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1、word第一章 概述重点1、战略管理与职能管理的区别与联系了解战略管理：是指管理理论中最高层次的管理，它不仅要以管理根底和职能管理为根底，还融合了政治学、法学、社会学、经济学等方面的知识。职能管理：是指将管理根底与特定的管理职能相结合，以提高一个组织中职能效率。主要包括生产运营管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、研发与开发管理等。职能管理是将管理根底与特定的管理职能相结合，以提高组织职能部门的效率。它主要包括生产管理、 市场营销管理、财务管理、人力资源管理、研究与开发管理、贸易管理等。职能管理是从企业局部的角度来考虑问题的，如何将企业的各个职能局部协调一致，需要企业战略管理发挥作用，战
2、略管理的整合性是其区别与职能管理的最重要一点，它从企业整体的、全局的角度，综合运用职能管理理论，处理涉与企业整体的和全面的管理问题，使企业的管理工作达到管理的整体最优水平。2、战略管理的目的识记战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续开展3、战略的5P概念识记、理解并应用明茨伯格提出企业战略是由五种规X的定义阐述的,即计划(Plan)、计谋(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective)，这构成了企业战略的“5P。战略是一种计划：它是一种有意识的有预计的心动程序，是一种处理某种局势的方针。根据这个定义，战略具有两个根本特征：1战
3、略是在企业发生经营活动之前制定的；2战略是有意识、有目的地开发和制定的计划。战略是一种计谋：指在特定的环境下，企业将战略作为威胁和战胜竞争对手的一种具体手段。战略是一种模式：是为了实现战略目标而进展的重要决策、采取的途径和行动以与对企业主要资源有效配置的一种模式。战略是一种定位：是一个企业在自身环境中所处的位置或在市场中的位置。战略是一种观念：即所有战略都是一种抽象的概念，是人们思维的创造物，是一种精神产物。4、战略的层次P32识记、理解并应用公司战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相
4、互协调；经营战略业务层战略,它是在公司层战略的指导下，如何在某个特定市场上展开成功的竞争制定的战略计划，是企业内各主要职能部门的短期战略计划。职能战略，属于企业运营层级得战略，主要涉与企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。5、战略管理的过程与性质识记、理解并应用战略分析：对企业的战略环境进展分析、评价，并预测这些环境未来开展的趋势，以与这些趋势可能对企业造成的影响与影响方向。战略选择：战略选择的实质就是战略决策过程，即对战略进展探索、制定以与选择。战略实施：企业的战略方案确定后，必须通过具体化的实际行动，才能实现战略与战略目标。由图可知，战略管理是
5、一个的动态的、循环往复的、不连续的过程。战略管理的性质：战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续开展。6、战略管理者包括谁？主体是谁？识记董事会高层管理者中层管理者战略管理部门智囊团非正式组织的领导战略管理者是企业战略管理的主体。7、战略经营单位了解首先是于20世纪70年代在美国通用公司中开展起来的。是大型企业内部的单位，是从事经营活动的最根本的独立事业单位，它为同一市场或不同的市场提供某种产品和服务。要建立一个战略经营单位，必须符合如下标准：一个战略经营单位要有具体的任务，即
6、要有自己的经营X围。在经营X围内要有自己的市场，并在这个市场X围内能鉴别出同行业的竞争者。要有独立性，也就是说各个战略经营单位之间在市场、任务等方面不能重叠，相互之间也不能有很强的依赖性。一个战略经营单位的经理人员必须全权控制此经营单位的活动。法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能，并对每一个职能都进展了相应的分析和讨论。泰罗是美国古典管理学家，科学管理理论的主要倡导者，被后人尊称为科学管理之父，著有科学管理原理。第二章-企业外部环境分析一企业外部环境的分类与其特征了解分类：产业环境：是企业微观的外部环境，直接影响企业的生产经营。外部环境因素直接或间接地或潜在的对企业产
7、生作用或影响，这一类外部环境被称为企业的宏观外部环境。一般来说，包括：政治-法律因素，经济因素，社会-人文因素和技术因素。特点：企业外部环境的唯一性。虽然每个企业在其经营活动中都处于与外部环境的动态作用中。但是对每个企业来说，它面对的外部条件都是唯一的。任何企业都不会处于一个永恒不变的外部环境中，企业的外部环境总处于不断变化的状态之中通过两个方面考察：一是看环境的新奇性；二是看环境的可预测性外部环境的复杂性。是指企业在进展外局部析时所应当考虑到的环境因素的总量水平。二PEST分析识记、理解并应用政治-法律因素Politics是对企业经营活动具有现存和潜在作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经
8、营活动加以限制和要求的法律法规。经济因素Economy是指国民经济开展的总概况，国际和国内经济形式与经济开展趋势，企业所面临的产业环境和竞业争环境等。主要包括：A:宏观经济的总体状况，企业所在国家或地区的经济开展形势B:中央银行或各专业银行的利率水平、劳动力的供应失业率、消费者收入水平、价格指数CPID的变化通货膨胀率、生产者价格指数PPI、制造业采购经理人指数PMI、服务业采购经理人指数等的变化情况等。这些因素将影响到企业的投资决策、定价决策以与人员录用政策等。C：产业集群的存在与否对于一个地区的竞争力具有重要影响。社会-人文因素Society包括社会文化化、社会习俗、社会道德观念、职工的工
