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1、房地产企业特点资金密集。一个项目，少则几千万，多则几个亿甚至几十个亿，完 全是一种投资行为，所以，企业对资金的控制应高度集中。管理密集.随着社会分工越来越明确，涉及到房地产开发的各个环节几 乎都可以利用社会资源，如项目评估公司、策划代理公司、设计公司、 建筑公司、装饰公司、物业管理公司等，但这些资源如何有机结合起 来，发挥最大的优势为我所用，这就要求房地产企业在管理上加以集 中控制和协调.产品生产周期长.房地产项目从第一笔资金注入到项目施工、入伙，短 则一两年，长则三四年，因此,天、地、人等可变因素较多，要求对变化 的情况反映灵敏，反馈要迅速，所以管理层次要尽可能减少。生产环节多。从投资评估到
2、营销策划、规划设计、工程建设、物业管 理，房地产项目的开发过程环节较多，而且每个环节互相制约,因此， 应强调对过程的高度控制。高风险.投资其实就是在未知结果的活动中寻求利益，这就意味着风 险,目前房地产行业竞争十分激烈，市场瞬息万变，政策不断调整，风 险较高，因此，应强调对风险的预测预控和规避。2、房地产企业组织架构设计观点：管理权要高度集中，特别是资金和人员应统一调度和管理.管理结构要扁平，尽可能减少中间管理层次.专业化分工，按照项目开发过程设置相应的职能部门，按照公司的运 行管理体系设置相应的综合部门。职能部门的管理层次要高，人员要精干.尽量能由社会机构完成的工作 就不要自己组织一个班子自
3、己做，职能部门应该更侧重于按照合同进 行计划、监督、管理、协调、沟通、预测、反馈、总结.在部门设计时，应偏重于对市场的研究、项目的策划和规划设计等环 节进行综合性管理。工程管理部门宜配合和监督监理单位对施工企业 进行有效管理。3、房地产企业组织结构形式分析：房地产企业的组织结构除遵循组织设计理论以外，还要受到企业背 景、发展历史、企业文化、发展规模、管理风格的影响，所以组织结 构的形式和运作模式各有差异，没有一个最佳的固定模式可以照搬. 但常见的房地产企业组织结构形式有以公司整体运作项目的公司制 和以下项目为整体运作的项目公司制，其中前者具体到项目的管理又 可分为项目代表制和发展经理制。(1)
4、公司制：以公司整体运作项目的模式，其架构由公司职能部门和 项目组成.在项目代表制中，项目是公司的代表机构，没有决策权，是 一个偏重于工程管理的执行机构，其主要职责是协调整个项目的发展 计划、管理设计变更、工程管理(质量、成本、进度、安全)、物资 管理，也有的将工程的质量、进度、现场协调交由监理公司负责。这 种模式适用于规模较大、管理比较成熟的企业。优点是管理集中，分 工明确，人员精干，但由于项目上无实际的决策权，又要面对多个部 门的管理，往往感到无所适从，影响决策的速度和效率，另外也会有推 诿、扯皮等现象。为了解决项目有责无权、提高决策速度和效率的问题，可以采用项目 发展经理制,基本架构相同，
5、只是将部门的一部分权力下放给项目的 发展经理，项目上适当增加人员，这样项目发生的许多问题可以直接在 项目解决，提高了效率和速度。但管理权就不如前者集中，而且项目 一多，人员也会比较臃肿.所以，在没有找到更好模式的情况下，宜在 集团公司一级设置专门协调、指导项目公司各项工作的综合管理部 门，其他部门都不得对项目乱下指令，避免造成令出多门、多头管理 的局面.(2)项目公司制:以项目为整体运作的模式，其架构有的以部门设置， 有的以组别设置。这种模式适用于合资(联营)项目及刚刚起步的房 地产企业，特点是管理权集中，层次少效率高.但一个企业内发展项 目多以后，此模式存在着明显的决策分散、人力资源浪费、管
6、理混乱、 难以形成凝聚力等问题，更为严重的是项目公司、开发公司与集团公 司之间的人事关系、等级关系会比较复杂，处理得不好，会在企业内 部形成对抗和内耗，为以后的发展埋下地雷.企业组织结构的设计是企业管理永恒的课题之一，它将随着企业内外 环境的改变而改变。企业组织结构的设计涉及到方方面面的因素，看 似简单，实则不易，理论上有时候说得通，操作起来却往往因为人的 感情而留下尾巴.而且，任何东西都不是一成不变的，今天帮助企业 取得成功的模式和架构,在企业发展到一定规模之后，反而会形成一 种约束和牵制.另外，成功的企业也并不意味着其组织架构和管理模 式就是科学合理的,决策者和主要管理者的个人影响力也许会弥补企 业的某些不足，人的主观力量是不容忽视的，同样的材料，同样的操 作方式，同样的厨房工具，但是不同的厨师做出来的菜的味道仍然是 完全不同的.这是企业管理的奥妙之处。我们只能做到尽量合理，而 不可能做到完全合理。所以无论什么样的架构,什么样的模式，都需 要不断的修正和改良。
