明确职责分工的好处

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1、明确职责分工的好处明确职责分工的好处篇一:组织化分工的优缺点 组织化分工的优缺点:专业化分工的好处是不容置疑的，如有利于提高人员的工作熟练程度有利于减 少因工作变化而损失的时间，有利于使用专用设备和减少人员培训的要求，以及扩 大劳动者的来源降低劳动成本等。但职位设计的过于狭隘不可避免地会带来负面的 影响 扁平结构的优缺点:扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系，信息纵向流通快， 管理费用低，而且由于管理宽度大，被管理者有较大的自由性和创造性，因而有满 足感同时也有利于选择和培训下属人员，但由于不能严密地监督下级，上下级协调 差，管理宽度的加大，也增加了同级间相互沟通的困难 高耸结构

2、的优缺点:高耸结构具有管理严密，分工细致明确，上下级易于协调的特点，但层次越 多，带来否定问题也越多。这是因为，层次越多，需要的从事管理的人员越多，彼 此之间的协调工作也急剧增加，相互扯皮的是层出不穷，管理所消耗的时间与精力 也自然增加，管理层次增加，会使上下级的意见沟通和交流受阻，最高层管理者所 要求实现的目标，所制定的政策与计划，不是下层不能理解，就是层层传到基层增 多后，上层管理者对下层管理者的控制变得困难，易造成一个单位整体性的破裂。 同时由于管理严密，影响了下级人员的积极性与创造性。部门划分的方法:a 按人数划分 b 按时间划分按职能划分是最普遍采用的一种划分方法 d 按地理 位置来

3、划分，其目的是调动地方、区域的积极性，谋求取得地方化经营的某种经济 效果e按服务对象划分，即按组织服务对象类型来划分部门f按设备划分，这种划分的优点在于充分发挥设备的效率g在一些组织中，也常有按市场营销渠道，按字母等来划分部门的方法部门划分的原则:部门划分应遵循分工原则，具体原则如下:a力求最少b组织结构应具有弹性确保目标的实现d指派平衡e检查部门分设 直线型组织结构:直线型组织结构又称单线型组织结构它是最早使用 1组织中每一位管理者对其下属有使用的一种结构类型，也是最为简单的一种类型a特点：? 2组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个人”?3管理者在其直接职权？管辖的范围内，

4、有绝对的职权或完全的职权b优点：结构比较简单缺点;在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所以管理职能 都集中由一个人承担，是比较困难的，每个部门基本上只关心本部门的工作，部门 间协作差。职能型组织结构：又称多线性组织结构，它与直线型组织结构不同，它的特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，即在上层主管下面设立职能机 构和人员，把相应的管理职责和权力交给这些机构，各职能机构在自己业务范围内 可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。优点;具有适应管理工作分工较细的 特点。能够充分发挥职能机构的专业管理作用，由于吸收专家参加管理，减轻了上 层管理者的负担，使他们有可能集中注

5、意力以实现专自己的职责缺点：由于实行多头领导，妨碍了组织的统一性指挥，容易造成管理混乱，不利于明 确划分职责与职权;各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，不能很好地配 合，横向联系差在科学技术迅速发展，经济联系日益复杂的情况下，对环境发展变 化的适应性也差，不够灵活，强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不 利于培养上层管理者直线职能参谋组织结构：直线职能参谋型组织结构了直线参谋型组织及职能组织的特点，它是在某些特殊的任务上授予职能参谋人员一定的权力，这部分权力由非直线人员来行 使，指挥下属直线人员，并对他们的直线主管负责，参谋部门若与下属直线部门产 生矛盾时在，则由上层直线管理者协

6、调解决.矩阵结构优点:是灵活性、适应性强。它是按照一定任务的要求，把具有多种专 长的有关人员调集到一起，既便于沟通意义，又易于接受新观念、新方法，同 时，由于所有的成员都理解整个工作联起来，集思广益，推动项目方案的实现，它 有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作 缺点:由于项目小组是临时性的，所以稳定性较差，另外，由于小组成员要接受双重 领导，当两个不一致时，就会使他们的工作无所适从 授权的步骤:a 授权的第一步就是要将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得成果 b 授权的第二步是将完成任务所必需的职权授予下属授权的第三步就是要使下属承担 起对所接受的任务、成