9、作态度以与人口统计特征等。变化中的社会因素影响社会对企业产品或劳务的需要，也能改变企业的战略选择。技术因素Technology技术因素不但指那些因其时代变革的发明，还包括与企业生产有关的新技术，新工艺、新材料的出现，以与开展趋势和应用前景。技术的变革在为企业提供机遇的同时，也对它形成威胁。三 五力模型识记、理解并应用根据波特的观点，一个行业中的竞争，远不止在竞争对手中进展，而是存在五种根本竞争力量。行业新进入者的威胁决定进入障碍大小的因素：规模经济产品差异优势资金需求转换本钱销售渠道与规模经济无关的本钱优势现有竞争者之间的竞争程度经常采用的竞争手段：价格战、广告站、引进产品以与增加对消费者的服
10、务和保修。在如下情况下，企业之间的竞争会变得激烈化。有众多或势均力敌的竞争者行业增长缓慢行业具有非常高的固定本钱或库存本钱行业的产品没有差异或没有行业转换本钱行业中的总体生产规模和能力大幅度提高竞争者在战略、目标以与组织形式等方面千差万别行业对企业的兴衰至关重要退出行业的障碍很大替代产品的威胁是指那些与本行业的产品有一样功能的其他产品。替代品的价格如果比拟低那么它投入市场就会使本行业的产品价格上限只能处在比拟低的水平，这就限制了本行业的收益。替代品的价格越具有吸引力，这种限制作用就越结实，对本行业构成的压力也就越大。购置商的讨价还价能力购置商有可能要求降低购置价格，要求高质的产品和更多优质的服
11、务，其结果是使得行业的竞争者们互相竞争，导致行业利润下降。在如下情况下，购置商有较强的讨价还价能力。购置商相对集中并且大量购置购置的产品占购置商全部费用或全部购置量中很大比重从该行业购置产品属于标准化或无差异的产品。购置商的行业转换本钱低购置商的的利润很低购置商有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向销售者的产品对购置商的产品质量或服务无关紧要购置商掌握供应商的充分信息供应商的讨价还价能力供应商的威胁手段一是抬高供应价格；二是降低供应产品或服务的质量。从而使下游行业利润下降。在如下情况下，供应商有较强的讨价还价能力。供应行业有几家公司控制，其集中化程度高于购置商行业的集中程度。供应商无需与替代产
12、品进展竞争。对于供应商来说，所供应的行业无关紧要。对于购置者来说，供应商的产品是很重要的生产投入要素。供应商的产品是有差异的，并且使购置商具有很高的转换本钱。供应商对购置商行业来说构成很大的前向一体化威胁。四战略集团了解指一个产业内执行同样或者类似战略并具有类似战略特征的一组企业。五竞争对手分析模型的内容识记竞争对手是企业经营行为最直接的影响者和被影响者。根据波特对竞争对手的分析模型，对竞争者的分析有四种诊断要素。一、竞争对手的长远目标经营单位的目标母公司与经营单位的目标竞争对手的假设竞争对手对自己的假设竞争对手对产业中其它公司的假设竞争对手的现行战略列出每个竞争对手现行战略的清单。竞争对手的
13、能力核心能力增长能力快速还击能力适应变化的能力持久力第三章 企业内部条件分析重点1、资源根底理论概述了解 20世纪80年代兴起的企业资源根底理论认为最重要的超额利润源泉，是企业长期积累形成的独特的资源与不可模仿和难以替代的竞争力。2、有形资源、无形资源的概念和内容识记、理解并应用企业资源是企业竞争的根底是指企业所能控制或拥有的有效要素的总和。企业竞争优势的取得，依靠的是企业独特的资源，更多的蕴含于企业的无形资源之中。企业资源按其特点可以分为两大类，一类是有形资源，如土地，建筑物，工厂设备等另一类是无形资源，包括商标，专利，工业知识产权合同协议商业秘密，声誉，技术和市场营销诀窍商业交易网络，企业
14、文化等3、核心能力的应用与判断标准识记、理解核心能力是企业持久竞争优势的源泉，有价值的，独特的，难以模仿的，不可替代的企业能力才是企业的核心能力。企业核心能力的评价标准:有价值的能力，核心能力给顾客带来的价值应是核心的价值。从某种意义上而言，顾客才是决定什么是核心能力的最终裁判。独特的能力，这种能力是靠企业自身通过不连续的学习，创造提高而逐步建立起来的难以模仿的能力不可替代的能力如果两种不同的题，资源和能力在执行一样战略的情况下，能分别产生价值，那么他们就称作战略的对等资源。企业核心能力分析的内容:主营业务分析即要分析企业是否有明确的主营业务企业优势是否表现在主营业务上。一个企业假设没有明确的
15、主营业务，经营内容过于分散如此很难形成核心能力。核心产品是核心能力与最终产品之间的有形联结，是决定最终产品价值的部件和组件。当今企业间的核心能力竞争主要表现为四个层次。第一层次，开发与获取构成核心能力的技能与技术之争。第二层次，整合核心能力之争，第三层次，扩大核心产品份额之争第四层次扩大最终产品的份额之争。4、价值链分析法识记、理解并应用价值链法由波特提出，他认为企业的生产是一个创造价值的过程，企业的价值链就是企业所从事的各种活动-设计，生产，销售，发运以与支持性活动的集合体。对于消费者来说，一个价值链显示了产品生产的整体价值，它是由价值活动和边际利润两局部组成的。根本活动要素包括进料后勤，生产，发货后勤，销售，服务。支持性活动要素包括采购。技术开发，人力资源管理，企业根底设施。产品或服务的价值不仅取决于制造和生产环节也取决于企业之外的活动与价值链上的活动，因此企业需要具备管理价值链更像活动之间联结的能力。5、经验效益法识记
