备业世界王者地位更加牢固。而在 手机的移动终端上， 华为更是突飞猛进， 已经跻身世界第三， 仅次于三星和苹果。平心而论，华为与联想都是中国制造企 业中的佼佼者，不仅年销售收入都超过 400 亿美元，而且都 已成为跨国公司，海外销售占比都超过60%。两个经营团队都可谓精英荟萃，也都十分拼搏努力，在战术能力上并

8、没有 天壤之别。但如今华为蒸蒸日上，越来越强大，而联想明显 后劲不足，包袱日见沉重；一个向上再度腾飞，另一个盈利 都相当艰难，更重要的差别是战略道路的选择不同。联想选 择的是一条 “跟在 IBM 后面吃土” 的战略。 联想集团创始人 柳传志曾说：这是一场赛跑。跑在前面的人说： “你在后面 吃土吧。”他跑得快，我在后面吃土，这没错。咱们现在必 须狠下心来，踏踏实实在后面“吃土” ，但心里的希望是做 “领跑”。而华为则走了一条自主研发和管理创新的新路。 根据世界知识产权组织最新报告显示：华为以 3442 件的申 请数超越日本松下公司，已经成为了申请国际专利并且获得 成功的世界冠军！ 其实华为此次取

9、得世界第一也在情理之 中，在过去 10 年中，华为研发投入累计达到 1880 亿元人民 币（约合 200 亿美元）， 2014 年研发投入约 395-405 亿元人 民币，在销售收入中占比高达 14.2% ；而联想集团过去十年 累计研发投入为 44.05亿美元，不及华为 2014 年一年的投入， 其中仅 2015 财年研发占比收入达到 2.6%，其余年份均低于 1.9%。同时，在华为 17 万员工中，研发人员占到 45%。如 此巨大的人力、物力投入，必然会研发出更多管理创新性技 术以及科技成果。上面说的是通讯行业，无独有偶我们再信 手拈来看看家电行业。如今，当家电产品变成消费类电子的 时候，最

10、重要的是什么？也是技术管理创新跟商业模式的管 理创新。市场对组织的要求，不仅仅是生产销售和服务，还 有要求拥有以下各种特征：包括但不仅限于对知识资产累 积、对品质及其服务的要求和明确的道德规范和自我的超 越。实际上，中国这么大的市场已经给了大家足够的施展机 会，我们自己也很努力去向标杆学习并已经养成了良好的学 习习惯。可是我们与世界一流的企业相比，为什么还会有众 所周知巨大无比的差距？包括但不仅限于我们企业的平均 寿命、人均的产出、市场中的地位和给生产线工人支付工资 的支付能力等等。正本清源问题出在什么地方呢？就是因为 我们对管理创新创造效益的深刻理解和有效运用远远不够。 何以言之？我们一起来

11、看一下第二次世界大战的三个关键 人物就会知道。二战之后美国为什么会成为强大的国家？一 个举足轻重的原因就是因为有一个关键的人物，这个人的名 字叫做泰勒。研究发现：二战初期，美国全面普及、采用泰 勒发明的“科学管理创新”工作方法。使得美国产出的物资 非常之多，从而令美国在整个二次世界大战中具备了一个强 大的物资的基础，而且优势富集不仅仅存在于二战期间。二 战之后，美国一跃成为了全球经济最强大的一个国家，就跟 这个有非常大的关系，然后有谁就了解了它，就看到我们欧 洲跟日本，然后欧洲和日本在二战之后就开始去研究学习， 积极去汲取科学管理创新的经验和教训欧洲就叫做马 歇尔计划、日本则称为戴明质量工程。

12、随后，当这两个地区 （国家）开始致力于全面管理创新效率提升的时候，我们就 看到了他们显著的变化及其随之而来深远的影响：一个是欧 洲的复兴、一个是日本的崛起！众所周知，在欧洲和日本飞 速崛起的过程当中，科学管理创新都在发挥着至关重要的作 用。三、从管理型经济到企业家型经济。 其实，德鲁克在 管 理创新与企业家精神当中，已经帮我们分析了为什么美国 会在从 70 年代开始到 21 世纪初经济二次飞跃。因为在这个 时期美国经济体系发生了深刻的变化，它从管理型经济彻底 转向了企业家型经济。换句话说，企业家型经济是美国可以 保持持续的它的高速增长，进而成为世界经济第一大国的关 键原因。大家公认，在中国经济