7、果要求和职责的义务 有效授权的要求:a 要有善于接受不同意见的态度 b 要有放手的态度要允许别人犯错误 d 要善于 信任下级e要善于适度控制 集权制组织的特点：a 经营决策权大多集中在高层领导，中下层只有日常的决策权限 b 对下级的控 制较多，例如下级的决策前后都要经过上级的审核统一经营 d 统一核算 分权制组 织的特点：a 中下层有较多的决策权限 b 上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限在 统一规划下可独立经营 d 实行独立核算，一定的财务支配权 影响集权与分权的因 素：a 决策的重要性这也许是影响分权程度的最重要的因素 b 高层主管对一致性的 方针政策的偏好组织的规模d组织的历史e最高

8、主管的人生观f获取管理人才的难 易程度g手段h经营的分散化i组织的变动程度r外界环境的影响管理层的作用 包括方面:a 组织的管理当局必须明确组织的使命、愿景和价值观，设定组织的目标和战 略，并使之得到广泛的共享和认同 b 管理当局还必须对组织加以适当的构造和部署 以保证其战略的实现，要让每个人在组织中都要自己的位置 实现员工活性化的途 径:a营造促进活性化的文化b组织职位的成功设计也是实现活性化的重要途径选 拨合适活性化文化 d 对员工进行不懈的培训和教育 e 建立促进活性化的考核评价制 度 委员会管理的优点:a集思广益b协调防止职权过于集中d下级参与管理e加强沟通f代表集团利益 g 有利于管

9、理者的成长缺点:a耗费时间和成本高b妥协于犹豫不决职责分离d一个人或少数人占支配地位 董事会的主要职能是:a受托管理b决策企业公司的目标挑选总经理d核实计划与检查成果e批准预 算f维持公司长期稳定g通过有见解的咨询来检查计划与经营情况 正确地利用委 员会，必须重视几点:a权限与范围b规模的确定选择委员d议题的选择e主席的选择f决议案的审 核 组织变革的动因、认识、领域:动因: 组织的外部环境和内部条件的变化结构的变化构成了促使组织变革的两大方面 的力量。外部环境的变化如经济体制的改革，国家产业结构的调整，政府宏观经济 政策的改变，科学技术的发展引起的产品和工艺的变化如组织自身的成长，技术条 件

10、的变化，人员条件的变化，管理条件的变化等。不同认识:一种认识是将变革视为偶然发生的例外，这称为是变革的“风平浪静”观;另 一种认识则是将变革视为一种自然的状态，这称为是变革的激流险滩观 领域:管理者所能变革的领域或对象不外乎三种选择即: 结构、技术和人员。结构变革包括对组织的职权关系。协作机制、集权程度、 职位设计、管理跨度等因素的改变;对技术的变革包括对工作的流程、方法、设备 的改变;人员变革则是对员工的工作态度、期望、任职和行为的改变 领导者在变革 中的作用:a 领导者在变革中的作用无疑是至关重要很难想象涉及许多人的重大变革项目 会没有人领导和推动，这样的情况可以说是绝不仅有，但是，发挥领

11、导作用的方式 却有许多种。b一种比较容易使人们注目的情况是具有超凡的个人魅力的领导者。 这种领导者一般具有比较外向的个性，他们超凡魅力一般来说更容易激发人们的热 情。具有超凡魅力的领导者本人通常会表现出高度的自信和热情，他们常常会强烈 主张某种吸引人入胜有不同寻常的愿景有一些领导者尽管从个性上不如前一类领导 者那样醒目，但他们可能会对变革项目施加更为深远的影响。这类领导者能够持之 以恒地关注问题的重点，并善于以计划得当的方法来处理问题 d 要使变革顺利进行并取得成功，变革的推动者就必须 要充满自信，并具有强烈的个人动力，但同时还必须有足够的谦逊来听取人们的忧 虑和反对 e 高层管理者必须清楚自

