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1、房地产企业特点资金密集。一个项目,少则几千万,多则几个亿甚至几十个亿,完 全是一种投资行为,所以,企业对资金的控制应高度集中。管理密集.随着社会分工越来越明确,涉及到房地产开发的各个环节几 乎都可以利用社会资源,如项目评估公司、策划代理公司、设计公司、 建筑公司、装饰公司、物业管理公司等,但这些资源如何有机结合起 来,发挥最大的优势为我所用,这就要求房地产企业在管理上加以集 中控制和协调.产品生产周期长.房地产项目从第一笔资金注入到项目施工、入伙,短 则一两年,长则三四年,因此,天、地、人等可变因素较多,要求对变化 的情况反映灵敏,反馈要迅速,所以管理层次要尽可能减少。生产环节多。从投资评估到
2、营销策划、规划设计、工程建设、物业管 理,房地产项目的开发过程环节较多,而且每个环节互相制约,因此, 应强调对过程的高度控制。高风险.投资其实就是在未知结果的活动中寻求利益,这就意味着风 险,目前房地产行业竞争十分激烈,市场瞬息万变,政策不断调整,风 险较高,因此,应强调对风险的预测预控和规避。2、房地产企业组织架构设计观点:管理权要高度集中,特别是资金和人员应统一调度和管理.管理结构要扁平,尽可能减少中间管理层次.专业化分工,按照项目开发过程设置相应的职能部门,按照公司的运 行管理体系设置相应的综合部门。职能部门的管理层次要高,人员要精干.尽量能由社会机构完成的工作 就不要自己组织一个班子自
3、己做,职能部门应该更侧重于按照合同进 行计划、监督、管理、协调、沟通、预测、反馈、总结.在部门设计时,应偏重于对市场的研究、项目的策划和规划设计等环 节进行综合性管理。工程管理部门宜配合和监督监理单位对施工企业 进行有效管理。3、房地产企业组织结构形式分析:房地产企业的组织结构除遵循组织设计理论以外,还要受到企业背 景、发展历史、企业文化、发展规模、管理风格的影响,所以组织结 构的形式和运作模式各有差异,没有一个最佳的固定模式可以照搬. 但常见的房地产企业组织结构形式有以公司整体运作项目的公司制 和以下项目为整体运作的项目公司制,其中前者具体到项目的管理又 可分为项目代表制和发展经理制。(1)
4、公司制:以公司整体运作项目的模式,其架构由公司职能部门和 项目组成.在项目代表制中,项目是公司的代表机构,没有决策权,是 一个偏重于工程管理的执行机构,其主要职责是协调整个项目的发展 计划、管理设计变更、工程管理(质量、成本、进度、安全)、物资 管理,也有的将工程的质量、进度、现场协调交由监理公司负责。这 种模式适用于规模较大、管理比较成熟的企业。优点是管理集中,分 工明确,人员精干,但由于项目上无实际的决策权,又要面对多个部 门的管理,往往感到无所适从,影响决策的速度和效率,另外也会有推 诿、扯皮等现象。为了解决项目有责无权、提高决策速度和效率的问题,可以采用项目 发展经理制,基本架构相同,
5、只是将部门的一部分权力下放给项目的 发展经理,项目上适当增加人员,这样项目发生的许多问题可以直接在 项目解决,提高了效率和速度。但管理权就不如前者集中,而且项目 一多,人员也会比较臃肿.所以,在没有找到更好模式的情况下,宜在 集团公司一级设置专门协调、指导项目公司各项工作的综合管理部 门,其他部门都不得对项目乱下指令,避免造成令出多门、多头管理 的局面.(2)项目公司制:以项目为整体运作的模式,其架构有的以部门设置, 有的以组别设置。这种模式适用于合资(联营)项目及刚刚起步的房 地产企业,特点是管理权集中,层次少效率高.但一个企业内发展项 目多以后,此模式存在着明显的决策分散、人力资源浪费、管
6、理混乱、 难以形成凝聚力等问题,更为严重的是项目公司、开发公司与集团公 司之间的人事关系、等级关系会比较复杂,处理得不好,会在企业内 部形成对抗和内耗,为以后的发展埋下地雷.企业组织结构的设计是企业管理永恒的课题之一,它将随着企业内外 环境的改变而改变。企业组织结构的设计涉及到方方面面的因素,看 似简单,实则不易,理论上有时候说得通,操作起来却往往因为人的 感情而留下尾巴.而且,任何东西都不是一成不变的,今天帮助企业 取得成功的模式和架构,在企业发展到一定规模之后,反而会形成一 种约束和牵制.另外,成功的企业也并不意味着其组织架构和管理模 式就是科学合理的,决策者和主要管理者的个人影响力也许会弥补企 业的某些不足,人的主观力量是不容忽视的,同样的材料,同样的操 作方式,同样的厨房工具,但是不同的厨师做出来的菜的味道仍然是 完全不同的.这是企业管理的奥妙之处。我们只能做到尽量合理,而 不可能做到完全合理。所以无论什么样的架构,什么样的模式,都需 要不断的修正和改良。