13、刚刚过去的 30 多年发展过 程中，至少有两个方面的做得很好：第一个，就是这 30 多 年我们的政策，是非常有效的和有利的；第二个，就是确实具有很强大的资源，包括我们廉价而优质的人力资源尤 其是当我们把优势政策和有利资源最佳整合在一起的时候， 在 30 多年中创造出了非常巨大的成就从而使美国和中 国分别成为了在最近三四十年中稳定持续成长，且为最具竞 争力的国家，进而也成就了彼此今天的经济地位和震撼影响 力。一般地，如果想要经济保持增长的话，我们必须关注三 个东西， 一个叫做劳动投入的贡献、 一个叫资本投入的贡献， 一个叫全要素生产力。公式为 GY=GA+aGL+bGK （GY ，经 济增长率；

14、 GA ，全要素生产率增长率又称索洛余值；GL，劳动增加率；GK,资本增长率；a,劳动份额；b,资本份额）。 在我们前 30 多年中，我们有一个贡献是非常大的，叫劳动 投入贡献。正是这个贡献就使得我们的经济增长保持了一个 非常稳健、 强劲的这样一个发展。 然而, 最近 10 到 15 年间, 我们开始关注资本的力量。诚然,如果不能提供一个更好让 投资者分享收益的平台,我们很难去集聚更大的效率和资 源。但是,我们还有一块金灿灿的宝藏深藏地底尚未发掘。（编辑公众号：Sunny10179;作者微信号： Gavin10179 ）就 是全要素生产率的有效开发,而且补上这一短板,我们的经 济增长将会更加稳

15、健、健康和可持续。全要素生产率又是由 什么构成的, 由效率改善、 技术进步及规模效应这三个构成。 简而言之：管理型经济讲究的是效率；企业家型经济追求的 是管理创新。所以,虽然全球今天都遇到了金融危机,但是 美国这个领跑者依然僵而不死甚至已经正在缓慢复苏。而对 于中国来说，我们 30 多年的进步除了劳动力投入的贡献、 资本投入的贡献就只有优势富集后的规模效应，也就是说 2016 年及其随后的二三十年， 我们中国还有巨大的机会和 核力般潜能 ! 邓小平同志说， 科学技术是第一生产力。 还有一 个也是生产力其实是以管理创新、技术管理创新和模式管理 创新为核心的全要素持续改善。换句话说，刚刚过去 30

16、 多 年来我们巨大的发展主要源于劳动力贡献、资本贡献、政策 贡献和资源贡献，但是我们缺了以管理创新、技术管理创新 和模式管理创新为核心的全要素持续改善的贡献。全要素改 善也许算不上是第一生产力，但它一定是生产力的一个最重 要的组成部分。为什么我们需要管理创新？全要素持续改善 是什么？是生产力之一，它所要贡献的东西就是效率的持续 改善和效益的盈利富集。正因如此，从 1955 年开始几乎所 有发达国家都经历了一场管理创新繁荣、管理创新发展的黄 金时期。值得一提的是，是所有发达国家，我们当前尚处在 发展中国家的行列之中。如今我们依然不是发达国家，有一 个重要的原因就是我们在管理创新上去贡献应有的价值。在 20 世纪人类所有的伟大发明当中， 最伟大的发明是管理创新 的出现。因为管理创新的出现就使得我们仅仅在 20 世纪所 产出的资源和效率，比人类前 19 世纪所创造的累计总和还 要多。这，就是管理创新所作出的巨大的贡献。如果想真正 增加组织的竞争力，想保证企业是稳定、持续的发展想 保证中国经济的稳定和持续发展，就必须把管理