12、己的使命之所在，他们必须与中低层管理者有所 区别，必须认识到“事必躬亲”并非美德 实现 实现六西格玛目标的六步法:a缺定你所提供的产品或服务是什么b明确你的顾客是谁，他们的需要是什么 为了向你顾客提供他们满意的产品和服务，你需要什么 d 明确你的过程 e 纠正过程 中的错误，杜绝无用功 f 对过去进行测量、分析、改进和控制、确保改进的持续进 行 人员配备的系统方法:系统的方法贯穿于学习研究管理学的始终，人员配备也不例外，组织目标和计 划是组织结构设计的依据现有的预期的组织结构决定了所需管理者的数目和种类。 通过对管理者的需求分析，在征聘、选拔安置和提升的过程中利用外部和内部的人 才来源，同时还

13、要对管理者进行考核、训练和培养。人员配备要求采取开放的系统 方法，这种方法要在组织内部贯彻，反过来又和外部环境有关。企业内部因素应予 以重视，没有适当的报酬，就不会保持吸引住优秀管理者。外部环境也不容忽视， 否则，就会阻碍组织正常发挥。可见人员配备的系统方法把人员配备与管理的其他 职能有机地联系成一体。AiV *篇二:关于各辩位的分工及职责 关于各辩位分工及职责的个人见解 一辩篇 毫无疑 问，辩论有辩和论两个方面，一部分人觉得一四辩偏论，二三辩偏辩。如果按照某 些说法辩是辩驳对方观点，论是论述己方观点的话，个人觉得，它不一定。 实际 上之所以大家会有这种感觉是因为，一四辩有陈词。但是有陈词不代

14、表就偏什么。 一辩的确略有偏论。但是二三四辩偏什么，看个人爱好。二三辩以论为主是有的 （而且还不少），四辩偏辩也是有的，比如 2001年那位无冕之王，胡建彪。 好了， 继续从一辩开始讲。 有人说对一辩最简单的要求:您脱个稿吧半脱也行啊是吧，还真不是。大家首先要明白一件事，脱稿不等于背稿。眼睛一睁就开始叽里咕噜的背，那样的方法还是不错 的。但是它的针对性呢，在正方一辩也许还不明显，但是反方一辩这点却是尤其要 注意，有的反方一辩明明都已经发现了对方明显的错误和立论针对性的时候，还是 只论述己方的观点，这就有点太僵化了。可能有的人会说时间有限制，只够阐述己 方观点，不能反驳对方立论。是啊，但请你注意

15、，咱不用你反驳对方立论，但至少 你要明白如何防御吧，至少说明对方论点的缺点吧，这就是一辩第一个不好做的地 方。 正方一辩是整场辩论的第一个发言者，他没有驳斥的对象，要做的只是把事 先准备好的稿子认认真真地念好。不过，如果能在念出最后一个字时，恰恰时间结 束的的牌子举起，可收到先声夺人之效。这一点也极难，纯属运气，所以不必强 求。更多的人都是看着时间板而做到的，这样的总是给人不完美的感觉。不过如果 能把念变成富有感情的陈述，就更好了。大家也都看过全辩或国辩的视频，那样的 比赛都是临场抽正反方的，所以同志们注意了，像蒋舸、樊登这样的一辩是拿着定 义和主线上场灵机应变的干说的，这才叫脱稿。 一辩还有

16、一项很重的任务，这个 任务叫深入浅出。辩论的理论是越深越好，但是你不能要求场下的观众也跟你一样 深，那叫扯淡，很少有观众能像辩手一样因为一个辩题而沉浸于一个方面一个星期 甚至更长。所以必然要深入浅出。让大家都懂，辩论本来就是一个比较小众的比赛 （这是实话，它不像打篮球那样，比赛方便且随时能参加），所以就希望各位一辩在 自己的一辩稿阐述的简单一点，有复杂的逻辑的时候，麻烦您打个类比举个例子， 至少听上去让人容易接受。 在新生杯赛制中，有盘问这个环节，虽然被盘问的人 是从一、二、四中选出来的，但是一辩被选中的几率极大，所以一辩需要做好抗盘的准 备。被盘问时要尽量克服紧张的心理，如果比赛准备得充分、辩题思考得比较深 入，对方只要发问，大致的意图应该是能知道的，一旦知道了对方的意图，直接拆 穿，再推翻。如果回答到一半被对方打断了，也不要着急，回答下一个问题是可以 对刚刚的回答进行补充或